趙鐵鋼

摘 要：民用航空制造項目涉及資金數(shù)量大，項目技術(shù)難度大，研制周期長，成熟的風險管理對于項目的成功必不可少，本文對已有項目風險管理得失和風險管理工作在民機項目中如何應(yīng)用做以探討。

關(guān)鍵詞：項目風險管理；風險管理實施；研究

DOI：10.16640/j.cnki.37-1222/t.2018.10.227

民用航空企業(yè)按業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)可以分為研發(fā)設(shè)計、飛機制造和服務(wù)三大類。研發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)由波音等主機制造商及獨立的研發(fā)設(shè)計公司，構(gòu)成了多層次研發(fā)梯次；飛機制造環(huán)節(jié)，包含基礎(chǔ)原材料到高精尖發(fā)動機、電子、信息、機體結(jié)構(gòu)等眾多環(huán)節(jié)；服務(wù)環(huán)節(jié)由民航公司、飛機維修、適航取證、旅游等多種類型服務(wù)類企業(yè)共同組成。民用航空制造具有高資本投入、高風險回報、高技術(shù)密集、高安全性等特點，因為兼具技術(shù)精密性高和保密性高雙重屬性，形成技術(shù)、人才、管理、政策和客戶粘性五大壁壘。但在市場經(jīng)濟運作的環(huán)境下，如果不注重項目管理風險，對于個別企業(yè)來說可能會造成無法承受的損失。

1 從風險管理視角看民用航空項目

行業(yè)龍頭波音公司在2003年5月發(fā)布了B787飛機，由于機體結(jié)構(gòu)大量采用復合材料（比重高達50%），這使B787能比同級別飛機節(jié)油達到20%，對于航空公司具有非凡的誘惑力。該項目計劃2009年12月首次試飛，實際時間足足推遲了28個月，創(chuàng)造了民機延誤時間最長的歷史紀錄。首飛延誤，僅在2009年就使波音損失了35億美元。我們可以依據(jù)公開信息，對上述項目有個新的認識。

（1）風險識別：作為風險管理的基礎(chǔ)，只有準確的識別項目存在的風險，才有可能收獲預期的收益。盡管波音公司已經(jīng)在其他機型上進行過很多結(jié)構(gòu)件復合材料化的工作，但首次占比超過50%的機體結(jié)構(gòu)復材化，在新材料工藝上的風險明顯沒有被充分識別，以至于首次試飛前發(fā)現(xiàn)復合材料主翼有缺陷，需要進行設(shè)計更改及重制翼體，造成重大延期。

（2）風險分析：風險識別之后，需要對識別出來的風險事項進行充分的分析，尤其對風險發(fā)生概率和影響程度要有清晰的認識，對結(jié)果產(chǎn)生誤判造成應(yīng)對策略缺失，項目就會受到較大沖擊。早期波音飛機只有約2%的零件是在國外生產(chǎn)的，而B787首次采取了全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，波音只負責生產(chǎn)大約10%部分，幾萬家供應(yīng)商提供余下90%零部件，而且大型供應(yīng)商需要完成小型供應(yīng)商產(chǎn)品的整合，小型供應(yīng)商同時向波音和幾家大供應(yīng)商提供產(chǎn)品，供應(yīng)商管理的難度呈幾何級數(shù)放大，這顯然超過了波音公司的風控預期。

（3）風險應(yīng)對：作為大型飛機新研制項目，由于項目投資大，技術(shù)要求高，項目融資和研制進度嚴重拖后等諸多問題，一旦風險應(yīng)對不得當，必然導致項目的暫停甚至是終止。波音公司在進度滯后、成本增加、質(zhì)量問題突出，生產(chǎn)不穩(wěn)的情況下，反而借助問題的爆發(fā)，重新認識了在全球化合作的背景下供應(yīng)商管理的重要性，成立了獨立的供應(yīng)商管理部門；供應(yīng)商管理不斷滲透整合，通過合作指導帶領(lǐng)供應(yīng)商完成項目目標；強化對次級供應(yīng)商的管控；對表現(xiàn)不力的供應(yīng)商采取了并購、工作包回遷美國等措施。最終成功的打造了供應(yīng)商管理平臺，挽救了整個B787項目，締造了現(xiàn)代化工業(yè)合作模式的典范。僅2016年波音公司就交付了137架份B787飛機，目前有50多個航空公司，在130多條航線運營，波音公司手里還有儲備訂單700架份，B787項目從經(jīng)濟性角度看將會取得成功。

