何道峰

應(yīng)一些青年NPO創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人之約，故有此文，期作青年NPO領(lǐng)導(dǎo)者肥料之用。

我把一個好的NPO領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力修煉簡單概括為“三藝兩道”?！叭嚒睂儆谝粋€合格NPO領(lǐng)導(dǎo)人所必需的管理技術(shù)，可用汽車駕駛來形容。所謂駕駛，第一個動作叫“控制方向”，第二個動作叫“加油”，第三個動作叫“剎車”。不控制方向不知道把車開到哪里去了；不加油車沒速度，跑不贏；不適時剎車則會翻車，前功盡棄。練好這三個動作，管理將一氣呵成，得自在焉。

但如果要成為一個卓越的NPO領(lǐng)導(dǎo)人，僅有“三藝”是不夠的，還需要有“兩道”?！皟傻馈标P(guān)乎領(lǐng)導(dǎo)力的卓越與否，要領(lǐng)導(dǎo)卓越的團隊就需要領(lǐng)導(dǎo)者有魅力，“兩道”就是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人之人格魅力的。

概言之：不懂得駕馭管理之技巧的領(lǐng)導(dǎo)人容易變成空談家；但只懂管理技巧而沒有人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)者成不了卓越領(lǐng)導(dǎo)人。

控制方向

怎么為組織把握方向？首先得有地圖感，也即明了在一個什么樣的空間里駕駛，換句話說，需要知道公益行業(yè)的地圖。譬如，公益行業(yè)到底有多大，哪些東西可以稱得上公益，而哪些不是。這樣才知道你在哪個公益賽道上駕駛。

公益在人類歷史上剛發(fā)育時主要以慈善和悲憫為主，如助病、助殘、助孤等等，現(xiàn)在則范圍日益廣泛，不僅包括物質(zhì)上，也包括精神上的幫助。宗教算不算公益？當然是公益，因為人類最初的慈善都發(fā)育于基督教等宗教組織。環(huán)保倡導(dǎo)和維權(quán)倡導(dǎo)等公共倡導(dǎo)也是公益，推動居民社區(qū)自治當然也是很重要的公益。如美國的社會自治就很有意思，縣以下都沒有行政機構(gòu)，那么縣以下很多城市是怎么運營的？公益自治。也就是說相當多數(shù)的幾千人乃至幾萬人的城市中，沒有領(lǐng)政府薪酬的人在管理，社區(qū)中當然就更沒有，其管理都是靠捐款或社會志愿來支撐的。因此，公益行業(yè)地圖到底有多大，依公民社會責任的發(fā)育和志愿規(guī)模而定。在這樣一個行業(yè)地圖里能做什么事，想做什么事，可能性空間在哪里，就是公益地圖的意義。

第二，對自己的組織要有一個細分市場定位。公益市場很大，需要了解細分市場。凡容易想象的事已有很多人在做，這就是紅海定律。還沒有人或很少人想到的領(lǐng)域叫藍海，藍海領(lǐng)域競爭小，是你需要找的細分市場。如果你的機構(gòu)是新進入者，怎么才能讓自身異軍突起？如果是老機構(gòu)，怎么能在過度競爭的市場中勝出？這都需要研究細分市場，找到自己未來更精確的定位和努力方向。

第三，基于對細分市場的調(diào)查研究和你的獨特理解與認識，制定組織的戰(zhàn)略目標和運營模式。首先得明了戰(zhàn)略方向，即對機構(gòu)進行戰(zhàn)略定位。譬如河流守望者，其細分市場是阻止江河湖海的水污染，進一步的細分市場就是阻止河水污染，所以其戰(zhàn)略定位就是做“中國清潔河流的守望者”。發(fā)展河流領(lǐng)域的志愿者緊盯河流污染源，發(fā)現(xiàn)污染就拍照、拍視頻、報告并傳播和起訴，并把相關(guān)流程和結(jié)果賣給河流污染的關(guān)注者，從而獲得資金捐贈和志愿捐贈，使機構(gòu)的事業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。這就是一個戰(zhàn)略方向清楚、運營模式清晰的新公益機構(gòu)案例。

