萬恒

當(dāng)前，一些校長(zhǎng)開始有邏輯地推動(dòng)課程教學(xué)改革時(shí)，經(jīng)常面臨團(tuán)隊(duì)能力不足、工作績(jī)效低下問題，這一問題并非不能解決，關(guān)鍵還在于校長(zhǎng)溝通領(lǐng)導(dǎo)力能否促進(jìn)學(xué)校上下進(jìn)行有效溝通。

學(xué)校往往被視為一個(gè)“學(xué)習(xí)共同體”。校長(zhǎng)與一個(gè)家的“家長(zhǎng)”有很大的不同，權(quán)威、控制無法解決學(xué)校發(fā)展中的問題，而必須承認(rèn)教師的專長(zhǎng)和教師群體的專業(yè)水平——學(xué)校教師不是體力勞動(dòng)者，他們不應(yīng)該沉迷于簡(jiǎn)單重復(fù)的體力奉獻(xiàn)，而應(yīng)該是作為知識(shí)工作者，努力以“問題解決為中心”的任務(wù)導(dǎo)向。

校長(zhǎng)只有與教師合作好，在溝通中有效地表達(dá)和傾聽，才能將學(xué)校、服務(wù)對(duì)象、學(xué)生需求和教師期望結(jié)合起來，才能確保校長(zhǎng)在管理壓力加重的情況下，維系自身的專業(yè)角色。從這個(gè)角度而言，校長(zhǎng)既是行政領(lǐng)導(dǎo)又是學(xué)術(shù)帶頭人：作為管理的執(zhí)行官，校長(zhǎng)以成功的管理向上級(jí)主管部分負(fù)責(zé)；作為學(xué)術(shù)帶頭人，校長(zhǎng)是教師群體的領(lǐng)導(dǎo)。

圍繞“溝通八問”，從四個(gè)方面打破“溝通漏斗”

在學(xué)校，“良好的人際關(guān)系”如果不能根植于卓越的工作績(jī)效帶來的職業(yè)幸福感和與之相稱的理性和諧的工作關(guān)系，那么這種“脆弱的”人際關(guān)系只能帶來相互“和稀泥”的組織精神不良，這種“家文化”并不能真正促使教師成長(zhǎng)，只會(huì)令教師學(xué)會(huì)順從、耽于退縮，最終學(xué)校士氣瓦解，工作績(jī)效低下。因此，在這個(gè)需要不斷追求成長(zhǎng)的“學(xué)習(xí)共同體”中，校長(zhǎng)需要通過溝通從兩個(gè)方面發(fā)揮作用，一是對(duì)專業(yè)人員進(jìn)行管理和指導(dǎo)，二是領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)學(xué)校對(duì)學(xué)校內(nèi)外部的變化作出專業(yè)人員可接受的反應(yīng)。溝通，是通過校長(zhǎng)不斷追問、反饋、鼓勵(lì)，并引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)之間相互溝通，反復(fù)推動(dòng)行動(dòng)一反思一行動(dòng)，從實(shí)踐中獲得改進(jìn)，從而形成真正追求“讓平凡的人做不平凡的事”的學(xué)校文化。 校長(zhǎng)的溝通領(lǐng)導(dǎo)力，在學(xué)校深化課程改革的探索與實(shí)踐中極為重要。校長(zhǎng)的專業(yè)溝通首先體現(xiàn)在，有能力通過對(duì)教師、學(xué)生、家長(zhǎng)做一些問卷調(diào)查，基于問卷提供的數(shù)據(jù)，再進(jìn)行具體問題的訪談、追問；其次，與教師一起教研，觀察他們、傾聽他們，與他們不斷進(jìn)行對(duì)話。對(duì)話，始終能夠圍繞“溝通八問”，從四個(gè)方面打破“溝通漏斗”（人們?cè)谛闹凶哉J(rèn)為思考明確程度達(dá)到lOO%的東西，往往清楚表達(dá)JJn來的只有80%，而別人聽到的60%中，往往只有40%是聽明白的，落實(shí)到行動(dòng)中則往往只剩20%了），解放思想，打破行動(dòng)桎梏。這四個(gè)方面分別是：（1）密切關(guān)注對(duì)方，去“自我中心”化；（2）從客觀事實(shí)出發(fā)，保持中立態(tài)度和情緒；（3）積極傾聽，及時(shí)追問；（4）根據(jù)傾訴者需要提供可供借鑒的解決方案?！皽贤ò藛枴眲t分別是：（1）發(fā)生什么事情了？（2）你的感覺如何？（3）你想要怎樣？（4）那你覺得哪些或什么辦法比較好？（5）這些方法的后果會(huì)怎樣？（6）你決定怎么做？（7）你希望我做什么？（8）結(jié)果怎樣？

