張春麗，張晨陽，朱 俐

人才是醫(yī)院發(fā)展的第一資源，是醫(yī)院創(chuàng)新的根基［1］。怎樣使人的主觀能動(dòng)性充分發(fā)揮，最根本的方法就是激勵(lì)，通過人本身自我實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在動(dòng)力和體現(xiàn)人生價(jià)值的外在激勵(lì)，來調(diào)動(dòng)每個(gè)人的積極性。醫(yī)院?jiǎn)T工最大的需求是良好的事業(yè)發(fā)展平臺(tái)和較高的收入待遇，而獎(jiǎng)金是最重要的物質(zhì)激勵(lì)手段之一［2］。有效的獎(jiǎng)金分配激勵(lì)在實(shí)踐中表現(xiàn)為工作績(jī)效與報(bào)酬之間的合理性，包括數(shù)額的合理增長以及公平性，當(dāng)獎(jiǎng)金增長到一定幅度后，公平就顯得尤為重要。我院抓住獎(jiǎng)金分配這個(gè)調(diào)動(dòng)職工積極性的重要環(huán)節(jié)，始終堅(jiān)持從職工的切身利益出發(fā)，不斷創(chuàng)新管理理念和獎(jiǎng)金激勵(lì)方法，激發(fā)職工的工作熱情和潛力，最終推動(dòng)了醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展。

1 獎(jiǎng)金分配方案回顧

第一階段：1995年以前，獎(jiǎng)金分配注重平均，干多干少差別不大，存在激勵(lì)不足等問題。

第二階段：1995—2001年，醫(yī)院改革了分配方案，規(guī)定獎(jiǎng)金總額占全院業(yè)務(wù)量的一定比例等，隨后獎(jiǎng)金分配進(jìn)行了多次調(diào)整與補(bǔ)充，包括向增量?jī)A斜、向瓶頸傾斜、倡導(dǎo)科室內(nèi)部二次分配、建立調(diào)節(jié)基金等，逐步體現(xiàn)“按勞分配，兼顧公平”的原則。

第三階段：2002年以后，延續(xù)獎(jiǎng)金總額占業(yè)務(wù)量一定比例的原則，完善考勤、考績(jī)和考核體系，突出對(duì)職工個(gè)人工作業(yè)績(jī)的考核，綜合獎(jiǎng)由基礎(chǔ)管理獎(jiǎng)、工作效率獎(jiǎng)和效益獎(jiǎng)組成，強(qiáng)化基礎(chǔ)管理的地位。推行科主任負(fù)責(zé)制試點(diǎn)科室，進(jìn)行科室成本核算，微調(diào)管理系數(shù)，使得各類人員獎(jiǎng)金水平更加合理。

第四階段：2014年以后，順應(yīng)醫(yī)療改革，醫(yī)院進(jìn)一步調(diào)整獎(jiǎng)金分配方案，實(shí)行以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值比率（Resource-Based Relative Value Scale，RBRVS）工作量績(jī)效獎(jiǎng)金核算，兼顧公平，矯正價(jià)格調(diào)整對(duì)獎(jiǎng)金的影響等，逐步以崗位性質(zhì)、技術(shù)難度、風(fēng)險(xiǎn)程度、工作質(zhì)量等為考核指標(biāo)，不斷完善獎(jiǎng)金分配機(jī)制，重視學(xué)科發(fā)展，績(jī)效管理更為精細(xì)化，適應(yīng)了醫(yī)療行業(yè)不斷發(fā)展變革的要求，同時(shí)促進(jìn)了醫(yī)院更健康的全面發(fā)展。

2 獎(jiǎng)金激勵(lì)與醫(yī)院發(fā)展

2.1 獎(jiǎng)金總額與業(yè)務(wù)總量

近年來，隨著獎(jiǎng)金分配方案深入改進(jìn)，我院呈現(xiàn)出前所未有的生機(jī)和活力，醫(yī)療、教學(xué)、科研等各項(xiàng)工作完成出色，在各項(xiàng)檢查中均名列前茅，醫(yī)院的形象不斷提升，在周邊地區(qū)乃至全國醫(yī)療行業(yè)中發(fā)揮了更大的影響力，品牌價(jià)值增添了更多內(nèi)涵。在獎(jiǎng)金分配的激勵(lì)作用下，我院業(yè)務(wù)總量逐年攀升，同時(shí)獎(jiǎng)金總額也基本同步增長，如圖1所示。

圖1

可以看出，近年來獎(jiǎng)金占業(yè)務(wù)量比控制在10%以內(nèi)，獎(jiǎng)金總額隨著業(yè)務(wù)總量的上升而持續(xù)增長甚至超過業(yè)務(wù)量的增長幅度，保障了職工的切身利益，有效地激勵(lì)了職工的工作熱情。2015年，江蘇省實(shí)行醫(yī)藥價(jià)格綜合改革，藥品實(shí)行零差率，醫(yī)院業(yè)務(wù)總量有所放緩，而獎(jiǎng)金的增長率則超過了業(yè)務(wù)量的增長率。原因是我院按照科室工作量不變時(shí)獎(jiǎng)金額不變的核算原則，順利地從按收費(fèi)項(xiàng)目原價(jià)格計(jì)算過渡到按新價(jià)格計(jì)算獎(jiǎng)金，而不影響醫(yī)院的獎(jiǎng)金總額發(fā)放，較穩(wěn)妥地完成了此次醫(yī)藥價(jià)格改革，保證了醫(yī)院的穩(wěn)定發(fā)展。

