吳夢涵

海底撈要上市了。

2018年5月，海底撈向港交所遞交招股書。從最初的4張桌子、幾個員工，到現(xiàn)在5萬名員工、年營收106.37億元，海底撈走過了24年光陰，終于做成全球最大的中式餐飲連鎖品牌。

海底撈最值得稱道的是服務(wù)。各類連鎖、依賴人力的企業(yè)，都把它奉作人資標桿。就連科技型企業(yè)華為、小米也曾號召員工向海底撈學習。

“人”是管理體系中變數(shù)最大的元素。相比產(chǎn)品研發(fā)、品牌營銷、供應(yīng)鏈與股權(quán)頂層設(shè)計等方面，對人的成功管理才是海底撈最核心的競爭力。

張勇自述：去他的KPI

海底撈追求極致服務(wù)。2017年，其員工成本達到31.2億元，占整體成本29.3%；單店配備100～150名員工，在行業(yè)內(nèi)屬于較高水平。

但與其他勞動密集型企業(yè)類似，海底撈在員工管理與考核方面走過許多彎路。

海底撈曾癡迷于KPI。創(chuàng)始人張勇總結(jié)，KPI不是越細越好，有了管理與被管理，人的行為往往會失常。

我們曾規(guī)定，客人杯子里的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分（服務(wù)人員考核分）。

結(jié)果，客人說豆?jié){不喝了，但服務(wù)員一定要加上；只要有客人來，都送一塊眼鏡布。最搞笑的是手機套，客人說不用、真的不用，但服務(wù)員趁客人不注意也要把手機抓過來套上，因為不套會被扣分。

張勇總結(jié)，每一個KPI指標背后，都有一個復仇的女神在某個地方等著你。

后來，他們將服務(wù)人員考核從服務(wù)細節(jié)調(diào)整為翻臺率，因為“翻臺率高能從側(cè)面證明服務(wù)好，翻臺率高也代表能賺錢”。

有一天，在電梯間里，聽到一個四川人跟另外幾個四川人講：“我要讓你們見識一下在北京的四川火鍋有多牛逼，你不訂是絕對沒位置的！你訂了座晚去幾分鐘，也是沒位置的！”我很納悶，怎么晚幾分鐘就沒位置呢，這不是侵犯客戶利益嗎，故意讓客戶不滿意嗎？

后來內(nèi)部一問才知道，問題出在考核指標。預訂的客人不一定準點來，但現(xiàn)場還有客人在排隊?？张_等候你的話，翻臺率就少了一輪。

翻臺率考核讓張勇“崩潰”了，找不到考核的指標了。

經(jīng)過長時間的思考，張勇提出一個觀點：在餐飲行業(yè)里，真正起決定性作用的不是KPI硬性指標，而是許多不具體的柔性指標?？蛻魸M意度不能用硬性指標去衡量，但是可以被人們感知。

海底撈最終選擇了去掉所有KPI，轉(zhuǎn)而派出1 800名“神秘人”進行現(xiàn)場“感知考核”。所有的門店都會形成ABC三種評價：A級是要表彰的，B級“你就在這兒待著”，C級需要輔導?！暗俏也粫勰沐X，會給你一定的輔導期，超過輔導期依然干不好，這個店長就要被淘汰?！?/p>

除此之外，張勇在海底撈引入“計件工資”制度，員工干得越多，工資越多。

計件工資的反面，就是依靠“親情管理”“情懷管理”感動員工。張勇在管理實踐中發(fā)現(xiàn)，后者不能對抗“非正式組織”帶來的無形壓力。

一個員工在那使勁擦玻璃，其他員工都在聊天。擦玻璃的員工說，大家加把勁吧。其他人卻說，“你先進嘛”。那哥們一下就不吭聲了。

先進員工可能拿了獎狀或者一點獎金，但是他要承受非正式組織帶來的無形壓力。

我見過一個小伙子，干得很起勁，想要提拔他。結(jié)果經(jīng)理說不用提，他已經(jīng)辭職走了。真相就是，吧臺的小姑娘已經(jīng)明確告訴他了：“不要在這兒這么表現(xiàn)了，我已經(jīng)有男朋友了?！?/p>

