+ 郭朝暉 賀鵬梓

2017年底，大批央企集中完成了改制工作，其中也包括兩大航天集團(tuán)。2018年，改制工作必然會向下延伸，各級研究院、研究所、工廠、子公司都將尋找適合自己的轉(zhuǎn)型之路。

我們曾經(jīng)在社論中指出，改制將為兩大航天集團(tuán)帶來明晰產(chǎn)權(quán)歸屬、理順治理體制的良好機(jī)會，將使兩航天成為商業(yè)市場的重量級選手。然而從事過商業(yè)經(jīng)營的人們都知道，這件事情絕不簡單，僅僅把名字改成“有限公司”，遠(yuǎn)不能讓自己具備真正的商業(yè)競爭力。商業(yè)市場上存在的各種陷阱，曾經(jīng)的全民所有制企業(yè)都要一個個去摸索和規(guī)避，甚至無法避免反復(fù)“體驗”某些坎坷。

即便如此，作為一直關(guān)注產(chǎn)業(yè)發(fā)展的有責(zé)任的媒體，我們還是希望兩航天乃至各大軍工集團(tuán)公司及其下屬企業(yè)能夠在邁向真正的商業(yè)市場之前，多認(rèn)識一些潛在的風(fēng)險、少走一些彎路、少摔一些跟頭，早一些成為具有全球競爭力的產(chǎn)業(yè)巨頭。因此，下面給出的信息和建議，或許是有價值的。

一、國有企業(yè)轉(zhuǎn)型可能面臨的陷阱

任何企業(yè)的轉(zhuǎn)型都會遇到相當(dāng)程度的風(fēng)險。事實上，轉(zhuǎn)型本身就是一件具有極高風(fēng)險的工作。轉(zhuǎn)型失敗而破產(chǎn)、被出售的企業(yè)不在少數(shù)。企業(yè)在轉(zhuǎn)型中可能會犯的錯誤類型很多，針對國有企業(yè)轉(zhuǎn)型，我們從歷史教訓(xùn)中總結(jié)出了這樣一些風(fēng)險類型。

1、貿(mào)然實施多元化經(jīng)營

多元化經(jīng)營是知名品牌和大型企業(yè)集團(tuán)的通行做法。消費者聽說過的知名企業(yè)，90%以上在搞多元化經(jīng)營。

在上世紀(jì)80年代的軍轉(zhuǎn)民活動期間，相當(dāng)多國營企業(yè)就開展了多元化經(jīng)營的嘗試，包括介入消費品、機(jī)械零部件制造和餐飲、零售等服務(wù)行業(yè)。實際上，國營企業(yè)的多數(shù)多元化經(jīng)營都未能成功。即使在完全的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)多元化經(jīng)營成功或失敗的幾率基本上各占50%。

多元化經(jīng)營有利有弊。利在于擴(kuò)大利潤獲取能力，分散主營業(yè)務(wù)風(fēng)險，探索和獲取進(jìn)一步發(fā)展的空間；弊端或者說風(fēng)險在于，每上一個項目，都需要投入一定的人才和資金，然而任何一個企業(yè)都不可能四面出擊。貿(mào)然多元化經(jīng)營容易導(dǎo)致主業(yè)不清晰、發(fā)展戰(zhàn)略不明確、影響核心競爭力，甚至拖垮一個企業(yè)。

聯(lián)想、澳柯瑪、春蘭、實達(dá)電腦等企業(yè)都曾經(jīng)實施多元化經(jīng)營并慘遭敗績。具體的失敗原因林林總總，結(jié)果卻都對企業(yè)造成了沉重打擊。

2、“檸檬市場”效應(yīng)

“檸檬市場”是GeorgeAkerlof引入信息經(jīng)濟(jì)學(xué)研究中的專業(yè)概念，主要用來解釋市場環(huán)境下，當(dāng)產(chǎn)品的出售者對產(chǎn)品質(zhì)量比購買者掌握更多的信息時，低質(zhì)量產(chǎn)品將會驅(qū)逐高質(zhì)量商品,導(dǎo)致市場上的產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)下降的情形。