溝通是人們分享信息、思想和情感的過程。這個(gè)過程不僅包括口頭語(yǔ)言和書面語(yǔ)言，也包含形體語(yǔ)言、個(gè)人習(xí)氣和方式、物質(zhì)環(huán)境等賦予信息含義的任何東西。學(xué)者將溝通分為機(jī)一機(jī)溝通、人一機(jī)溝通和人一人溝通三種類型，學(xué)校最普遍存在的溝通是人一人溝通類型。

“人”始終是溝通活動(dòng)的核心，尤其是學(xué)校課程的深度改革，其基礎(chǔ)在于理解“人”，目標(biāo)直接指向“人”的培養(yǎng)。無論是校長(zhǎng)還是教師都應(yīng)該了解，溝通的過程并不是一個(gè)短暫性事件，而是一個(gè)持續(xù)不斷、動(dòng)態(tài)修正的過程。增進(jìn)了解的最好方法，就是一起交流、討論對(duì)彼此行動(dòng)的解讀和想法。正如施拉姆在《公共關(guān)系學(xué)》中指出的，“事實(shí)上，認(rèn)為溝通過程從某一點(diǎn)開始而到某一點(diǎn)終止，這種想法易使人誤解。溝通過程實(shí)際上是永無止境的”。一所學(xué)校，如果辦學(xué)效能低、教師集體倦怠，很大程度上是因?yàn)闇贤ú粫郴虿涣荚斐闪恕肮ぷ髅^(qū)”，帶來了問題不斷積壓的最終結(jié)果。任何學(xué)校，工作高效的背后必然是“智慧的開發(fā)”“問題的消失”。

如何以“溝通八問”化解“溝通盲區(qū)”

筆者以一個(gè)典型案例來進(jìn)一步說明，校長(zhǎng)在試圖提升教師團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效、推動(dòng)學(xué)校深度變革中遇到的問題，如何以“溝通八問”解決信息互換中發(fā)生的兩個(gè)層面、四個(gè)方面的“溝通盲區(qū)”。

我走進(jìn)一所正在推動(dòng)學(xué)校課程改革的學(xué)校。在調(diào)研巾，苦惱的校長(zhǎng)說，課程改革并不是一件想做就能做到的事情，我認(rèn)為教師應(yīng)該通過閱讀改變思維方式，接受課程并不等于教材的新課程觀。為此，本學(xué)期我專門開了一次全體教師大會(huì)，號(hào)召教師閱讀。我說了很多閱讀對(duì)學(xué)生、對(duì)課程改革、對(duì)教師專業(yè)成長(zhǎng)的重要性。半個(gè)學(xué)期過去了，我查訪了全校教師閱讀情況，結(jié)果令人悲觀。教師抱怨沒有時(shí)間，年級(jí)組長(zhǎng)或者教學(xué)副校長(zhǎng)抱怨組織不起來……要教師讀書真心不容易，但課程改革需要教師持續(xù)積蓄能量，以較高的工作績(jī)效推動(dòng)學(xué)校變革，但到底如何做到呢？

傷心的年級(jí)組長(zhǎng)說，校長(zhǎng)讓我們中層推動(dòng)閱讀活動(dòng)，但是不同學(xué)科都有各自的閱讀需要，還有興趣閱讀，到底誰(shuí)來管此事？我抓此事，無形中增加了工作負(fù)擔(dān)，為此影響了教學(xué)績(jī)效怎么辦？

繁忙的教師則說，我也認(rèn)為閱讀很重要，尤其現(xiàn)在我們要開展“選課走班”，學(xué)校要求教師開發(fā)校本課程。通過閱讀拓展思路當(dāng)然是必要的，但讀什么？讀的那些東西我們都不懂啊，再者我們平時(shí)的教學(xué)、學(xué)生管理、備課、批改作業(yè)、與家長(zhǎng)溝通……事情太多，時(shí)間、成績(jī)、家庭、學(xué)生、家長(zhǎng)等干擾因素太多。