張勇對“非正式組織”的負面效果深有感觸：“我想了那么多激勵措施，做了那么多親情化舉動，還跟他們講情懷和夢想，結(jié)果卻輸給了一個前臺小妹。”

既然如此，計件工資則可以避免一些“非正式組織”帶來的負面?！懊總€人干多少你就掙多少，一下就簡單了。”

無論是去掉KPI，還是搞計件工資，張勇始終在強調(diào)管理有模式、無定式，講嚴謹性，也講藝術(shù)性。這一切繞不開人性，把員工當人看，才能把服務(wù)做到極致。

成就店長就是成就海底撈

2016年，海底撈重組了內(nèi)部結(jié)構(gòu)，將人員分為四個部分，包括總部、教練、抱團小組、餐廳。

總部

總部有效地管控餐廳管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，包括食品安全、供應(yīng)商選擇及管理、法律、資訊科技、財務(wù)及餐廳擴張戰(zhàn)略。

在餐飲企業(yè)，管理門店決定門店存活率，新開門店決定營收規(guī)模，而其中的關(guān)鍵角色就是店長。在教練、抱團小組、餐廳的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，海底撈都強調(diào)了店長角色的作用。

教練團隊

店長在管理餐廳日常營運方面高度自主且靈活，并且以其選擇的教練組為餐廳提供指引及支持。

海底撈的多數(shù)教練曾擔任店長或擁有在餐廳工作的豐富經(jīng)驗，部分為全職教練，而其他亦可能在總部擔任部門主管。目前，海底撈共設(shè)13個教練。

教練組在新店開拓戰(zhàn)略、員工發(fā)展及晉升、績效評估、工程、產(chǎn)品開發(fā)等為餐廳提供支持服務(wù)，并且直接向首席運營官報告。

抱團小組

公司一般要求區(qū)域內(nèi)餐廳與其鄰近餐廳形成一個“抱團小組”。它們通常包括5～18家餐廳（通常以存在師徒關(guān)系的門店為主），并以有能力的店長（通常是小組內(nèi)各門店店長的師傅）擔任“組長”。抱團小組內(nèi)餐廳互幫互助，拓展及經(jīng)營新店，并進行落后店的輔導。

海底撈目前已成立37個抱團小組，涵蓋超過300 家餐廳。

餐廳層面

餐廳的日常營運由店長管理，負責員工考核及晉升，并獲鼓勵挖掘有才干的徒弟成為店長，支持自下而上驅(qū)動的擴張。同時，店長要負責每天檢查餐廳的營運情況，處理客戶投訴及緊急情況，每周召開員工會議并審查財務(wù)及績效指標。

按照要求，店長必須執(zhí)行公司制定的一套規(guī)則，這些規(guī)則主要涉及人力資源管理、食品安全、現(xiàn)金管理及新餐廳開發(fā)。除該規(guī)則外，于經(jīng)營餐廳方面，店長擁有高度的自主及決策權(quán)。

負責單店日常經(jīng)營、參與制定區(qū)域經(jīng)營策略、培養(yǎng)及選拔新店長，海底撈對店長的倚重超出餐飲企業(yè)平均水平。

這源于“銷售冠軍模式”。店長就是銷售冠軍，放大銷冠的經(jīng)驗與方法論，并廣為復制，就是“成功模板”的標準化與復制——不但成就一個店的業(yè)績，也能成就其他所有被復制店的業(yè)績。

基于上述思路，海底撈把總部最重要的工作“新店拓張”也主要交付給一線店長負責，這在餐飲行業(yè)頭部公司里頗為獨特。

拓展計劃、選址及發(fā)展

公司鼓勵店長向總部提交新餐廳提案，包括后備店經(jīng)理、建議餐廳員工團隊及潛在餐廳選址。店長一般會在與其抱團小組進行內(nèi)部討論及規(guī)劃后呈交此等新餐廳提案。

公司總部與戰(zhàn)略拓展教練組一起對店長的新餐廳提案進行評估及管理整體戰(zhàn)略拓展，并要求店長每2年開設(shè)一家新餐廳。此外，亦從以下方面考慮積極尋求開設(shè)新餐廳，如可用的經(jīng)營新餐廳的后備店經(jīng)理（該等人員大部分為內(nèi)部培養(yǎng)）、新市場的潛力等。