在這里提及“檸檬市場”，是因為包括軍工企業(yè)在內(nèi)的國有企業(yè)進(jìn)入消費市場的案例越來越多。部分消費市場看上去規(guī)模龐大、增長空間巨大、門檻低、壟斷程度低，是企業(yè)轉(zhuǎn)型的良好突破口。但這樣的市場中同樣有著相當(dāng)多的民營和外資競爭者，存在著過度競爭的風(fēng)險。

過度競爭會導(dǎo)致利潤很低或陷于虧損狀態(tài)。然而已經(jīng)投身其中的企業(yè)卻不能順利從該產(chǎn)業(yè)退出。其中的原因是，在企業(yè)鏈條中并聯(lián)的節(jié)點多，也就是同時從事某個環(huán)節(jié)的企業(yè)高度集中,而且由于相關(guān)企業(yè)處于高度的專業(yè)化分工狀態(tài),其固定資產(chǎn)的專用性程度較高。企業(yè)也很難用同一套設(shè)備生產(chǎn)其他產(chǎn)品，也很難將設(shè)備出售。為了繼續(xù)經(jīng)營，企業(yè)很可能只能被迫選擇降低質(zhì)量來控制成本，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量不斷退化。這種狀態(tài)還會破壞企業(yè)之間正常的信任和承諾關(guān)系，惡化商業(yè)環(huán)境,造成惡性循環(huán),最終導(dǎo)致整個產(chǎn)業(yè)鏈條的毀滅。

中關(guān)村各大電子賣場在經(jīng)營的后期，就清晰地呈現(xiàn)出了“檸檬市場”的特征，產(chǎn)品質(zhì)量、價格合理性、服務(wù)水平和售后服務(wù)每況愈下。最終導(dǎo)致了幾大賣場先后停業(yè)。

3、資金鏈斷裂

國有企業(yè)在轉(zhuǎn)型前，在政策和行政地位的支撐下，一般不容易遇到資金鏈斷裂的問題。即使遇到資金短缺，也比較容易獲取銀行和政府的直接支持。但是在商業(yè)模式下，企業(yè)必須高度重視資金鏈的可持續(xù)問題。

改制后的國有企業(yè)下屬單位中，有相當(dāng)部分應(yīng)當(dāng)歸類為中小企業(yè)。這類企業(yè)資金規(guī)模小，在經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大時，一項不當(dāng)?shù)耐顿Y就可能造成財務(wù)狀況不穩(wěn)定，甚至資金鏈斷裂。一旦銀行抽貸，很可能會斷送企業(yè)的前途。因此，企業(yè)無論是發(fā)起多元化擴(kuò)張還是上下游延伸，都要建立在對現(xiàn)金流影響較小的前提下。

二、國有軍工企業(yè)轉(zhuǎn)型的特殊陷阱

作為國有軍工企業(yè)，轉(zhuǎn)型工作有自己的特殊性。轉(zhuǎn)型之后的軍工企業(yè)依然承擔(dān)著國家安全和軍事裝備研制的重要職責(zé)。雖然這為國有軍工企業(yè)帶來了相對穩(wěn)定的合同和營業(yè)收入，但同樣帶來了風(fēng)險。

1、無法建立真正意義上的母子公司體制

到目前為止，軍工集團(tuán)下屬的多數(shù)機(jī)構(gòu)并沒有和母公司之間清晰地界定投資者和經(jīng)營者之間的關(guān)系問題，雙方的責(zé)、權(quán)、利不明確。母公司對下屬機(jī)構(gòu)的行政管理色彩依然濃厚。行政化的管理模式使得上級單位對下級單位有強(qiáng)大的影響力和直接控制力，也會導(dǎo)致下級單位難以貫徹商業(yè)企業(yè)的核心理念——自負(fù)盈虧意識。

在轉(zhuǎn)型過程中，如果軍工集團(tuán)、下屬大型子公司不能擺脫這種傳統(tǒng)管理模式，不能有效實現(xiàn)商業(yè)化投資者和控股者的自我定位，那么轉(zhuǎn)型就失去了意義，下屬單位也無法按照商業(yè)化模式來尋找自身的定位。

