大師兄

2018年4月12日，海航系上市公司天海投資公告披露關(guān)于購(gòu)買(mǎi)當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的相關(guān)事宜。此次收購(gòu)，天海投資將以擬發(fā)行股份及支付現(xiàn)金方式購(gòu)買(mǎi)北京當(dāng)當(dāng)網(wǎng)信息技術(shù)有限公司100%股權(quán)及北京當(dāng)當(dāng)科文電子商務(wù)有限公司100%股權(quán)，同時(shí)，天海投資擬向不超過(guò)10名特定投資者發(fā)行股份募集配套資金，總額不超40.6億元。

對(duì)于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的聯(lián)合創(chuàng)始人李國(guó)慶和俞渝夫婦來(lái)說(shuō)，他們經(jīng)營(yíng)當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的理念，如果放在20年前，一點(diǎn)兒錯(cuò)誤都沒(méi)有：最大限度控制成本，獲取盈利，在一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域里做到最優(yōu)，這幾乎是所有從優(yōu)秀到卓越企業(yè)的一貫做法。

可惜的是，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)生長(zhǎng)在一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)快速成長(zhǎng)的時(shí)代，企業(yè)成長(zhǎng)的時(shí)間軸一再縮短，行業(yè)邊界愈發(fā)模糊，降維攻擊的進(jìn)入者和替代者可以使用一切手段迅速切走本應(yīng)正常增長(zhǎng)的市場(chǎng)份額。

同時(shí)，科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，不斷改變的游戲規(guī)則，原本看似垂直的市場(chǎng)在用戶(hù)強(qiáng)關(guān)聯(lián)下瞬息萬(wàn)變。挑戰(zhàn)著所有創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家在視野和格局上的極限。而這不僅僅是企業(yè)家視野和格局的問(wèn)題，還有面對(duì)未來(lái)孤注一擲的決心。

謹(jǐn)慎限制了當(dāng)當(dāng)?shù)念^腦

李國(guó)慶和夫人俞瑜在1999年一起創(chuàng)辦了當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。一個(gè)把握商業(yè)機(jī)會(huì)，一個(gè)把控人力和資本，這組黃金搭檔加速了當(dāng)當(dāng)在那個(gè)時(shí)代的快速崛起。

2000年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)獲600萬(wàn)美元的A輪融資，由軟銀中國(guó)和IDG資本投出；2004年，獲老虎基金中國(guó)投資1100萬(wàn)美元，完成B輪融資；2006年，C輪獲DCM中國(guó)、IDG資本、華登國(guó)際投資和AltosVentures投出的2700萬(wàn)美元。

對(duì)于李國(guó)慶和夫人俞瑜在創(chuàng)業(yè)的前10年，最好的形容詞就是“風(fēng)生水起”。直到2010年12月，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)赴美國(guó)上市，其銷(xiāo)售額實(shí)現(xiàn)了從1個(gè)億到100億的跨越，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)也由此成為當(dāng)時(shí)最大的網(wǎng)上書(shū)店。

然而，錯(cuò)誤選擇上市時(shí)機(jī)，也讓當(dāng)當(dāng)網(wǎng)失去了在電商市場(chǎng)打造更大的戰(zhàn)略格局的機(jī)會(huì)。由于在美上市，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)不得不把更多精力放在做大營(yíng)收和利潤(rùn)上面。也就在這時(shí)，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)生了翻天覆地的改變，這讓李國(guó)慶夫婦措手不及。

回顧當(dāng)年的歷史，正是電商向全品類(lèi)拓展的加速時(shí)期。2010年，京東進(jìn)軍圖書(shū)市場(chǎng)。2012年，天貓宣布天貓書(shū)城于6月14日正式上線(xiàn)。在淘寶、京東兩大電商迅猛崛起的夾擊下，多番價(jià)格戰(zhàn)的沖擊讓當(dāng)當(dāng)網(wǎng)顯得“力不從心”。一方面，在圖書(shū)市場(chǎng)上錯(cuò)過(guò)了數(shù)字閱讀的風(fēng)口，另一方面受制于上市公司維護(hù)利潤(rùn)和市場(chǎng)份額的目的，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)與京東在圖書(shū)市場(chǎng)的膠著戰(zhàn)讓其在全品類(lèi)擴(kuò)張整整推遲了兩年。

直到2012年前后，李國(guó)慶才從一個(gè)保守派變成了激進(jìn)派，開(kāi)始擴(kuò)張品類(lèi)，進(jìn)入了特賣(mài)領(lǐng)域，并嘗試著進(jìn)入了非主營(yíng)的3C產(chǎn)品。但其代價(jià)是，一個(gè)季度虧1億元、一年虧了4億元。最終，多品類(lèi)電商帶來(lái)的結(jié)果是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的市值被嚴(yán)重低估，從美國(guó)退市。