同時，海底撈對店長的薪酬設(shè)計分為A、B兩種：

A：自己所管理餐廳利潤的2.8%；

B：自己所管理餐廳利潤的0.4%+徒弟管理餐廳利潤的3.1%+徒孫管理餐廳利潤的1.5%。

一般情況下，店長都會選擇B方案。這樣的薪酬設(shè)計看似簡單，實際卻直擊人性的本質(zhì)——“徒弟”的努力奮斗有直接回報，即成為新的店長，為此“徒弟”必須與“師傅”一起努力提高老店的業(yè)績，爭取從“神秘人”那里拿到A評級。店長作為“師傅”培養(yǎng)“徒弟”，也有直接的回報，培養(yǎng)的新店長越多薪酬越多，“徒弟 ”的“徒弟”越多薪酬也越多。

因此，海底撈不存在嚴重的“員工競爭”問題。同時，員工自發(fā)帶有拓張意識，店長更希望培養(yǎng)新店長，而不是自己出去創(chuàng)業(yè)搞新火鍋店。

店長晉升之路

從一名拿計件工資的新人員工，到能拿“兩級返利”的新店長，海底撈設(shè)計了一套自下而上的員工培訓制度。

門店就是一所“技校”，每位員工剛?cè)肼殻蜁环峙湟幻Y深員工進行輔導。他們需要從初級的雜工、清潔工做起，逐漸積累經(jīng)驗并接受額外培訓。

如一切順利，初級員工會升級為中級員工，包括洗碗工及備菜員；高級員工，包括服務(wù)員及食品安全人員。從高級員工起，員工擁有給客戶免單的權(quán)利。

從高級員工到店長，還需7個步驟，平均耗時4年。

第一步，師傅提名，內(nèi)部培訓；

第二步，考試；

第三步，擔任并勝任至少10個崗位；

第四步，前往“海底撈大學”參加培訓，接受總部評估（海底撈大學是一個流動的班級，一次開班約30～40個學員，主要講制度和案例）；

第五步，升為大堂經(jīng)理；

第六步，店長提名大堂經(jīng)理，再度接受“海底撈大學”培訓，再次接受總部評估；

第七步，成為儲備店長。

當員工成為新店長，就可以去“開疆拓土”。海底撈每開一家新店，主要由老店長以及儲備店長提出申請，隨后總部的教練會從儲備店長中選出新店長，并和這個新店的店長一起進行后續(xù)建設(shè)。

海底撈目前共有320名現(xiàn)任店長和超過200名儲備店長。這些數(shù)據(jù)在財報上沒有體現(xiàn)，但卻是海底撈最核心的資產(chǎn)。

海底撈店長的產(chǎn)生過程，讓每一名員工看到上升通道與希望。它還有一個員工自我推薦制度，鼓勵一些有熱情、有能力的員工毛遂自薦，獲得高一級的崗位。海底撈在選擇晉升人員時，也會根據(jù)申請名單進行篩選，這樣既節(jié)省了企業(yè)被動考察員工的成本，又能夠在某一個崗位突然有空缺的時候迅速找到合適的人選。

海底撈的絕大數(shù)店長都是自產(chǎn)自銷，從基層而來。一名從洗碗工、服務(wù)員成長起來的店長，不但對餐廳經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)了然于胸，而且這類干部絕對不存在和企業(yè)文化不兼容的問題。

海底撈也曾引入大量大學生，從店長做起，但企業(yè)文化融入效果很差。如今，海底撈對人才不重學歷，而是向基層員工傾斜發(fā)展機遇，反而收獲良好效果。因此，海底撈逐漸形成一大原則：寧可放緩擴張速度，也不會盲目地從外面引進干部。

打通晉升通道，結(jié)合利益驅(qū)動，讓底層員工自發(fā)地往上走；同時，老員工積極傳幫帶，深度參與門店擴張——雙輪的人資驅(qū)動正是海底撈穩(wěn)健擴張的原動力。