很多機構(gòu)有明確的戰(zhàn)略方向，但并不必然就有清晰的運營模式。運營模式就是按照客戶定位與服務(wù)流程，設(shè)計錢從哪里來，花到哪里去，可否按照制定好的游戲規(guī)則讓該“游戲模型”可持續(xù)地進行下去并發(fā)揚光大，參與“游戲”各方都能實現(xiàn)共贏。運營模式一定要清晰，越是清晰的運營模式越能夠響應(yīng)參與各方的需求從而容易獲得成功。所謂術(shù)業(yè)有專攻，做你最擅長的，把精力和資源投入你和你的組織最擅長的運營模式上去，把它磨得越尖越銳利，才能具有越來越強的穿透力。一劍刺透，再面上開花。

明確戰(zhàn)略定位和運營模式后，你很快就會知道你的捐款人在哪里，他們都是什么樣的人，興趣愛好如何，對機構(gòu)的評價和期望如何等等，因此你也會很快知道如何把活干好，讓他們滿意。不要在戰(zhàn)略不清、經(jīng)營模式不明的情況下到處募款，像祥林嫂一樣逢人便說而不管對方是否你的目標客戶，那是糊涂領(lǐng)導(dǎo)人之所為。

人是世界上最復(fù)雜的動物，未找到屬靈之源的人永不滿足，永遠坐立不安、欲壑難填，不知道生命要向何處去。慈善和公益是人類早期信仰的現(xiàn)代社會替代品，好的慈善公益能幫人找到生命的去向和當下對生命際遇的處置方式。因此要通過清晰的運營模式尋找同緣之人，要研究生命背后的深層問題，方能做到：任憑弱水三千，我只取那一瓢飲。

第四，有了明確的戰(zhàn)略定位和清晰的經(jīng)營模式，可以嘗試選擇項目的切入點和機構(gòu)的中期目標。組織建立之初，目標不要定得太高，否則容易眼高手低，無從下口。老子曰“天下之大事，必作于細”，只有做很具體很細節(jié)的思考時，才可能把事情順利地推入軌道，讓團隊嘗到成功的喜悅，以堅定其意志和信心。要實現(xiàn)此目標，領(lǐng)導(dǎo)者必親為之，才會有刻骨銘心的體驗，企圖假手別人完成這個“思考—嘗試—挫折—再試—成功”之心路的人不配當NPO的領(lǐng)導(dǎo)人。人和動物最根本的區(qū)別是思考，放棄思考的痛苦等于放棄做人的本質(zhì)，況君欲成為精彩之領(lǐng)導(dǎo)人哉？

為什么要嘗試提中期目標？一個組織剛開始時預(yù)知未來的能力較弱，提太長遠的目標容易變成宏大想象而依據(jù)不足，從而使團隊不能嘗到成功喜悅而失去對領(lǐng)導(dǎo)人的信心。領(lǐng)導(dǎo)力說到底是團隊信心的凝聚力，做好的NPO領(lǐng)導(dǎo)人，權(quán)不壓眾，威在業(yè)績；業(yè)不在大，貴在言而有信，說到做到。

我任職于中國扶貧基金會時，僅僅七八條槍，只能嘗試提中期目標，親力親為，讓團隊的信心與自己的領(lǐng)導(dǎo)力同步成長，然后再逐步明晰長遠目標和戰(zhàn)略愿景。當然正規(guī)大組織的玩法有所不同，可先花百萬乃至千萬做調(diào)查論證，請第三方高手做行業(yè)調(diào)查，并找行業(yè)專家參與論證，最后制定出明確的戰(zhàn)略愿景、目標、經(jīng)營模式、管理架構(gòu)和五年計劃再開干，同時可選擇一個有成功經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)人來擔當。所以做大機構(gòu)和做小機構(gòu)是不一樣的，草根創(chuàng)業(yè)又不一樣，關(guān)鍵看你要培養(yǎng)什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力。每10個創(chuàng)業(yè)的人，過了10年以后有9具是“尸體”，憑什么那個活著出來的是你？就是領(lǐng)導(dǎo)力的差異。