在李國(guó)慶來(lái)看，他在多個(gè)場(chǎng)合表達(dá)的電商的理念都是：“在細(xì)分領(lǐng)域進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新，崇尚差異化競(jìng)爭(zhēng)，而不是規(guī)模化效應(yīng)?！边@也決定他只能把圖書(shū)這個(gè)市場(chǎng)做到極致，而缺少了全局性眼光。

然而，圖書(shū)這個(gè)品類(lèi)并不能很好承擔(dān)起高頻的職責(zé)，作為交易型產(chǎn)品其毛利又極其單薄。這也就是為什么包括亞馬遜、阿里、京東這樣的電商都在迅速進(jìn)行全品類(lèi)的擴(kuò)張，因?yàn)樗麄冏非蟮氖歉哳l、高黏性和用戶(hù)時(shí)長(zhǎng)，后者決定了用戶(hù)數(shù)、增長(zhǎng)、規(guī)模和市場(chǎng)價(jià)值。

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的問(wèn)題在于其做圖書(shū)起家，但是卻沒(méi)有看到實(shí)體圖書(shū)的市場(chǎng)天花板在哪里。沒(méi)有及時(shí)地去發(fā)展全品類(lèi)。

從當(dāng)當(dāng)網(wǎng)自身擴(kuò)品的策略體系來(lái)看，也很難支撐從單品類(lèi)快速擴(kuò)展到全生活品類(lèi)。因?yàn)楫?dāng)當(dāng)網(wǎng)堅(jiān)持“用戶(hù)一致”，也就是說(shuō)只圍繞買(mǎi)書(shū)的人群展開(kāi)周邊的衍生業(yè)態(tài)和服務(wù)，而非另外開(kāi)拓更加龐大的市場(chǎng)，這無(wú)疑讓當(dāng)當(dāng)網(wǎng)縮小了市場(chǎng)空間。在當(dāng)時(shí)亞馬遜、阿里、京東這些巨頭瘋狂砸錢(qián)擴(kuò)張，鋪設(shè)基礎(chǔ)建設(shè)的時(shí)期，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)面向未來(lái)的戰(zhàn)略明顯失誤。

顯然，在規(guī)模有限，僅僅300億的圖書(shū)市場(chǎng)，如果不能向更大的市場(chǎng)進(jìn)行拓展，那么，自己固守的這一市場(chǎng)也很可能會(huì)被對(duì)手從高處襲擊、蠶食。京東從3C到百貨再到圖書(shū)的路徑，就符合這一邏輯。

由此，在這個(gè)時(shí)代，是否選到了一個(gè)足夠大的市場(chǎng)，是否對(duì)未來(lái)的替代者或進(jìn)入者有足夠的預(yù)判和評(píng)估，對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)有著更大的意義。

毫無(wú)疑問(wèn)，在這個(gè)問(wèn)題上，李國(guó)慶和夫人俞瑜遇到了強(qiáng)勁的對(duì)手，無(wú)論是京東還是亞馬遜還是阿里都充滿(mǎn)了未來(lái)的氣息。在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)還在用單一維度的模式去進(jìn)攻或防守的時(shí)候，對(duì)手出動(dòng)的卻是陸?？杖?。受制天時(shí)、地利、人和的負(fù)面因素，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在這個(gè)由技術(shù)和商業(yè)模式引導(dǎo)的大顛覆時(shí)代開(kāi)始掉隊(duì)。

資本限制了當(dāng)當(dāng)?shù)氖帜_

在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的融資歷史上，并不乏資本大佬和如今的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)袖。只是在最需要資本的時(shí)候，李國(guó)慶夫婦執(zhí)拗于對(duì)公司的控制，一次又一次錯(cuò)過(guò)機(jī)遇。這背后，有創(chuàng)始人和資本之間的博弈，也有創(chuàng)始人對(duì)公司控制權(quán)的執(zhí)著。

早在2004年，亞馬遜就提出1.5億美元收購(gòu)當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，此時(shí)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的年銷(xiāo)售只有1億元人民幣。但李國(guó)慶夫婦最終還是拒絕了這一筆巨大的誘惑。李國(guó)慶后來(lái)回憶說(shuō)：“不是不想賣(mài)，只是想再做三四年，翻到三四億美元再賣(mài)?！痹诤髞?lái)的幾個(gè)月時(shí)間里，亞馬遜就以7500萬(wàn)美元成功收購(gòu)卓越，留下了一個(gè)日后與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2013年，百度李彥宏給李國(guó)慶發(fā)出入股當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的意愿，又是由于持股比例和交易價(jià)格的較大分歧，這一合作最終擱淺。2014 年，騰訊開(kāi)始表達(dá)其希望能入股當(dāng)當(dāng)網(wǎng) 33% 的意愿，并且提出把好樂(lè)買(mǎi)給他們管理。但是李國(guó)慶還是沒(méi)有同意，原因是李國(guó)慶夫婦只愿意拿出 25%的股份，并且不愿接手好樂(lè)買(mǎi)。騰訊的“一片好心”最終沒(méi)能落地。