獎(jiǎng)金的提高進(jìn)一步激勵(lì)了職工的勞動(dòng)熱情，因此在醫(yī)療市場(chǎng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，我院2016年的業(yè)務(wù)總量增長率有所回升。醫(yī)院發(fā)展與獎(jiǎng)金激勵(lì)之間相互促進(jìn)、互為條件，一方面業(yè)務(wù)量為獎(jiǎng)金發(fā)放提供保障，另一方面獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用進(jìn)一步促進(jìn)業(yè)務(wù)量的增長。獎(jiǎng)金總額與業(yè)務(wù)量保持同步增長，對(duì)于職工的激勵(lì)作用才能充分發(fā)揮。

2.2 獎(jiǎng)金激勵(lì)與效率指標(biāo)

在獎(jiǎng)金分配方案改革的過程中，我院逐漸加大對(duì)工作效率考核的比重，對(duì)技術(shù)難度大風(fēng)險(xiǎn)高的項(xiàng)目給予傾斜政策，促使全院在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下，努力縮短平均住院日，節(jié)省床位資源，使醫(yī)院從質(zhì)量效益型管理中獲得發(fā)展。獎(jiǎng)金增長發(fā)揮了激勵(lì)導(dǎo)向作用，醫(yī)院服務(wù)總量持續(xù)增長，2016年較2014年門診人次增長10.50%，出院人數(shù)增長14.54%。各項(xiàng)醫(yī)療工作效率指標(biāo)也大幅提升，平均住院日降低了0.65天，有效緩解了患者“就醫(yī)難”等問題。醫(yī)院的服務(wù)結(jié)構(gòu)更加合理，2016年門急診量315余萬人次，出院病人9.34萬人次。開展手術(shù)4.25萬人次，其中三、四級(jí)手術(shù)72.88%。急診搶救1.1萬人次，搶救成功率97.01%。專家門診量、手術(shù)量、疑難病例診治量不斷上升，藥占比耗占比繼續(xù)降低。不斷推進(jìn)醫(yī)院內(nèi)涵發(fā)展，在不增加政府投入的情況下，保證了職工的收入，也激勵(lì)了職工努力實(shí)現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)。

3 獎(jiǎng)金激勵(lì)的實(shí)踐

3.1 醫(yī)院層面

一個(gè)科學(xué)合理的獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)制是提高醫(yī)院整體效益的必然要求，是優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部管理，改善經(jīng)營績(jī)效，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力和實(shí)現(xiàn)其社會(huì)功能和社會(huì)效益的關(guān)鍵所在［3］。醫(yī)院于2014年開始實(shí)行RBRVS工作量績(jī)效獎(jiǎng)金核算，即參考哈佛大學(xué)以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值評(píng)估體系，以診療項(xiàng)目為基本單元，制定績(jī)效分配基本原則，采用不同績(jī)效費(fèi)率，相同的項(xiàng)目不論在任何科室操作都執(zhí)行同一費(fèi)率，同時(shí)細(xì)化對(duì)科室成本的考核。通過建立臨床人員的績(jī)效獎(jiǎng)金量化評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)到每一個(gè)診療項(xiàng)目，客觀地體現(xiàn)每項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目投入的時(shí)間、技術(shù)力量、體力、風(fēng)險(xiǎn)、壓力成本，建立合理分配、有效激勵(lì)的績(jī)效考評(píng)機(jī)制［4］。

按照總量控制、按勞分配、注重效率、兼顧公平為原則，重點(diǎn)向臨床一線、關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干以及有突出貢獻(xiàn)的人員傾斜，考核突出工作量、技術(shù)難度、服務(wù)質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)程度和服務(wù)對(duì)象滿意度等指標(biāo)。醫(yī)院利用收費(fèi)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)等進(jìn)行數(shù)據(jù)整合，建立了信息化績(jī)效管理系統(tǒng)，及時(shí)高效地產(chǎn)生績(jī)效考核結(jié)果。醫(yī)院績(jī)效管理以工作量考核為基礎(chǔ)，同時(shí)結(jié)合工作效率，最終體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員勞務(wù)價(jià)值，將各臨床科室績(jī)效分為基礎(chǔ)管理獎(jiǎng)、工作效率獎(jiǎng)、工作量獎(jiǎng)，規(guī)定績(jī)效總額占業(yè)務(wù)量的一定比重，并根據(jù)醫(yī)院發(fā)展的需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整所占權(quán)重，以妥善處理好職工當(dāng)前激勵(lì)和醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)系。

