閆 姝

一、企業(yè)實施全面預算的內容、原則及重要意義

（一）企業(yè)全面預算管理的內容

所謂全面預算管理是指企業(yè)以經營戰(zhàn)略規(guī)劃為目標，通過事先制定預算指標的形式，對企業(yè)采購、銷售、倉儲、資金使用等業(yè)務進行控制，以保證企業(yè)經濟業(yè)務按照企業(yè)目標進行并達到降低成本費用支出的目的。同時，在會計年末，企業(yè)通過對預算執(zhí)行差異進行分析，及時修訂預算指標，以規(guī)范企業(yè)成本費用支出活動。

（二）企業(yè)全面預算管理在執(zhí)行中應堅持的原則

1.全程性。所謂全程性原則是指全面預算管理工作不僅涉及年初預算指標的編制與預算執(zhí)行工作，而且還包括在年末對預算執(zhí)行差異進行分析、匯總，及時發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行中存在的不足并修訂預算指標等工作。

2.全員性。一是預算管理工作涉及企業(yè)所有業(yè)務管理部門，各部門通過編制部門預算指標后，將目標層層分解至部門所有員工，使每個工作人員均對預算執(zhí)行情況負責。二是預算管理工作不光是各部門獨立的工作，需要各部門之間通力合作，以提高預算管理工作效率及實現(xiàn)預算管理目標。

3.全面性。傳統(tǒng)意義上的預算只是對生產產量、銷售收入等日常經濟業(yè)務進行預算控制，而全面預算管理還應對企業(yè)資金籌集、投資分析、材料庫存保有量等活動進行控制，既保證企業(yè)生產經營的正常開展，又可提高企業(yè)資金使用效率。

（三）企業(yè)實施全面預算管理的重要意義

全面預算首先通過對外界市場影響因素進行充分分析，并以此作為預測年度利潤目標的依據(jù)。在確定了年度利潤目標預算后，企業(yè)應詳細對生產成本、銷售、費用、采購、現(xiàn)金流量等過程編制預算，并最終形成預計的資產負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表，以此作為控制企業(yè)當年各項收支的依據(jù)。企業(yè)通過實施全面預算及對預算執(zhí)行情況進行分析、評價，既可以發(fā)揮預算控制成本費用支出的作用，又可以使企業(yè)樹立節(jié)約成本的觀念，提高企業(yè)綜合競爭能力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出。

二、我國企業(yè)在實施全面預算管理中存在的問題

（一）全面預算管理觀念尚未完全形成

多數(shù)企業(yè)領導認為預算管理只是財務部門的份內職責，全部應由財務部門實施，未能強調各部門在配合、支持財務部門開展預算管理工作的作用，使個別部門在向財務部門提供預算編制依據(jù)時出現(xiàn)懈怠甚至是抵觸心理，嚴重阻礙著全面預算管理工作的順利開展。

（二）預算編制依據(jù)缺少科學性、準確性

目前，多數(shù)企業(yè)在編制預算前，未能將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標與全面預算管理目標相結合，造成編制的預算指標也缺少長遠規(guī)劃。同時，在編制預算前，未能對市場環(huán)境變化及外部影響因素，特別是本行業(yè)主要競爭對手、行業(yè)平均水平等情況給予必要的關注，造成編制的預算指標缺少一定的可操作性。

（三）未對預算執(zhí)行差異進行認真分析及修改預算指標

雖然多數(shù)企業(yè)可以按照預算管理制度編制預算，但企業(yè)只重視預算編制的科學性，未能對預算執(zhí)行給予必要的重視。個別企業(yè)未能在預算執(zhí)行過程中對月報、季報、半年報進行定期執(zhí)行分析，多數(shù)只在年終將年度預算金額與實際執(zhí)行金額進行簡單對比，未能針對具體差異進行有效、深入的分析，無法通過預算執(zhí)行分析揭示企業(yè)預算執(zhí)行中存在的漏洞及待改進的地方，長此以往，企業(yè)預算管理工作將脫離企業(yè)生產經營實際情況，無法發(fā)揮預算管理監(jiān)管、規(guī)范的作用。