戲劇性的結(jié)果是，騰訊前腳被當(dāng)當(dāng)網(wǎng)拒絕，轉(zhuǎn)身就與京東達(dá)成合作，騰訊以2.14億美元入股京東，占京東上市前在外流通普通股的15%，同時(shí)送上拍拍網(wǎng)和易迅網(wǎng)兩份“嫁妝”。此后，借助騰訊的流量導(dǎo)入，京東開(kāi)始大手筆重構(gòu)電商市場(chǎng)格局。

令人疑惑的是，在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)最需要流量和資本的時(shí)候，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)為什么會(huì)選擇放棄？事實(shí)上，當(dāng)時(shí)的李國(guó)慶對(duì)未來(lái)依舊抱有希望，他認(rèn)為，等京東這類(lèi)電商巨頭開(kāi)始在生鮮電商領(lǐng)域燒錢(qián)，燒完的時(shí)候，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的機(jī)會(huì)就來(lái)了。但他沒(méi)有想到，別人的錢(qián)總是燒不完，總是能融到錢(qián)。

而李國(guó)慶的另一種心態(tài)就是：“資本唯利是圖，當(dāng)你不是第一大股東的時(shí)候，你憑什么能控制這個(gè)企業(yè)，當(dāng)你需要融資的時(shí)候，你敢不低頭嗎？我要躲著點(diǎn)資本?！比欢ベY本的救贖，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)也就失去了在技術(shù)和電商基礎(chǔ)設(shè)施上的投資能力和投資機(jī)會(huì)，正是這個(gè)窗口期的錯(cuò)過(guò)，讓當(dāng)當(dāng)網(wǎng)錯(cuò)失了行業(yè)升級(jí)的機(jī)會(huì)，徹底失去了未來(lái)。

制度限制了當(dāng)當(dāng)?shù)倪吔?/p>

人才同樣是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)錯(cuò)失重要機(jī)會(huì)的原因之一。在互聯(lián)網(wǎng)早期，人才稀缺，走一個(gè)就少一個(gè)。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)一批“干將”出走后，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)就失去了發(fā)展的“資本”，這其中就包括了3G門(mén)戶(hù)&GO;桌面總裁張向東，原去哪兒網(wǎng)副總裁戴政，易車(chē)CEO李斌，搖籃網(wǎng)CEO高翔等人。

公開(kāi)報(bào)道顯示：當(dāng)當(dāng)網(wǎng)有著嚴(yán)格的財(cái)務(wù)預(yù)算制度。一個(gè)新的項(xiàng)目審查，在經(jīng)理、總監(jiān)簽字同意后，還要依次經(jīng)過(guò)法務(wù)、VP以及李國(guó)慶簽字同意，最后進(jìn)入財(cái)務(wù)審批。經(jīng)常是到了財(cái)務(wù)那里一核算，因?yàn)槌杀咎呋蛘邲](méi)有盈利時(shí)間表就被退回來(lái)了。因此，許多前期投入數(shù)百萬(wàn)元的項(xiàng)目因?yàn)槎唐谟麤](méi)有達(dá)到預(yù)期就被叫停。

典型案例就是當(dāng)時(shí)對(duì)于旅游產(chǎn)品的計(jì)劃，“當(dāng)時(shí)會(huì)議也開(kāi)了，李國(guó)慶也參加并同意了，但時(shí)任總監(jiān)的戴政一直沒(méi)有得到相應(yīng)的支持。2006年，戴政離開(kāi)當(dāng)當(dāng)網(wǎng)（以創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員身份加入了去哪兒網(wǎng)，擔(dān)任副總裁），當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的旅游產(chǎn)品計(jì)劃也就不了了之了。”當(dāng)當(dāng)網(wǎng)前員工表示。

不僅如此，一位當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的前員工在知乎上吐槽說(shuō)，“……規(guī)定超過(guò)20萬(wàn)元的任何辦公軟件一律不可以采購(gòu)，甚至財(cái)務(wù)部記賬軟件也不可以。除了維持網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)的服務(wù)器，其他的能不買(mǎi)就不買(mǎi)，最終導(dǎo)致的結(jié)果就是，當(dāng)當(dāng)所謂的精細(xì)化管理，為了省錢(qián)浪費(fèi)了難以估算的時(shí)間與精力，積攢了大量的抱怨與不滿(mǎn)?！?/p>