學(xué)校關(guān)于課程改革背景下的教師閱讀行動(dòng)，最終草草了之。

具有高超溝通藝術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者都知道，溝通中的信息交換都發(fā)生在兩個(gè)層面。其一，關(guān)系向度，即用來表達(dá)相互之間的感覺，如處于控制或屈從，感到自在還是焦慮等。其二，內(nèi)容向度，即雙方明確討論的信息。優(yōu)秀的校長(zhǎng)都知道，溝通中的關(guān)系向度往往優(yōu)先于內(nèi)容向度，“苦惱”“隆責(zé)”“輕蔑且粗魯”的語(yǔ)言或身體語(yǔ)言，往往考驗(yàn)著溝通中的實(shí)質(zhì)內(nèi)容。

校長(zhǎng)要清晰，我們對(duì)彼此究竟有多重要，此事對(duì)誰(shuí)更重要；教師能做什么，而不是教師不能做什么。還要認(rèn)識(shí)到，學(xué)校必須是一個(gè)讓每個(gè)人的長(zhǎng)處都得到充分發(fā)揮的場(chǎng)所，即學(xué)校能夠尊重差異，重視個(gè)人優(yōu)點(diǎn)或長(zhǎng)處。人一人溝通模式最容易造成“溝通漏斗”。溝通盲區(qū)的產(chǎn)生受到組織結(jié)構(gòu)、心理因素、人際因素、溝通過程和信息技術(shù)等多重因素的共同作用。

基于此，分析本文案例，在溝通的關(guān)系向度上，不同團(tuán)隊(duì)對(duì)“閱讀”都帶有“情緒性判斷”乃至于對(duì)“課程改革”的抵觸，而校長(zhǎng)對(duì)教師很明顯帶有“苛責(zé)情緒”，這些主觀情緒加劇了校長(zhǎng)與年級(jí)組長(zhǎng)、中層與教師、校長(zhǎng)與教師之間的溝通不暢，因此我們應(yīng)避免在情緒很不穩(wěn)定（沮喪、狂喜等）的時(shí)候作出判斷或決策，因?yàn)橐坏┤藗兲幱诳裣病n郁或盛怒的狀態(tài)時(shí)，不可能進(jìn)行客觀、理性的思維活動(dòng)。就教師本身而言，“苦惱的校長(zhǎng)”應(yīng)該換位思考，無論是否推動(dòng)課程改革，教師必須首先專精于自己的學(xué)科教學(xué)，必須對(duì)自己的能力和工作素質(zhì)負(fù)責(zé)。從正式的組織形態(tài)來看，教師“隸屬”于某個(gè)學(xué)科教研組，而不是“閱讀會(huì)”或“閱讀俱樂部”，他們被迫忙于學(xué)校的“日常運(yùn)作”，即使知道“閱讀”應(yīng)該是一個(gè)特定的長(zhǎng)期任務(wù)，但是如果組織形態(tài)、績(jī)效評(píng)價(jià)上并沒有專業(yè)歸屬和相應(yīng)的評(píng)價(jià)，必然分散專注力，連疲于應(yīng)付都做不到。

相信每一所學(xué)校上下都會(huì)認(rèn)為，課程改革很重要，閱讀對(duì)改變觀念、學(xué)科發(fā)展、綜合素質(zhì)提升等很重要，但如果學(xué)校文化不夠和諧開放，教師處于長(zhǎng)期疲于應(yīng)付的狀態(tài)，校長(zhǎng)說得越“重要”，教師可能越聽不進(jìn)去。這并非是傾聽者的原因，因?yàn)槿藗冊(cè)谛畔⒔粨Q過程中，首先是聽自己想聽的，而不是聽對(duì)方所說的，這也是造成“溝通漏斗”的根本原因。在信息交流過程中，人們往往習(xí)慣于關(guān)注自我。此外，基于認(rèn)知的復(fù)雜性，對(duì)于“概念”“意義”的不同理解，人們總認(rèn)為自己才是正確的，容易執(zhí)著于“誰(shuí)正確”而不是“誰(shuí)的觀點(diǎn)正確”，也會(huì)錯(cuò)過聆聽他人觀點(diǎn)、糾正自我認(rèn)知的機(jī)會(huì)。