第五，目標和計劃即使不完美也不要緊，最最重要的一條是認真做年度、半年度和季度總結(jié)，反思并適時調(diào)整。要花時間寫文字報告，分析問題，認真討論，吸收團隊各種意見，痛徹反省。沒有一個人不是有限之物，但如果建立了一種好的工作機制，能夠反省并適時調(diào)整，就一定會接近真理。做領(lǐng)導(dǎo)的首要大敵是隨意性，特別是口頭指令朝令夕改，要用成文法取而代之，凡事做文案，訓練團隊思維與決策的縝密性。當然，機構(gòu)大了，需要第三方服務(wù)機構(gòu)的介入，如中國扶貧基金會現(xiàn)在每年至少需要花幾百萬元的中介服務(wù)費，才能保持決策的理性與縝密，這是這個規(guī)模的組織把握方向所必須支付的成本。

“加油”前行

如何給你的組織加油？加油這件事聽起來很簡單，其實不然，在公益組織里經(jīng)常被領(lǐng)導(dǎo)人所忽視。他們誤以為人們應(yīng)該自動努力工作。

第一，要根據(jù)細分市場和機構(gòu)的運營模式及發(fā)展的不同階段設(shè)計不同的管理架構(gòu)，形成現(xiàn)代管控激勵功能型組織。機構(gòu)設(shè)幾個部門，幾個領(lǐng)導(dǎo)崗位，多少個工作崗位，部門和崗位之間的結(jié)構(gòu)如何簡約、扁平、直接，如何讓機構(gòu)的整體能量發(fā)揮到極致等等，都是作為一個領(lǐng)導(dǎo)人需要思考的，并形成文案，通過理事會議形成機構(gòu)規(guī)則。寫崗位責任說明書，測定工作量，誰對誰報告工作，出了問題算誰的責任，出了成績算誰的業(yè)績，權(quán)力與責任如何掛鉤，都是做好領(lǐng)導(dǎo)人的基本功。如果不認真思考并做文案，管理架構(gòu)就不清晰，治理結(jié)構(gòu)與經(jīng)營功能就不能耦合，機構(gòu)就不能有效做功。領(lǐng)導(dǎo)干著急也沒用，就是“決策不出中南?！?。

至于采取何種組織架構(gòu)，取決于不同經(jīng)營模式和不同發(fā)展階段。小的組織一般直線職能型就夠了，不要搞很多領(lǐng)導(dǎo)崗位，提倡一專多能，重在培訓干部。間接管理的后臺人員要盡可能少，前臺人員一定要盡可能多。一個領(lǐng)導(dǎo)人同時可以管許多方面，從而使組織效能和能力成長最大化。如果組織大，分工結(jié)構(gòu)必復(fù)雜，到底是直線職能型，還是矩陣型、平臺型、網(wǎng)絡(luò)型或區(qū)塊鏈型，需要具體分析。

直線職能型基本是把信息集中到最高點做決策，如果組織小，適合這種組織形式，因為一把手需要掌握所有信息，并通過會議討論和決策帶領(lǐng)團隊成長，在“長大”的過程中再一點點撒手，團隊也就逐漸帶起來了，并刻有你的性格和基因。大的組織則需要矩陣式管理，因為不可能把越來越多的信息都集中到領(lǐng)導(dǎo)一個人那里，否則信息與決策的回路太慢，會讓機構(gòu)錯失很多機會，同時也會讓組織變得官僚化。這時就需要改變組織結(jié)構(gòu)，矩陣式的、平臺型的、網(wǎng)絡(luò)型的、區(qū)塊鏈型的，要根據(jù)不同的經(jīng)營模式和發(fā)展階段來選擇。但無論如何，確立管理架構(gòu)中各個板塊及崗位的結(jié)構(gòu)與功能，工作量核定，誰向誰報告工作，責任和績效歸位等工作都是必須做的。還需有工作流程的設(shè)計，各種大小流程的匯合，讓工作能夠相互有效銜接并自然流轉(zhuǎn)，最大限度減少中間環(huán)節(jié)，減少回路。以此為基礎(chǔ)，就可以進行績效考核，也才談得上可以給組織加油。