與此同時(shí)，引導(dǎo)科室加強(qiáng)成本管理，使科室成本控制更趨于合理，業(yè)務(wù)總量含金量提高?？刂瞥杀緦?duì)職工利益產(chǎn)生直接影響，使科室和醫(yī)院整體在支出觀念上形成一致。另外，規(guī)范考核程序，通過綜合基礎(chǔ)管理考核、科教質(zhì)量考核、醫(yī)療質(zhì)量考核、職能科室考核等考評(píng)方法，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院層面的精細(xì)化管理目標(biāo)，使獎(jiǎng)金激勵(lì)圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行。

3.2 科室層面

為強(qiáng)化獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用，醫(yī)院不斷創(chuàng)新分配模式，實(shí)行科室主任負(fù)責(zé)制，有效地促進(jìn)了?？平ㄔO(shè)和發(fā)展。通過簽署《科主任綜合目標(biāo)管理責(zé)任書》，強(qiáng)化科室責(zé)任，單獨(dú)設(shè)立考核標(biāo)準(zhǔn)和具體工作指標(biāo)。在醫(yī)院各項(xiàng)規(guī)章制度指導(dǎo)下，科主任享有行政領(lǐng)導(dǎo)權(quán)、業(yè)務(wù)決策權(quán)、人事管理權(quán)、經(jīng)濟(jì)分配權(quán)、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)獎(jiǎng)懲權(quán)、科學(xué)建設(shè)人才梯隊(duì)等，促使科主任的經(jīng)營管理能力逐步提升。

醫(yī)院制定了《科室二次分配指導(dǎo)意見》，在科室內(nèi)部實(shí)行二次分配。根據(jù)個(gè)人技術(shù)水平、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)程度、責(zé)任大小、工作質(zhì)量與數(shù)量等因素，真正體現(xiàn)高技術(shù)、高風(fēng)險(xiǎn)、高責(zé)任、高報(bào)酬的分配原則。職工獎(jiǎng)金增長的同時(shí)兼顧公平，以免造成太大差距使職工心理失衡而削弱激勵(lì)作用。亞當(dāng)斯的公平理論也認(rèn)為，員工的工作積極性受絕對(duì)報(bào)酬影響，更受相對(duì)報(bào)酬影響［5］。職工往往更關(guān)注科室內(nèi)部的獎(jiǎng)金分配情況，容易相互比較，獎(jiǎng)金增長到一定額度之后就更注重公平性的體現(xiàn)。公平性使激勵(lì)作用得以調(diào)整，進(jìn)一步促進(jìn)職工積極性的發(fā)揮。

根據(jù)科室特點(diǎn)和醫(yī)院發(fā)展需要，通過各科的工作量和效率指標(biāo)運(yùn)用，來調(diào)整科室之間的獎(jiǎng)金差異，使工作效率高、發(fā)展好的科室得到優(yōu)厚的報(bào)酬；同時(shí)使那些社會(huì)效益好、工作效率完成較好但是受病種限制的科室，同樣能獲得較高的獎(jiǎng)金回報(bào)，激勵(lì)科室為醫(yī)院和患者做出突出貢獻(xiàn)，研究造福廣大患者的新型醫(yī)療技術(shù)。

4 討論

獎(jiǎng)金不僅是勞動(dòng)所得，也是職工個(gè)人能力和工作成果的體現(xiàn)，所以獎(jiǎng)金激勵(lì)不只是金錢激勵(lì)，還隱含著學(xué)識(shí)、付出、技能、成就、地位和價(jià)值體現(xiàn)等。根據(jù)邊際效應(yīng)理論，在獎(jiǎng)金達(dá)到一定限度時(shí)，增加獎(jiǎng)金額度所能發(fā)揮的激勵(lì)作用明顯減小，就需要相應(yīng)改變激勵(lì)形式。管理者有必要進(jìn)行靈活的考慮和處理，多樣化的隊(duì)伍也導(dǎo)致了激勵(lì)的差異化［6］。單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性［7］。醫(yī)院各種類型的高水平人才集中，職工需要滿足物質(zhì)需求以外的各類文化需要，對(duì)于精神滿足、工作環(huán)境、個(gè)人發(fā)展、良好的工作關(guān)系和氛圍、參與管理等需要，也給予創(chuàng)造條件，采用多種激勵(lì)方式提升職工工作積極性。

本院獎(jiǎng)金總額與醫(yī)院發(fā)展同步，獎(jiǎng)金額度也達(dá)到了一定水平，體現(xiàn)了應(yīng)有的激勵(lì)作用，同時(shí)也采取了多種獎(jiǎng)勵(lì)形式，如年終評(píng)優(yōu)、技術(shù)過硬成長快的年輕人才提前晉級(jí)、貢獻(xiàn)突出的職工給予各種獎(jiǎng)勵(lì)等，體現(xiàn)了人力價(jià)值和技術(shù)勞務(wù)價(jià)值。在平衡公平原則下，進(jìn)一步向效率較高的科室傾斜，構(gòu)筑人才優(yōu)勢(shì)，實(shí)行一流人才、一流業(yè)績(jī)、一流報(bào)酬。

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