2 項目風險識別分析

民用航空項目風險管理一般包含有風險識別、風險分析、風險應(yīng)對和監(jiān)控三個主要環(huán)節(jié)，而民用航空制造行業(yè)有著資金投入高、技術(shù)難度大、項目持續(xù)久、產(chǎn)業(yè)鏈分布廣等特點，這為民機制造風險識別帶來了更多的特色性風險。除去大部分企業(yè)共性風險如發(fā)展風險、稅務(wù)風險、存貨風險、合同管理風險等，主要風險如下：

（1）戰(zhàn)略風險：主要有宏觀經(jīng)濟風險、政策風險、新產(chǎn)業(yè)風險等。宏觀經(jīng)濟風險是民用航空運輸業(yè)的行業(yè)波動會給民機制造業(yè)企業(yè)經(jīng)營帶來風險；政策風險是國家政策由現(xiàn)行的大力支持航空裝備制造業(yè)變動為不支持該行業(yè)的不利影響，以及企業(yè)不能有效利用國家政策風險；新產(chǎn)業(yè)風險是傳統(tǒng)民機制造企業(yè)涉及復合材料加工、自動化生產(chǎn)線等新工藝時，缺乏相關(guān)業(yè)務(wù)能力帶來的風險。

（2）財務(wù)風險：主要有資金短缺風險、成本控制風險等。資金短缺風險是民機制造業(yè)的普遍風險，作為高投入行業(yè)，建設(shè)一個大型部件裝配公司動輒數(shù)億、數(shù)十億元投入，研發(fā)一款新型飛機的投入達到數(shù)十億、乃至上百億元，如果資金不滿足要求，企業(yè)無法正常運行，如龐巴迪公司C系列項目研發(fā)嚴重拖期造成資金短缺被空客收購的結(jié)局。民機項目管理中最重要的要素就是成本，民機制造環(huán)節(jié)多，工藝種類多，成本控制環(huán)節(jié)、要素眾多，良好的成本控制對項目成功、企業(yè)健康運營意義重大。

（3）運營風險：最典型的就是研發(fā)風險、供應(yīng)鏈管控風險和生產(chǎn)交付風險。作為制造業(yè)皇冠上的明珠，民用飛機研發(fā)工作體現(xiàn)了該行業(yè)的高技術(shù)壁壘，涉獵范圍極廣，全世界能夠?qū)崿F(xiàn)大型客機整機綜合研發(fā)的國家寥寥無幾，每次新機型的研發(fā)設(shè)計都是重點風險管控環(huán)節(jié)。前述波音公司開發(fā)B787飛機的例子凸顯了供應(yīng)鏈管控風險在全球化協(xié)作狀態(tài)下越加重要。由于飛機生產(chǎn)周期長，生產(chǎn)流程繁復，準時交付是民機制造業(yè)的最重要考核項。

（4）市場風險：匯率風險是最有特色的民機制造業(yè)市場風險，國內(nèi)企業(yè)原材料采購一般需要從國外進口，大部分產(chǎn)品銷往國外，但采購與回款的間隔期一般超過一年，近年來匯率的大幅波動，對企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量有極大的影響。

風險管理是項目管理必不可少的組成部分，只有綜合運用管理流程、方法和管理工具，按照風險識別、分析，并制定相應(yīng)的風險應(yīng)對和監(jiān)控系統(tǒng)，將風險管理意識在企業(yè)內(nèi)部樹立起來，做到人人心中有風險，再輔以恰當?shù)莫剳椭贫?，才會使風險管理真正行之有效，做到防患于未然。

參考文獻：

[1]王奇峰.建筑企業(yè)海外BOT項目風險管理研究[D].北京交通大學，2016.

[2]王卓甫.工程項目風險管理———理論、方法與應(yīng)用[M].北京： 中國水利水電出版社，2003.

[3]韓曉靜.層次分析法在SWOT分析中的應(yīng)用[J].情報探索，2006（05）：5.