2、市場化戰(zhàn)略不足

軍工企業(yè)長期從事武器裝備型號研制工作，產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略的制定有兩大依托：軍隊裝備建設(shè)要求、國外相關(guān)先進(jìn)裝備技術(shù)指標(biāo)。這兩大依托都是較為清晰和明確的。因此在傳統(tǒng)上，軍工企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略的制定，要比商業(yè)企業(yè)制定產(chǎn)品和服務(wù)戰(zhàn)略更加簡單和明確。轉(zhuǎn)型之后，軍工企業(yè)在武器裝備研制方面，面臨著民營企業(yè)競爭、概念理念創(chuàng)新的壓力，傳統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略制定模式顯然難以跟上市場步伐。

戰(zhàn)略不足必然引發(fā)對某些關(guān)鍵領(lǐng)域的投入不足。一般來說，軍工企業(yè)的各類資源投入會優(yōu)先保證技術(shù)研發(fā)，特別是有明確應(yīng)用前景的重大關(guān)鍵技術(shù)會得到強(qiáng)力支持。但對于市場培育、創(chuàng)新研究，特別是對于顛覆用戶行為模式的創(chuàng)新，很可能受到戰(zhàn)略不足的影響，而導(dǎo)致投入不足。這必然會影響企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展，甚至在某些關(guān)鍵領(lǐng)域和關(guān)鍵節(jié)點上面臨被新概念、新模式、新技術(shù)顛覆的風(fēng)險。

戰(zhàn)略不足同樣會導(dǎo)致對新興領(lǐng)域缺乏信心，“打的贏就打，打不贏就走”，缺乏置之死地而后生的態(tài)度，容易失去寶貴的戰(zhàn)略機(jī)遇和潛在市場。

3、“失敗不起，沒有退路”的自我催眠

這是航天系統(tǒng)在執(zhí)行國家任務(wù)時常談的一個理念。這個理念在航天質(zhì)量建設(shè)和組織文化建設(shè)中發(fā)揮了重要的作用，使航天成為當(dāng)今國內(nèi)各領(lǐng)域中質(zhì)量控制機(jī)制、質(zhì)量管理體系最完善、最有效的行業(yè)之一。但這種理念僅僅適用于航天的技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品制造，不應(yīng)當(dāng)沿用到商業(yè)上。事實上，從來沒有任何一個企業(yè)能夠做到市場決策百戰(zhàn)百勝。

如果在商業(yè)活動上依然沿用“失敗不起，沒有退路”的理念，必然帶來兩種形式的風(fēng)險：企業(yè)管理者逡巡守舊、無意開拓；或者，企業(yè)管理者不顧后果，鋌而走險。這兩種風(fēng)險都可能導(dǎo)致企業(yè)前途的斷送，區(qū)別僅僅在于是慢性死亡還是急性死亡而已。

三、形成陷阱的內(nèi)因與外因分析

形成以上所述轉(zhuǎn)型陷阱的原因可以分為外因和內(nèi)因，內(nèi)因在其中的作用更為顯著。

1、外因

（1）不合理的業(yè)績壓力

無論轉(zhuǎn)型前還是轉(zhuǎn)型后。國有企業(yè)及其管理者都面臨著經(jīng)營業(yè)績的壓力。按照過去一段時間的模式，國有企業(yè)的固定資產(chǎn)、產(chǎn)值和利潤每年都必須有一定幅度的增長。但在一個商業(yè)化的環(huán)境中，受經(jīng)濟(jì)周期的影響，企業(yè)不可能確保每年都取得增長，部分年份，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)可能出現(xiàn)下滑。國有資產(chǎn)管理部門及其派駐企業(yè)的管理者如果不能夠根據(jù)經(jīng)濟(jì)形勢的變化調(diào)整對經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的要求，給出太高、太緊迫的業(yè)績成長要求，可能會導(dǎo)致一系列決策上的錯誤，迫使企業(yè)采取急功近利的運行方式，帶來潛在風(fēng)險。