當下NPO行業(yè)管理最大的問題就是不注重績效衡量的設(shè)計，大多數(shù)公益組織實行固定工資制，其實這樣的組織是無法踩油門加油的。

經(jīng)濟學家做過一個試驗：讓一只鴿子把一把鑰匙從左邊的盒子叼到右邊的盒子里，然后給它喂食，如果喂食與叼鑰匙的次數(shù)掛鉤，這只鴿子就會勤奮地勞動。如果不管叼過去多少次都喂一樣數(shù)量的食，它就不叼了。這表明固定工資制是一個無績效考核的制度，這樣的組織沒有油門，無法加油。

績效衡量比較復(fù)雜，不同的階段有不同的方法，一定要認真研究思考，不可簡單照搬照抄。小機構(gòu)找簡單易行的方法，大機構(gòu)可以用復(fù)雜的方法。中國扶貧基金會大概在6-8年前開始使用KPI考核，中國的上市公司當時大概只有五分之一在用這種方法，比較復(fù)雜，需要長時間的管理經(jīng)驗積累和信息系統(tǒng)化積累。這些都需要你去思考摸索，否則為何松下幸之助要說“領(lǐng)導(dǎo)是煩惱的承擔者”呢？有了這種設(shè)計以后，當然“預(yù)算加合約”和“結(jié)算加考核”也要跟上。預(yù)算加合約就是全機構(gòu)年初做好預(yù)算并與責任人簽署合同，使績效考核變得嚴肅；到年底要做結(jié)算，并考核兌現(xiàn)，不管多少獎勵，表明這個組織有規(guī)矩有是非。干得好為“是”，干得不好為“非”，不憑領(lǐng)導(dǎo)印象評判人。一是領(lǐng)導(dǎo)眼睛看不過來，二是領(lǐng)導(dǎo)也會偏心眼兒?？己耸莻€客觀標準，談判在先，有約在先，愿賭服輸，它是這個組織的“油門”。

在考核以后，還要有會議制度進行跟蹤管理，如半年度會議，再發(fā)展到季度會議，最后逐漸發(fā)展到月度會議。我投過一個極致的企業(yè)，每天午夜12點出當天業(yè)績。當然做公益可能不需要這樣，但是你可能需要每個月知道組織各種不同崗位上的人做事的效率，幫助分析原因，提升業(yè)績。這種既增加緊迫感又推動群體學習的會議跟蹤制度，就是所謂的“加油”。通過“加油”，讓組織獲得不斷加速前行的動力。

適時剎車

如何給組織“踩剎車”？就是適時制動。踩剎車之所以重要，是因為如果不適時剎車，會翻車，使過去的努力前功盡棄。

像中國扶貧基金會現(xiàn)在有七大底線原則，是經(jīng)過長期實踐總結(jié)出來的。這些底線不能碰，每一個團隊成員都知道。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人要養(yǎng)成好的踩剎車習慣，至少要做到：

第一，未經(jīng)調(diào)研并充分討論的決策不做。即使是小機構(gòu)，也一定要把團隊的聰明才智發(fā)揮出來，讓相關(guān)人員參與討論決策。這不僅關(guān)乎提升決策質(zhì)量，還關(guān)乎團隊參與感與內(nèi)聚力，更關(guān)乎養(yǎng)成團隊好的分工協(xié)作習慣，還關(guān)乎團隊決策會議帶來的莊嚴感對人的尊重從而培育機構(gòu)文化。

第二，不符合機構(gòu)戰(zhàn)略方向的項目不做。否則戰(zhàn)略定位會在若干次項目決策的時間流變中消失，機構(gòu)的方向也將丟失，這樣必然導(dǎo)致失敗。適時而堅定地踩剎車并不容易，有時候踩不下去，但是踩不下“剎車”而長出來的煩惱，可能花十倍的精力都撲不滅，而等到終于撲滅它時，機構(gòu)很多事情已經(jīng)變得面目全非，團隊的心氣已然不再了。