為了提高溝通中內(nèi)容向度上的清晰度、明確度，課程改革行動(dòng)之前，校長(zhǎng)首先要“想明白”，其次是“說清楚”，然后要“推動(dòng)橫向溝通”，鼓勵(lì)年級(jí)組長(zhǎng)與學(xué)科教研組長(zhǎng)，教師與教師、年級(jí)組長(zhǎng)或教研組長(zhǎng)與教師之間的溝通，目的是減少“溝通漏斗”帶來的層層弱化，對(duì)“課程”“課程觀”“課程改革”“閱讀”“專業(yè)成長(zhǎng)”等概念進(jìn)一步解釋或界定，相互明白對(duì)方想要表達(dá)的意思或目的，才能落實(shí)到行動(dòng)中。

此外，學(xué)校上下溝通無效，甚至產(chǎn)生了負(fù)面效應(yīng)，其重要原因還在于關(guān)于“閱讀”的溝通中，未能提供可供參考借鑒的問題解決之道。當(dāng)巾層、教師在訴說內(nèi)心的想法時(shí)，總會(huì)希望對(duì)方能為自己的困惑提供幫助，小到一句肯定和鼓勵(lì)，大到具體解決問題的步驟、方法。校長(zhǎng)作為學(xué)校學(xué)術(shù)帶頭人，首先應(yīng)該思考清楚，在課程改革背景下教師的閱讀類型、閱瀆內(nèi)容、閱讀數(shù)量與質(zhì)量及閱讀方法等，即使不能給予明確的指導(dǎo)，也應(yīng)該為此貢獻(xiàn)“專業(yè)人才”或組織教師研討，以激發(fā)群體智慧來闡釋目的、策劃具體行動(dòng)，作出最終決策。由于自我中心、情緒判斷和拒絕傾聽，所以他們的溝通無法為對(duì)方提供可供參考借鑒的問題解決之道，因而陷入了“以閱讀推動(dòng)課程改革中的教師專業(yè)成長(zhǎng)”的校本探索的“溝通盲區(qū)”。

打破“溝通盲區(qū)”的“三大要素”

溝通肓區(qū)無處不在，打破溝通盲區(qū)，需要校長(zhǎng)在行動(dòng)巾時(shí)時(shí)重視三大要素，給出恰當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)和反應(yīng)。

首先是溝通的情境，時(shí)間和地點(diǎn)常常影響溝通的有效性。校長(zhǎng)需要多進(jìn)行走動(dòng)式溝通，經(jīng)常的、友好的、不特別專注某個(gè)問題的、隨意的“走走看看”，無拘束地與教師、學(xué)生交談，主要目的是通過虛心傾聽弄清楚學(xué)校各種人的思想和意見。其次是審視清楚溝通的“目的”，因?yàn)槟康臅?huì)決定自己的選擇以及幫助對(duì)方的方式，如果目的是為在溝通中經(jīng)過“溝通八問”激發(fā)教師的思考，則必須克制自己的意見和見解，僅僅將自己當(dāng)作一塊“共鳴板”，相信教師的專業(yè)能力，讓對(duì)方自己思考作出決定。最后是“對(duì)他人的認(rèn)知”會(huì)影響行動(dòng)決策。與對(duì)方的熟悉程度、年齡、社會(huì)地位、性別等，都將影響溝通中雙方的判斷及行動(dòng)，提高或降低溝通的有效性。

我們?cè)倩氐缴衔陌咐?，校長(zhǎng)對(duì)于“課程改革”“閱讀與課程”“閱讀與教師專業(yè)成長(zhǎng)”等這些關(guān)鍵信息，是否思考清楚，表達(dá)是否簡(jiǎn)要透徹？隨后，可以以“溝通八問”進(jìn)一步加強(qiáng)價(jià)值、目標(biāo)、內(nèi)容、方法等方面的對(duì)話。