（2）國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)入疲軟周期

實際上，全球經(jīng)濟(jì)早在幾年前就已經(jīng)告別了高速增長期，相當(dāng)多國家的經(jīng)濟(jì)正在下滑。中國經(jīng)濟(jì)雖然屬于較好的情況，保持著6.5%左右的年增長率，但總體形勢依然較為嚴(yán)峻。特別是對國有軍工企業(yè)來說，軍方訂貨很難大幅度增長，民品市場并未真正打開。這樣嚴(yán)峻的局面一方面顯示出轉(zhuǎn)型的必要性，但有關(guān)企業(yè)必然面臨極大的困難。無論是決策失誤還是實施偏差，都會給企業(yè)帶來重大損失。

（3）國有軍工企業(yè)在海外市場受到政治歧視

由于西方國家對中國政府的政治偏見，國有軍工企業(yè)在開拓海外市場方面，受到了比民營企業(yè)更加嚴(yán)重的政治歧視。西方國家政府往往采用直接干涉的方式，阻止國有軍工企業(yè)獲取海外合同，甚至設(shè)法破壞已經(jīng)簽署的合同。這在土耳其防空導(dǎo)彈競標(biāo)中表現(xiàn)得最為突出。即使是軍工集團(tuán)下屬的民營企業(yè)，在競標(biāo)國外民用合同時，也會受到此類政治歧視的影響，為轉(zhuǎn)型帶來額外的風(fēng)險。

2、內(nèi)因

（1）管理者轉(zhuǎn)型滯后

到目前為止，軍工集團(tuán)的總部及院、所、廠管理者既是企業(yè)高管，又是有行政級別的官員。多數(shù)中層干部同樣有行政級別和相應(yīng)的待遇在身。這與商業(yè)企業(yè)的理念是不相適應(yīng)的。行政干部與企業(yè)負(fù)責(zé)人有著不同的行為模式、考核方式與流動模式，行政干部以精確完成上級指令為己任，而企業(yè)負(fù)責(zé)人的職責(zé)是主動尋找最佳方式來追求企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

顯然，軍工集團(tuán)轉(zhuǎn)型后將繼續(xù)依靠現(xiàn)有管理團(tuán)隊保持運行。那么，各級管理者能否及時做到思想認(rèn)識的轉(zhuǎn)型，從行政干部思維轉(zhuǎn)型為企業(yè)管理者思維，將是決定轉(zhuǎn)型成功與否的關(guān)鍵性因素。

如果這方面的工作不能順利推進(jìn)，基層、甚至中層領(lǐng)導(dǎo)對復(fù)雜多變的市場競爭和開發(fā)項目風(fēng)險不能擺脫畏懼心理，缺少在風(fēng)險控制中獲取收益的意識和能力。在項目進(jìn)退等重大問題的決策上，不能正確捕捉市場需求、缺乏堅毅堅定的作風(fēng)、喪失發(fā)展機(jī)遇，將是企業(yè)踏入各種陷阱的主要內(nèi)因。

（2）對民品重視不夠

軍工企業(yè)轉(zhuǎn)型后，軍品的科研任務(wù)仍作為企業(yè)的主要戰(zhàn)略方向。但是作為企業(yè)，更應(yīng)當(dāng)用商業(yè)化的思維來自主制定長期發(fā)展戰(zhàn)略，以打造企業(yè)核心競爭力和謀求永續(xù)經(jīng)營為目標(biāo)。在這樣的背景下，不應(yīng)當(dāng)再以軍品還是民品來決定資源投入的傾斜程度，而應(yīng)當(dāng)根據(jù)具體產(chǎn)品的市場前景和核心技術(shù)價值來衡量。在企業(yè)決策中，“軍”和“民”應(yīng)當(dāng)?shù)玫较嗤闹匾?。實際上，在一個健康的企業(yè)中，軍民產(chǎn)品和技術(shù)是可以相互促進(jìn)、協(xié)調(diào)發(fā)展的。