第三，意外之財不取。不要對突然出現(xiàn)的大錢動心思，丟掉設(shè)計好的戰(zhàn)略取向與工作邏輯。天下沒有免費的午餐，不經(jīng)努力而來的意外之財必有看不明白的禍患。事情都是你和團隊一點點干出來的，公益這個行業(yè)更是如此，只有你自己干出來的結(jié)果，才會對你的生命有啟示意義，你也才算得上一個有領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)人，也才值得有價值的人尊敬。

第四，權(quán)貴之人不攀。做公益本身就是要追求生命源頭人的尊嚴、自由、平權(quán)、公平與公正，從而尋找不一樣的生命體驗和價值，攀附權(quán)貴本身就是對這些生命源頭價值的踐踏，如是為何要做公益？譬如募捐，一步一步做項目并跟捐贈人互動，實現(xiàn)募捐與項目管理和機構(gòu)成長，本就是你做此公益的全部學問，也是做公益的樂趣所在，今天攀一權(quán)貴把資金問題全解決了，接下來干什么呢？你生命的精彩就是要不斷地說服人為你的公益理想捐錢，正是這一過程才能彰顯你生命的精彩?，F(xiàn)在有人把你的錢都給包了，相當于被權(quán)貴包養(yǎng)，我不知道你所追求的領(lǐng)導(dǎo)力還在哪里。

第五，有違公益底線之舉立滅。2006年，我將中國扶貧基金會秘書長職務(wù)交給王行最時，舉行了莊嚴的交接儀式。在全體員工面前，我跪在地上給新任秘書長和副秘書長的手腕上系上了紅絲帶，這象征著退任秘書長交棒之時的囑托。這個囑托就是：一個公益機構(gòu)業(yè)務(wù)規(guī)模之大小不重要，但公信力是其生命本源，為了機構(gòu)公信力，有違公益底線之舉立滅。這根紅絲帶，就是見證。我一生除了按中國文化傳統(tǒng)跪拜過父母外，從不向金錢與權(quán)貴折腰，今天為了這個組織的未來底線堅守而向諸位跪下，請在關(guān)鍵時刻踩剎車，維護機構(gòu)公益底線之大義。

人生每天都面臨著決策，很多時候決策是痛苦的，但是必須去面對。過20年以后，一個生命與另一個生命價值的差別，全是這些踩剎車底線決策積累的差異。不要看現(xiàn)象世界之表面，有些人看上去很輝煌，不要去艷羨；有些人看上去很落魄，不要瞧不起，也許那平凡的外表下潛藏著一顆飽經(jīng)磨難正確抉擇而涵養(yǎng)出崇高品性的偉大靈魂。

真誠而歡喜的品性

做好“把握方向，不斷加油，適時制動踩剎車”這三方面的工作，是一個NPO領(lǐng)導(dǎo)者必備的基本功，可以把一個機構(gòu)管理得基本井然有序。但如果想創(chuàng)造一個卓越而有魅力的機構(gòu)，還需要培育領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力。這種領(lǐng)導(dǎo)力很復(fù)雜，不易培養(yǎng)，因為它常是無形的。簡單之道可概括為兩方面。

首先，真誠而歡喜之品性的培育。做公益，一定要真誠，一定要歡喜。因為慈善的本源本出自宗教信仰，無論是佛陀對生命的終極悲觀而生出的對有情生命在無盡生死輪回之苦中的同情與慈悲，還是基督對人性的終極悲觀而依上帝使命對人的愛與寬恕所做的自我獻祭與犧牲，都是公益慈善取之不竭用之不盡的真正源頭活水。立意于如此深厚之愛與悲憫基礎(chǔ)上的公益慈善，必以崇敬之心而視之，必以真誠且歡喜之心而待之。因此建立于朝向神圣的真誠與歡喜，是做對做好公益之必備品性，否則如果僅將公益當謀生或牟利資源加以利用，實為褻瀆，請別入此行。