（1）發(fā)生什么事情了——關(guān)于學(xué)校課程改革，學(xué)校具體做了什么事情，請(qǐng)列舉三項(xiàng)或你印象最深刻的一項(xiàng)。（2）你的感覺如何——對(duì)于學(xué)校所做的這些行動(dòng)，你的感覺如何？比如，如果學(xué)校請(qǐng)了專家進(jìn)校，對(duì)課程與教學(xué)等開展了相關(guān)講座。那么就要追問教師，你對(duì)這些講座有什么感想、感悟，印象深刻的是什么？（3）你想要怎樣——學(xué)校采取的這些行動(dòng)與你想要的一致嗎？如果是一致的，你覺得還有改進(jìn)的空間嗎？（4）你覺得哪些或什么辦法比較好——如果學(xué)校采取的這些行動(dòng)與你所想的不一致，那么你想要的是什么？你覺得哪些更有效，有什么方式或方法可以推動(dòng)課程改革？（5）這些方式或方法的后果會(huì)怎樣——已經(jīng)采取的這些行動(dòng)，對(duì)學(xué)校、對(duì)教師團(tuán)隊(duì)、對(duì)你個(gè)人帶來了什么？具體體現(xiàn)在哪些方面？（6）你決定怎么做——學(xué)校關(guān)于課程改革的理念、評(píng)價(jià)、行動(dòng)策略等，你理解之后準(zhǔn)備怎么做？具體行動(dòng)是什么？（7）你希望我做什么——為了在未來的3-5年間通過課程改革實(shí)現(xiàn)學(xué)校持續(xù)發(fā)展，你希望我（專家、校長(zhǎng)）做些什么？有沒有如你所料？你的理解是什么？你或者團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)是什么？（8）結(jié)果怎樣——學(xué)校課程改革的結(jié)果怎樣，可以具體描述。結(jié)果是否如你所料，你的感受是什么？未如你所料，你的感受是什么？

在正式、非正式溝通情境中，通過“溝通八問”進(jìn)行專業(yè)溝通，其目的是要表達(dá)校長(zhǎng)的兩大核心“關(guān)切”。首先作出承諾，關(guān)心“人，的感受；其次才是關(guān)心“信息”，通過理解對(duì)方的行動(dòng)和言語(yǔ)證明對(duì)方的意見是重要的。校長(zhǎng)應(yīng)該通過“溝通八問”培育開放式、公開式溝通環(huán)境，創(chuàng)造一種建立相互信任和理解的環(huán)境，形成“合作、分享、尊重、激勵(lì)”的理性和諧的“學(xué)習(xí)共同體”，使學(xué)校教師習(xí)慣于自由表達(dá)他們的思想、意見和問題。在對(duì)話過程中，密切關(guān)注對(duì)方的感受，多用“你”開頭進(jìn)行提問，營(yíng)造平等、開放、公開的溝通氛圍。不管這些問題是屬于個(gè)人的還是與工作有關(guān)的，溝通雙方都能時(shí)刻保持中立客觀的態(tài)度，理性看待傾訴者拋出的問題，站在局外人的角度引導(dǎo)其挖掘自己內(nèi)心的真實(shí)想法，引導(dǎo)對(duì)方把困惑、問題說出來，把目標(biāo)界定清楚，把彼此的盲點(diǎn)暴露出來，以正式會(huì)議、非正式溝通等方式，尋找每個(gè)人的最佳解決方案。

學(xué)校作為一個(gè)教育專業(yè)“組織”，每一個(gè)知識(shí)工作者都有自己的專長(zhǎng)、各自的志趣，教師可以因?yàn)橐粋€(gè)個(gè)獨(dú)立的教室成為“孤獨(dú)的教學(xué)者”，也可以因?yàn)閷I(yè)發(fā)展、工作績(jī)效等目標(biāo)，成為彼此需要、彼此依賴的團(tuán)隊(duì)。作為領(lǐng)導(dǎo)者的校長(zhǎng)，其工作有效性的體現(xiàn)往往不是“直接控制”教師而是“間接激發(fā)”教師，如果校長(zhǎng)不能常常走人教師中，不能使得教師之間相互激發(fā)彼此的智慧，其管理就沒有有效性可言。因此，校長(zhǎng)的溝通領(lǐng)導(dǎo)力，對(duì)于取得學(xué)校工作績(jī)效和個(gè)人事業(yè)成功來說，都是至為重要的。