然而目前的現(xiàn)實是，相當(dāng)多軍工單位的民用產(chǎn)品被視為軍品的從屬物，處于嚴(yán)重的散、小、亂、差狀態(tài)，沒有形成能夠支撐其生存和發(fā)展的支柱產(chǎn)品、明星產(chǎn)品，項目和資源分散。相當(dāng)多民品單位的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理、技術(shù)含量不高、附加值低，與軍品技術(shù)結(jié)合不緊密，缺乏核心競爭力。同時，部分單位對于民品發(fā)展缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃和布局，缺乏優(yōu)秀的民品項目經(jīng)營管理人才和團(tuán)隊。在軍轉(zhuǎn)民過程中，由于上述問題不能有效解決，導(dǎo)致單位最終退縮回軍用業(yè)務(wù)的案例并不少見，相當(dāng)多軍工企業(yè)把列入“重點保軍單位”作為企業(yè)經(jīng)營的業(yè)績和生存之道，充分體現(xiàn)了對民品工作的不正確態(tài)度。

由此帶來的結(jié)果是，民品的經(jīng)濟(jì)總量與軍工單位社會地位不相稱，與自身發(fā)展的需要不相稱，與所擁有的人力、技術(shù)和設(shè)備資源不相稱。使軍工企業(yè)成為“跛足企業(yè)”，無法賺取足夠的資金來完善現(xiàn)有技術(shù)和產(chǎn)品、開發(fā)新的技術(shù)和產(chǎn)品，逐步在競爭中落后，最終傷及軍品研發(fā)能力。

除重視程度不足以外，對民品市場打法不甚了解，也是傳統(tǒng)軍工企業(yè)參與市場競爭的短板之一。軍品市場與民品市場從企業(yè)營銷和售前售后的角度來說，存在著微妙的差異。對軍方市場的營銷，往往只需要游說少數(shù)人，民品則完全不同，用戶甚至存在搞不清楚自己的需求的情況……關(guān)于這一話題，在我們2013年8月的刊首語《淺談軍品、民品市場打法的異同》中早有論述。

（3）“做大做強(qiáng)”的沖動型擴(kuò)張

作為國企，往往以“做大做強(qiáng)”為己任。特別是多數(shù)軍工集團(tuán)公司都選擇了某個國外大型防務(wù)企業(yè)作為“對標(biāo)”對象。但是具體到廠所級單位，如果企業(yè)的核心業(yè)務(wù)尚未鞏固、并未在行業(yè)中居于絕對優(yōu)勢地位，盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)?；蛘呦蚍呛诵臉I(yè)務(wù)擴(kuò)張，會帶來資金、人力資源、質(zhì)量控制、渠道銷售能力等多方面的匱乏，不但不能通過規(guī)模效應(yīng)降低成本、提高競爭力，反而會降低有效供應(yīng)能力和企業(yè)應(yīng)變能力，導(dǎo)致已經(jīng)投入的資源成為“沉沒成本”。

四、國有軍工企業(yè)轉(zhuǎn)型的建議對策

1、軍工院所的SWOT分析

通過現(xiàn)象和原因的分析，我們可以針對上述陷阱，給出相應(yīng)的對策?？梢圆捎脩B(tài)勢分析法（SWOT），來列舉與企業(yè)經(jīng)營密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢和外部的機(jī)會和威脅，隨后跟進(jìn)戰(zhàn)略評價、調(diào)整、實施和管理工作（見表1）。

2、對策之一：治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型

按照內(nèi)因與外因的辯證關(guān)系，對一個企業(yè)生存與發(fā)展起主要作用的，是企業(yè)自身的組織與運行模式。因此，實現(xiàn)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，成為真正按商業(yè)規(guī)則運行的實體，是轉(zhuǎn)型工作的首要項目。