點評 張偉

北京大學金融與產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究中心執(zhí)行秘書長

餐飲連鎖服務(wù)業(yè)能否做大的關(guān)鍵在于運營體系、運營能力與企業(yè)規(guī)模之間的匹配度。

其中，運營能力的關(guān)鍵是如何激發(fā)參與運營的人的積極性和主動性。海底撈提供了以下三個重要啟示：第一，不是不要KPI指標，關(guān)鍵是KPI的指標如何科學設(shè)置？可能并不是運營中那些“顯而易見”的東西（“服務(wù)細節(jié)”或“翻臺率”），而是隱藏在服務(wù)過程最底層的東西（“客戶滿意度”）；

第二，不是不進行KPI考核，關(guān)鍵是對誰考核、如何考核？對一個龐大的商業(yè)服務(wù)機構(gòu)而言，由總部“一插到底”的全員考核不僅是低效率的，甚至會出現(xiàn)“非組織對抗”這類“負效率”結(jié)果。對關(guān)鍵人物（店長）的考核機制提高了整體的考核效率；

第三，針對店長的晉升和分潤機制產(chǎn)生了強大的“激勵相容”效果，讓關(guān)鍵人物自己激發(fā)出強大的“內(nèi)驅(qū)力”和“帶動力”，這就是事業(yè)合伙人的商業(yè)邏輯。

點評 錢棟玉

北清智庫商學院管理實踐教授

企業(yè)經(jīng)營需要透過現(xiàn)象看本質(zhì)：海底撈、西貝的成功之處都是抓住了餐飲行業(yè)做大做強的兩大驅(qū)動力：一是成功地將產(chǎn)品標準化、工廠化；還有就是做好了“人”的管理。

對“人”的管理的核心是要順應(yīng)“人性”，海底撈把“用不好”的KPI管理轉(zhuǎn)為特殊的顧客打分制。順應(yīng)人性突出表現(xiàn)則是把更多的管理資源和成本用在了“激勵”員工上，當員工受到充分、及時和有效的激勵時，管理自然事半功倍；

管人”也要“抓住牛鼻子”，即抓住工作的重點。組織能力建設(shè)的訣竅就是關(guān)鍵崗位的人才培養(yǎng)，而餐飲行業(yè)的關(guān)鍵崗位就在店長。在店長的培養(yǎng)上，我們看到了張勇作為創(chuàng)始人對于人性的洞察和樂于“長期”付出的精神，這或許才是海底撈成功的真正的本質(zhì)。

民者，國之根也；員工者，企業(yè)之本也。共勉之。

點評 盧劍峰

湖南永鑫置業(yè)發(fā)展有限公司總經(jīng)理

KPI要想成功，一定要以客戶需求為導向?？蛻粜郧椴灰?、千差萬別，那么KPI不應(yīng)僵化不變，好的KPI應(yīng)靈活體現(xiàn)最能滿足客戶需求的業(yè)績指標。

比如倒水，好的KPI應(yīng)該是當客戶需要倒水的時候去倒水，而不是嚴格要求，客戶水剩多少的時候一定要在多少時間內(nèi)添至多少。如果客戶相談?wù)龤g、意興正濃，服務(wù)員死板地按照KPI要求去倒水，只能引起客戶的反感和不良體驗。所以KPI的數(shù)字和指標是死的，人是活的。KPI只能保障服務(wù)質(zhì)量不發(fā)生批量性、大規(guī)模的倒退，不能保證有針對性、個性化的提升。

總之，不能不用KPI，也不能瞎用KPI。用普適性的固定KPI去保底，維持基本經(jīng)營業(yè)績，用個性化的KPI去提升競爭力、掌握核心優(yōu)勢。陰陽平衡、動靜結(jié)合的KPI才是上乘的關(guān)鍵績效指標管理。

點評 劉鈺

北清資本聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁

讓賺錢的企業(yè)值錢，需要的是商業(yè)模式的突破與資本的助推。與此同時，讓值錢的企業(yè)能成為做大的蛋糕，而不是吹大的肥皂泡，需要的就是落在實處的運營與執(zhí)行能力。