（四）預算考核機制未能真正發(fā)揮激勵作用

目前，我國多數(shù)企業(yè)雖然制定了科學、詳細的預算指標體系，但并未能制定可行的預算考核指標和標準，造成企業(yè)在年終對預算執(zhí)行情況進行考核時存在考核內容不全面、考核結果不公平及考核流程不規(guī)范等問題，使企業(yè)制定的考核制度形同虛設，無法發(fā)揮考核機制在調動、激勵部門與員工參與全面預算管理工作的積極性，阻礙著全面預算管理工作作用的發(fā)揮。

三、解決我國企業(yè)全面預算管理問題的對策

（一）企業(yè)管理層及員工應積極參與全面預算管理工作

預算管理工作需要企業(yè)各個部門及全體職工共同參與，方能有效發(fā)揮預算管控、規(guī)范經濟業(yè)務的作用。因此，企業(yè)管理層應提高對全面預算管理工作的重視程度，通過明確崗位職責及考核機制等方式，督促企業(yè)各部門及全體員工積極執(zhí)行全面預算管理制度，提高企業(yè)全面預算管理的權威性。

（二）保證預算編制依據(jù)科學可行，并對外界影響因素給予關注

企業(yè)應保證制定的預算指標既與企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標相一致，也要充分考慮外部市場環(huán)境等影響因素變化，根據(jù)企業(yè)經營規(guī)模、組織架構及所存處的生產周期制定不同的預算管理目標，并及時根據(jù)市場環(huán)境變化與執(zhí)行分析結果調整預算指標。一是企業(yè)應清晰了解所處的發(fā)展階段及戰(zhàn)略目標，并將發(fā)展目標與企業(yè)預算編制目標相結合，避免預算執(zhí)行偏離企業(yè)戰(zhàn)略目標。二是企業(yè)應充分利用互聯(lián)網信息系統(tǒng)，及時了解市場動態(tài)，對政府宏觀政策、金融機構信貸條件及原材料價格變動等情況給予必要的關注，通過對外部影響因素進行分析、整理，及時調整企業(yè)預算指標，以保證企業(yè)預算指標具有一定的可操作性。

（三）及時對預算執(zhí)行差異進行分析并修改預算指標

企業(yè)應關注市場的動態(tài)，企業(yè)應建立外部影響因素預警機制，及時根據(jù)影響因素調整預算指標。同時，企業(yè)應定期將預算執(zhí)行結果與指標進行比較，及時發(fā)現(xiàn)在生產經營管理中存在的管理漏洞及偏差，并通過分析、整理后制定出可行的改進措施，保證企業(yè)預算目標得以實現(xiàn)。

（四）建立健全全面預算考核評價體制

首先，企業(yè)應建立預算管理考核機制，將預算執(zhí)行結果作為部門業(yè)績考核及員工績效發(fā)放參考標準，給予在預算管理工作中表現(xiàn)良好及嚴格遵守預算指標的部門一定的獎勵，以鼓勵企業(yè)各部門及員工參與全面預算管理工作的積極性。其次，企業(yè)在建立科學、規(guī)范的預算考核機制后，將政府宏觀調控、市場影響等不可控因素從考核結果中從剝離出去，以充分體現(xiàn)全面預算管理考核工作的公平性、透明性，促使企業(yè)管理層在對各部門及員工預算執(zhí)行結果進行考核時，可以只對部門、員工可控因素進行分析、考核，避免因外部因素影響造成考核結果失實，打消企業(yè)各部門及員工參與預算管理的積極性。最后，企業(yè)應將預算考核結果與員工的工資薪酬待遇掛鉤，以此促使企業(yè)各部門及員工能夠了解其在預算管理工作中的職責。同時，企業(yè)預算執(zhí)行考核應將短期考核與長期考核相結合，促使企業(yè)預算目標能夠圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標。通過對預算指標與預算執(zhí)行結果進行考核，一來可以對預算管理部門編制的指標給予一定的肯定，二來也可鼓勵部門及員工認真執(zhí)行預算指標及減少預算執(zhí)行差異。