（1）民品業(yè)務(wù)獨立

首先，應(yīng)當(dāng)考慮民品業(yè)務(wù)獨立化，民品業(yè)務(wù)不能再依賴于軍品部門的場地、設(shè)施、物業(yè)、人力資源等條件來分?jǐn)偝杀?。這將在兩個方面發(fā)揮作用：一方面，民品業(yè)務(wù)在獨立運營后，母公司能夠按照現(xiàn)代管理科學(xué)方法，建立完善的公司治理制度，在股權(quán)多元化、經(jīng)營管理、人才引進(jìn)、獎懲考核、利潤分配等方面都做到有章可循，從之前的行政管理角色中解放出來，工作重心轉(zhuǎn)向統(tǒng)籌整體發(fā)展戰(zhàn)略，把握各個民品產(chǎn)業(yè)經(jīng)營方向，利用控股權(quán)進(jìn)行正常的監(jiān)督管理；另一方面，民品公司能擺脫對軍品部門的依賴，自主明確市場技術(shù)需求，特別是純市場化的技術(shù)需求，在母公司的協(xié)調(diào)下，借助軍品部門的強(qiáng)大技術(shù)支撐，把高新技術(shù)及時向民品市場轉(zhuǎn)移，加快軍民兩用技術(shù)產(chǎn)業(yè)化過程。

（2）營銷結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型

市場經(jīng)濟(jì)的核心是競爭，軍工集團(tuán)長期在全民所有制下運行，計劃經(jīng)濟(jì)色彩濃厚，對市場營銷的系統(tǒng)性、科學(xué)性、創(chuàng)新性缺乏認(rèn)識。因此，在轉(zhuǎn)型中必須建立真正意義上的市場管理體系，形成以客戶為中心的經(jīng)營理念和市場導(dǎo)向的管理機(jī)制，主動開展市場營銷工作。

應(yīng)當(dāng)結(jié)合軍工院所在軍轉(zhuǎn)民市場上存在的問題，建立反映軍工院所獨特的市場營銷系統(tǒng)關(guān)鍵要素的遞階結(jié)構(gòu)模型，設(shè)計軍工院所軍轉(zhuǎn)民市場營銷體系（見表2），重視企業(yè)家精神與組織行為，把營銷和客戶作為體系建設(shè)的重中之重，圍繞市場來確立研發(fā)，針對需求來監(jiān)控生產(chǎn)。

（3）人力資源轉(zhuǎn)型

雖然軍工單位已經(jīng)普遍把早期的人事處、干部處改名為“人力資源處”，并且引入了相應(yīng)的福利、保障和考核制度，但是在實際運行中，依然沒有擺脫傳統(tǒng)人事管理的模式。對研發(fā)活動來說，這樣的傳統(tǒng)模式容易導(dǎo)致骨干流失；對于市場研究開發(fā)、需求管理等崗位來說，是完全不適應(yīng)的。

表1 ：軍工院所的SWOT分析

表2：軍工院所軍工院所軍轉(zhuǎn)民市場營銷體系

對存量員工來說，必須開展相關(guān)知識的學(xué)習(xí)，包括企業(yè)管理、組織行為學(xué)、市場營銷、國際貿(mào)易等科目，并且按照市場化機(jī)制實施淘汰。建立人員對市場的新技術(shù)、新發(fā)展、新方向、新理念的定期總結(jié)學(xué)習(xí)機(jī)制，保持對“前沿”的高度敏感，時刻以“市場”為第一指揮棒，對競爭對手和市場風(fēng)險保持高度警惕，建立敏銳的“嗅覺”意識。

對增量員工來說，應(yīng)當(dāng)采取市場化的招聘方式，對領(lǐng)軍人才應(yīng)當(dāng)高薪聘請，并且實施股份獎勵，保證核心團(tuán)隊穩(wěn)定，將混合所有制落到實處。

（4）客戶管理轉(zhuǎn)型

傳統(tǒng)上，軍工單位的客戶只有兩類，一類是國家和軍隊，一類是外貿(mào)客戶。從幾大軍工集團(tuán)已經(jīng)開展的外貿(mào)活動來看，后者同樣也是政府和軍隊屬性。軍工單位就此建立了一定的客戶管理模式和管理機(jī)構(gòu)。