真誠而歡喜，是一切公益機構(gòu)文化的實質(zhì)。虛假的偽善，裝腔作勢的表演，是公益機構(gòu)文化的毒丸。因此，看一個NPO領(lǐng)導(dǎo)人的做派，就可一葉知秋地預(yù)知這個公益機構(gòu)能否卓越并可持續(xù)。沒有真誠而歡喜只有偽善與裝腔作勢的表演，必將此公益機構(gòu)導(dǎo)向泥潭。每個人都是光著身子來到人間，死后的衣冠覆蓋溢美之辭亦終將腐爛，唯有靈魂是真。世間充滿虛假欺騙之罪性，人性難免不受污染，唯有真誠與歡喜，才是一切善的本源，慈的根基。

有幸于中國扶貧基金會這個平臺，我嘗試培育我自己真誠與歡喜的品性，可與諸君分享。不管你有多大能耐，不管你有多高學歷，真誠是第一位的。因為只有真誠與歡喜，才能給公益機構(gòu)營造真慈善的工作氛圍，敢于面對世界骷髏面丑惡之真實，敢于面對人性悲觀面之真實，敢于面對自己有限性與犯錯之真實。這些真實的面對，就是我們共同朝向慈善之神圣努力以改正我們錯誤而前行的不絕動力。

所以，領(lǐng)導(dǎo)帶頭檢討是“真誠與歡喜”品性培育的開始，我們?yōu)榇藢ｉT做過演練，就是在年度員工大會上，誰遲到誰做檢討，我是第一個站到臺上給大家鞠躬檢討的人。說一聲“對不起，我錯了”真有那么難嗎？可它卻換來了機構(gòu)文化的真誠與歡喜。我凡做錯都會在大會上檢討，反而比“裝得無比正確”更能增持威信。為什么？因為住在人心中的神靈即“良知”渴望歡喜真誠。

我在中國扶貧基金會工作17年，中和農(nóng)信公益創(chuàng)業(yè)20年，《中國財富》這個決策是個失誤，造成300萬元的損失，我一直在檢討。我們每年3天的全員大會由基層員工主持，很多檢討的環(huán)節(jié)，大會經(jīng)常開得大家抱頭哭成一團，真誠的效果就出來了。因為無論一個機構(gòu)如何規(guī)范，也絕不可能盡善盡美，總有誤判，總有人會受委屈，真誠就是對這種失誤的補救。被真誠理解后的淚水可以沖刷人性之罪面，讓人重新獲得真誠的歡喜與前行的力量。這就是我理解的所謂領(lǐng)導(dǎo)人的“人格魅力”之所在。

所謂人格魅力，就是首先你應(yīng)把自己看成“人”而忘掉你那衣冠即“領(lǐng)導(dǎo)”，忘掉儒家文明幾千年來在你血脈中種下的領(lǐng)導(dǎo)是“人上人”的理念，這種理念不消除就別做公益。因為公益從本質(zhì)上相信，每一個人在屬靈上都是平等的，不管出自什么家庭背景都擁有同樣的人格尊嚴。從這里出發(fā)你也才可能培育“真誠而歡喜”的領(lǐng)導(dǎo)力品性。

謙卑且探究之心

其次，謙卑且探究之心的培育。怎么才能做到謙卑？這并非我們通常說的謙虛。我們通常說的“謙虛”是一種禮儀上的客套，它與“謙卑”的最大不同，就是“謙卑”是內(nèi)在真正感覺到自己的“有限、渺小且卑下”，是一種內(nèi)在的真誠；而謙虛是內(nèi)在驕傲自大，但在禮儀上則表現(xiàn)出一種謙虛的姿態(tài)，以造成他人認為你謙遜的外在形象。這樣的謙虛，其實是偽善。

“謙卑”如何得來？需要從慈善源頭的神圣信仰中去尋找。當你相信而朝向神圣并照見你個人的有限性時，照見自己人性中的骷髏面時，你才會有內(nèi)在謙卑的真實感受。這種感受透過你的眼神、你的言說以及你的行為表現(xiàn)出來，就是謙卑，無法掩飾，勿需裝扮。只有內(nèi)在真誠的謙卑，才可能觸動他人的心靈，產(chǎn)生心靈之弦共鳴的感染。