而對(duì)比京東和亞馬遜，研發(fā)、物流和基礎(chǔ)設(shè)施的投資成為了其融資的最大投入。2007年，亞馬遜的全動(dòng)化管理面世，并快速?gòu)?fù)制到了中國(guó)，雖然那時(shí)先進(jìn)的亞馬遜庫(kù)房還沒(méi)有比當(dāng)當(dāng)網(wǎng)兩班倒的快遞送貨速度上更有優(yōu)勢(shì)，但很快，伴隨中國(guó)網(wǎng)購(gòu)的全面爆發(fā)，亞馬遜中國(guó)的營(yíng)收效率已是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的兩倍，而技術(shù)落后則限制了當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的發(fā)展。

無(wú)獨(dú)有偶，京東在物流和送貨問(wèn)題上讓京東贏得了用戶(hù)，很多當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的忠實(shí)用戶(hù)也開(kāi)始放棄當(dāng)當(dāng)網(wǎng)而選擇京東。

還有最關(guān)鍵的，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)嘗試的多品類(lèi)業(yè)務(wù)在短期未達(dá)預(yù)期時(shí)就放棄了。比如當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在2006年就已經(jīng)在嘗試三條腿走路，業(yè)務(wù)規(guī)劃為三大部分，B2C業(yè)務(wù)包括自營(yíng)圖書(shū)、百貨、音樂(lè)和軟件，音樂(lè)在百度音樂(lè)出來(lái)后就被徹底放棄；B2B2C業(yè)務(wù)，類(lèi)似現(xiàn)在的天貓，做了一陣子也不做了；還有一個(gè)C2C業(yè)務(wù)，投入了四五百萬(wàn)元，由于沒(méi)達(dá)到預(yù)期，僅做了一年就被叫停。

而對(duì)比天貓、京東、蘇寧易購(gòu)，更準(zhǔn)確地說(shuō)，缺少對(duì)未來(lái)的探視，以及堅(jiān)定的決心，最終讓當(dāng)當(dāng)網(wǎng)從領(lǐng)跑者變成了追趕者。

野心限制了當(dāng)當(dāng)?shù)奈磥?lái)

2月11日凌晨當(dāng)當(dāng)網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO李國(guó)慶在微博發(fā)聲：“天地孤影任我行，世事蒼茫成云煙！祝愿文化電商獨(dú)角獸當(dāng)當(dāng)網(wǎng)敢作敢當(dāng)當(dāng)！”

根據(jù)外界的傳言，李國(guó)慶夫婦很可能是以10億美元的價(jià)格轉(zhuǎn)手自己所持的當(dāng)當(dāng)股份。所以，在未來(lái)的諸多不確定性中，人們對(duì)當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的結(jié)局更多表示出了惋惜，同時(shí)對(duì)于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)過(guò)去近20年的經(jīng)營(yíng)歷程，人們?cè)诨仡欀械玫搅藛⑹尽?/p>

應(yīng)該說(shuō)，李國(guó)慶夫婦這種精打細(xì)算以利潤(rùn)為導(dǎo)向的策略并沒(méi)有錯(cuò)誤，他們?cè)O(shè)法盈利，控制成本，對(duì)于一個(gè)正向經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，這有什么錯(cuò)誤呢？再來(lái)看對(duì)手，大規(guī)模的燒錢(qián)，不斷的融資，多年的虧損，難道這是正確的嗎？

在一次次反思中，李國(guó)慶表示，競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，頭腦要清醒，做生意永遠(yuǎn)要做利潤(rùn)。于是把賠錢(qián)的自營(yíng)品類(lèi)全都砍掉。認(rèn)同了邁克爾·波特的理論，一切經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略都是差異化，所以李國(guó)慶曾向京東CEO劉強(qiáng)東提出過(guò)建議，錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，做不同的細(xì)分市場(chǎng)，這樣大家都有錢(qián)掙。

然而，零售業(yè)差異化卻是很難的，無(wú)論是阿里、京東，還是蘇寧、國(guó)美，目前的結(jié)果是幾乎所有的零售業(yè)電商巨頭最終都走向了全品類(lèi)和系統(tǒng)化，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的匠人精神最終淹沒(méi)在了互聯(lián)網(wǎng)的大勢(shì)之中，淹沒(méi)在了時(shí)代變革所引發(fā)的資本潮之下。

或許，沒(méi)有資本、沒(méi)有價(jià)格戰(zhàn)的“小而美”的垂直電商在這個(gè)時(shí)代只能是個(gè)不能實(shí)現(xiàn)的理想。