而面向民用市場的時候，此類模式和機(jī)構(gòu)是不適用的。越是軍品任務(wù)飽滿的單位，這個問題就越是突出。有關(guān)問題，我們在《淺談軍品、民品市場打法的異同》一文中進(jìn)行了討論。具體來說，應(yīng)當(dāng)開展以下三類工作。

a.建立民用客戶信息管理平臺

為了適應(yīng)商業(yè)市場和民用用戶，軍工單位有必要建立適應(yīng)民品市場的客戶關(guān)系管理體系，建立民用客戶信息管理平臺，在整個客戶服務(wù)生命周期中有效管理客戶基礎(chǔ)信息、客戶溝通信息、客戶需求信息等。同時，建立機(jī)制來提高員工對信息管理重要性的認(rèn)知，促使員工自主完善客戶信息、利用客戶信息管理平臺、提高客戶接觸效率和客戶需求轉(zhuǎn)化率。在這問題上，國內(nèi)外商業(yè)企業(yè)都有成功的模式，有些企業(yè)還建立了共享客戶資源機(jī)制，從客戶的各種聯(lián)系單、拜訪單、合作數(shù)據(jù)等門類中歸納出大數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)支撐決策。

b.建立商業(yè)化客服部門

比起軍品采購的“忠誠度”，民用市場客戶的忠誠度主要表現(xiàn)在關(guān)系持續(xù)時間、重復(fù)購買率、購買支出比例及對價格的敏感度等方面。因此，在民用市場中，應(yīng)當(dāng)引入“相對競爭力”概念，通過提高相對競爭力來提升客戶忠誠度，具體手段包括：提供特色的售后服務(wù)、快速響應(yīng)客戶需求服務(wù)、屬地化低成本解決客戶問題等。

傳統(tǒng)上，軍工單位對部隊客戶采取的是所謂“裝備保障”服務(wù)模式。保障隊人員多數(shù)從生產(chǎn)、試驗一線抽調(diào)。對于大型復(fù)雜裝備，還要抽調(diào)設(shè)計部門參加保障，甚至由總師親自帶隊。另外，軍方用戶為了滿足戰(zhàn)爭需求，會努力建設(shè)自己的保障能力，盡量擺脫對供應(yīng)商的依賴。這與民用市場客戶是截然相反的。因此，軍工企業(yè)在轉(zhuǎn)型后，有必要效仿成熟商業(yè)企業(yè)建立專門的客服部門，隨時與客戶保持一定的聯(lián)系，及時解決客戶困難，強(qiáng)化客戶回訪工作，充分分析客戶信息數(shù)據(jù)，避免出現(xiàn)客戶抱怨后才去安撫的現(xiàn)象，把客戶深層次的抱怨消滅在萌芽中。

c.有效評價客戶帶來的無形收益

客戶分為不同類型，有的可能帶來無形收益，有的可能帶來有形收益，其中最難界定的是無形收益。軍工單位在轉(zhuǎn)型過程中，應(yīng)當(dāng)設(shè)法建立評價客戶長期價值潛力的機(jī)制和能力，并根據(jù)其潛在的利潤，作出合理的客戶分級管理和發(fā)展投入?？梢钥紤]實施客戶分級管理，定量化測算價值貢獻(xiàn)，識別重點客戶。這將有助于實現(xiàn)點對點的營銷，實現(xiàn)階梯化服務(wù)，從而提高客戶關(guān)系管理的效率，最終增加企業(yè)的盈利能力。

（5）創(chuàng)新轉(zhuǎn)型

軍工科研單位近年來高度強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，但實際上對于創(chuàng)新活動所可能面臨的風(fēng)險，卻沒有建立起合理的應(yīng)對機(jī)制。在實際工作中沿用“失敗不起，沒有退路”的理念。在轉(zhuǎn)型完成之后，需要建立新的體制機(jī)制，對于可行的創(chuàng)新項目大膽投入，對于失敗的創(chuàng)新項目只分析原因不追究責(zé)任。在項目成功后，通過建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)和激勵機(jī)制，保障項目持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