而海底撈24年的堅守，和對人的專注，就是在餐飲服務(wù)業(yè)的“服務(wù)”二字上做足了文章。當大多數(shù)連鎖店只在輸出標準化餐品時，它卻此基礎(chǔ)上輸出有溫度的服務(wù)。而且，海底撈還在“資本進入前如何高效激活人，資本進入后如何持續(xù)凝聚人”兩方面也做得堪為標桿。

這樣一個有家的溫度、有軍隊的執(zhí)行力度、有與客戶高效鏈達度的“傳統(tǒng)企業(yè)”，被資本青睞可謂理所當然。

點評 商廣興

山東一路節(jié)能科技有限公司董事長

店長既是店面的主要負責人，又是總部的基層工作者?？偛恐贫撕玫墓芾矸桨?，主要是靠基層（店長）去執(zhí)行。執(zhí)行是重點，執(zhí)行難也是盡人皆知的，故店長的角色很重要。

他像一個帶兵將軍，把元帥制定的作戰(zhàn)方案深刻理解后，就認真積極地去執(zhí)行。店長必須具備如下三項能力：執(zhí)行力、領(lǐng)導力、親和力。把總部的管理模式，認真地落實到位，以身作則，讓本店員工視店如家，視店長如家長，視顧客如家人，此店長才是合格的。

對公司來說也一樣，也需要聘請部門經(jīng)理或者總經(jīng)理，共同制定一整套管理制度，讓經(jīng)理們（店長）去領(lǐng)導執(zhí)行。

點評 劉杰

山東龍盛食品有限公司董事長

“人是管理體系中變量最大的元素”這句話，讓人感觸頗深。企業(yè)最重要的莫過于員工，這一點，海底撈做到了極致。

一是事業(yè)留人。一個好的管理者，要善于引導員工看到這個企業(yè)未來的前途所在。只有讓員工看到希望，他們才會有積極性，打心里感覺有奔頭。

二是待遇留人。提高待遇，不能簡單地認為是加工資。最好的方法就是建立良好的工作激勵機制，讓有能力者能得到高薪，讓他們的付出能看得見回報。只有做到“利益共享制”，才能實現(xiàn)多方共贏。

三是感情留人。即親情管理、理性管理、人性化管理。既講嚴謹性，也講藝術(shù)性。要把員工當人看，而不是工作的機器。要關(guān)注他們的生活，實實在在地讓他們深刻感受到家庭般的溫暖，踏踏實實地為企業(yè)獻計出力。

點評 劉浩

新疆宏遠興泰電子科技有限公司總經(jīng)理

海底撈的核心競爭力不是服務(wù)，而是一套能激發(fā)員工創(chuàng)意、熱情和積極性的獨有的人力資源體系。這套層層迭代的人力資源體系提高了海底撈員工的忠誠度。這個忠誠度，實際上是員工用心服務(wù)顧客的基石。

從“銷售冠軍模式”和“店長晉升之路”中，我們看到了海底撈的員工都是從基層做起的，每一位店長都對經(jīng)營環(huán)節(jié)了如指掌，充分融入了企業(yè)文化。這樣的員工培養(yǎng)出的徒弟、徒孫，也在無形之中得到經(jīng)驗和企業(yè)文化的傳授。

點評 金超

北清智庫商學院管理實踐教授

怎么看待內(nèi)部晉升與空降兵？本質(zhì)上是看人力資源來自內(nèi)部積累提升，還是外部整合。

企業(yè)引進空降兵，似乎成功者較少。導致不少企業(yè)最后放棄了外部整合，只依靠內(nèi)部培養(yǎng)，而內(nèi)部資源又往往有限。

企業(yè)什么時候更需要空降兵？

如果需要帶來新的視野、新的思想、新的方式、新的選擇、突破企業(yè)既有的當下，那么空降兵的意義就比較明顯。

如果需要更熟悉本公司文化、更高效執(zhí)行本公司任務(wù)，那么借力空降兵，或許不如調(diào)用內(nèi)部人力資源更有效。

為什么很多人高薪請來空降兵，卻難以長期并肩？或許是空降兵認為，既然公司寄我厚望，我當然盡量去尋找需要否定的地方。而人力認為，公司現(xiàn)有的制度模式數(shù)百千人、數(shù)年都遵守，你憑什么來三天就指手畫腳。