唯有內(nèi)在真誠的謙卑之心，才可能發(fā)育出真正的探究之心。我從1997年動了做慈善之心，開始去作研究；1999年真正將身心投入慈善；2005年開始發(fā)問：我為什么要堅守下去？慈善是我生命之“緣”還是生命之“劫”？慈善與公益是何關(guān)系？人類慈善的源頭在哪里？我生命的目標和終極意義何在？這些問題造成了我的困惑，促進了我的探究，探究讓我去追尋慈善的生命力源頭，從而使我發(fā)現(xiàn)了自己的微不足道并找到了內(nèi)在的謙卑，謙卑更促進探究之心的成長。我與我的同仁和同行們真誠地分享我的心路歷程，意想不到的是，這反而提升了我對我團隊的感染力與領(lǐng)導(dǎo)力。

謙卑和探究之心是裝不出來的，它是一個具有深層信仰從而朝向神圣之靈魂的真實存在狀態(tài)，它堅定而沉靜如磐石般置身于浮光掠影之時間流中，不為現(xiàn)象世界的浮華和市井中的街談巷議所動搖，不尋求那些虛假的溢美與廉價的安慰。而在一個人心浮躁只有利益交易的語境中，人總是坐立不安欲壑難填。弱小之時期待投靠權(quán)貴把別人造成神而依賴之，強大之時又驕傲得想把自己造成神以炫耀之，因此雖然表面上謙虛自由，但實質(zhì)上無往而不在通往造神的“枷鎖”中，王林“大師”的故事便是典型例證。只有當你投入信仰時，你的謙卑才可能發(fā)自內(nèi)心，因為你撥開了現(xiàn)象世界的迷霧，洞悉到了真理世界的無限和永恒，從而發(fā)現(xiàn)了個體生命和能力的有限性與卑微，謙卑將把你的心充滿，探究的思考立即升騰上來，生命的目標和意義也就找到了。

擁有謙卑與探究之心，領(lǐng)導(dǎo)力就變得從容不迫。因為你會追求一種作為一把手不在現(xiàn)場的感受，你會去追尋一種充分授權(quán)的信任與考核的邏輯一貫性，你會去追求充分授權(quán)后間隔性傾心交流和發(fā)問帶來的出乎意料之領(lǐng)導(dǎo)力效果，你會去追求管理上放權(quán)后你的探究性精神交流給你的團隊帶來的啟發(fā)性效果，你會享受完全不一樣的領(lǐng)導(dǎo)力節(jié)奏與旋律，那是一種特別迷人的莊嚴美感。因為你克服了人性骷髏面中那種表面虛榮掩蓋著的深層自卑，并由此產(chǎn)生的盯賊一般的管控張力。

當一個NPO領(lǐng)導(dǎo)在謙卑與探究之心驅(qū)馳中長期行走時，領(lǐng)導(dǎo)力猶如無琴的樂聲，無論你在與不在都可與你的團隊進行心靈交流，他們能夠預(yù)設(shè)你對諸種決策的態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)力成長已變成團隊的群體行為，這時隨著你的不斷后撤你會發(fā)現(xiàn)你對這個機構(gòu)已經(jīng)逐漸多余，很長時間不在現(xiàn)場也沒關(guān)系。因此，更充分授權(quán)、培養(yǎng)更多更有遠見的見習接班人以及鼓勵各種崗位越位思考等等，就合乎邏輯地成了機構(gòu)的題中應(yīng)有之意。而這也就自然過渡到了你隨時應(yīng)該準備離去之時，你的謙卑與探究之心正好幫你放下多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人難以放下的“我執(zhí)”，因為此時你已隨時可以找到體現(xiàn)你生命激情與理性的新玩具。而當你隨時準備退出時，當你不留戀你長期付出生命激情與理性創(chuàng)立并使之卓越化的機構(gòu)時，你才會有真正非同尋常的領(lǐng)導(dǎo)者之人格魅力。這是一種依道起舞的NPO特殊領(lǐng)導(dǎo)力，很美。