3、對策之二：發(fā)揮核心優(yōu)勢 引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)

在練內(nèi)功的同時，如何處理好外部關(guān)系，同樣決定了轉(zhuǎn)型的成敗。傳統(tǒng)軍工企業(yè)傾向于追求“做大做強(qiáng)”和“全產(chǎn)業(yè)鏈”，這顯然不是理想的商業(yè)化企業(yè)間的合作模式。這不但是對業(yè)績成長壓力的一種反應(yīng)，也是對供應(yīng)鏈協(xié)作配套能力的一種焦慮。由于關(guān)鍵設(shè)備、關(guān)鍵器件配套問題不能解決而影響型號總體的案例屢見不鮮，相當(dāng)多總體單位都有過“求人不如求己”的感悟。

在商業(yè)化的環(huán)境中，大、中、小、微企業(yè)之間有效合作，建立良性產(chǎn)業(yè)生態(tài)，才是解決供應(yīng)鏈配套問題的正確方式。作為技術(shù)實力強(qiáng)、市場聲譽(yù)好的軍工企業(yè)，一方面應(yīng)該追求把企業(yè)核心能力“做精做強(qiáng)”，一方面應(yīng)當(dāng)積極投身于打造產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

我們需要注意到這樣一個事實，目前我國已有超過8萬多家高新技術(shù)民企，產(chǎn)值超億元的有1500多家，并且部分企業(yè)在新材料、電子、信息等眾多領(lǐng)域的技術(shù)水平和研發(fā)能力均達(dá)到或超過了軍工標(biāo)準(zhǔn)。這些企業(yè)從規(guī)模上來說，幾乎都屬于中小企業(yè)，他們的特點是小而活、散而多。

在打造產(chǎn)業(yè)生態(tài)的具體方式上，軍工企業(yè)可以作為龍頭，將具有資金、技術(shù)、設(shè)備等各自優(yōu)勢的企業(yè)聯(lián)合成一體。這樣的聯(lián)合并不是建立統(tǒng)一管理的企業(yè)集團(tuán)，而是建立高度協(xié)作的企業(yè)集群。

這樣的戰(zhàn)略可以產(chǎn)生群體的整體競爭力優(yōu)勢：

一是防止同行過度競爭導(dǎo)致失去企業(yè)市場之弊；

二是不涉及企業(yè)重組或組織膨脹，避免了企業(yè)的動蕩或組織“虛胖”和僵化，防止了大企業(yè)病；

三是分散風(fēng)險和增強(qiáng)了抗風(fēng)險能力，并從外部獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)；

四是可以借助外部的人才、技術(shù)資源，實現(xiàn)內(nèi)外資源的優(yōu)勢相長；

五是群體內(nèi)的競爭壓力、合作目標(biāo)產(chǎn)生的動力、相互溝通產(chǎn)生的互動力，能夠提高群體內(nèi)企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新能力；

六是實現(xiàn)集群式創(chuàng)新，既保持中小企業(yè)單體所具有的創(chuàng)新活力和創(chuàng)新行為優(yōu)勢，又集聚了大企業(yè)具有的創(chuàng)新資源優(yōu)勢，從而實現(xiàn)創(chuàng)新規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

實際上，在服裝、汽車、機(jī)械、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)等領(lǐng)域，民營企業(yè)早已建立了企業(yè)集群的典范，在提高供應(yīng)能力、改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、降低服務(wù)價格方面取得了顯著成功。

五、結(jié) 語

軍工企業(yè)改制是一場脫胎換骨的革命，其中工作的復(fù)雜和艱難程度，可能超乎多數(shù)人的想象。過程中必然會發(fā)生不少痛苦的體驗，早已熟悉的工作乃至生活方式會離自己而去，全新的模式需要用全部的心力去適應(yīng)；熟悉的同事和領(lǐng)導(dǎo)會展現(xiàn)出完全不同的一面，需要重新認(rèn)識和建立關(guān)系。然而，這是商業(yè)市場的必然要求，也是企業(yè)化發(fā)展的必由之路。