王維明 王玉斌 張雷明 張方良

(中海油石化工程有限公司，山東 青島 266100)

0 引言

項目管理的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾5個過程組既相互關(guān)聯(lián)，又具有重復(fù)迭代性。規(guī)劃過程中定義項目WBS、進度目標和管理計劃是監(jiān)控過程中項目績效度量、偏差分析及采取糾偏措施的輸入和基礎(chǔ)[1]。

在EPC總承包模式下，項目進度控制貫穿于設(shè)計、采購、施工和開車的全過程。項目策劃階段，進度管理的主要任務(wù)是編制進度計劃，建立科學、合理的進度檢測評估體系，從而為項目實施階段進度計劃執(zhí)行效果的檢測和評估奠定基礎(chǔ)。

贏得值原理，是一種以貨幣形式來全面衡量項目整體執(zhí)行進度的方法，通過測量計劃工作預(yù)算值(BCWS)、已完工作贏得值(BCWP)和已完工作實耗值(ACWP)得到有關(guān)計劃實施的進度和費用偏差，從而評估項目進度計劃執(zhí)行效果[2]。

本文以某新建的石化工藝裝置為例建立進度檢測體系。該工程的工作范圍包括工藝裝置的詳細設(shè)計、設(shè)備材料采購、工程施工、安裝調(diào)試和試運行服務(wù)。設(shè)計階段BCWP贏得值的計算是以成品文件工作量和人工時為依據(jù)，采購和施工階段是將預(yù)算費用轉(zhuǎn)換為權(quán)重點數(shù)，通過權(quán)重點數(shù)衡量進度計劃的執(zhí)行效果。

1 進度計劃的編制

全面、合理、詳細的進度計劃是建立進度檢測基準的前提。進度計劃編制應(yīng)以項目工作范圍、合同工期、工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)為基礎(chǔ)，編制的依據(jù)包括：合同工期要求；項目里程碑進度控制點；項目工作范圍及WBS；項目基礎(chǔ)設(shè)計工程量清單；設(shè)計成果交付清單和人工時數(shù)據(jù)；采辦界面和工作包的劃分、主要設(shè)備的經(jīng)驗采購周期；施工定額及類似裝置的施工經(jīng)驗。

詳細進度計劃的編制應(yīng)基于關(guān)鍵路徑法，采用P6項目管理軟件完成，并應(yīng)包括：①設(shè)計階段工作應(yīng)以成品文件交付清單為依據(jù)，按專業(yè)列出時間計劃，并以設(shè)計、校審、交付發(fā)布等進度考核節(jié)點檢查每個工作包的進度；②采購階段工作應(yīng)分解到每個采辦工作包，并以下達訂單、合同簽訂、設(shè)備制造、運輸、催交、到貨等進度考核節(jié)點檢查每個工作包的進度；③施工階段工作應(yīng)分解到主要專業(yè)下的工作包，包括土建、鋼結(jié)構(gòu)、機械設(shè)備、管道、電氣、電信、儀表、防腐、保溫等主要專業(yè)以下的工作包和分部工程。

2 進度檢測的層次

進度檢測的層次應(yīng)與進度計劃和WBS的層次保持一致，從而實現(xiàn)進度檢測自上而下的逐級分解和細化，并通過底層數(shù)據(jù)的更新反饋工作，完成進度計劃自下而上的數(shù)據(jù)匯總分析。本項目進度檢測劃分為4個層次：第一層次：單套裝置工程總進度。第二層次：設(shè)計、采辦、施工、開車進度。為計算工程總進度，設(shè)計、采辦、施工、調(diào)試的權(quán)重為裝置總進度的15%、20%、60%、5%。第三層次：按照專業(yè)或分部工程進一步分解。第四層次：在第三層次劃分的基礎(chǔ)上，按照專業(yè)分解至每個工作包或?qū)⒚總€分部工程分解為若干個分項工程。

3 設(shè)計進度檢測

設(shè)計階段是EPC項目實施的龍頭。以設(shè)計為主導(dǎo)的工程公司開展EPC總承包，進度管理應(yīng)以設(shè)計階段為重點，以采購為支撐，有效協(xié)調(diào)設(shè)計、采購、施工、開車之間的銜接關(guān)系，才能充分發(fā)揮EPC模式的優(yōu)勢。

設(shè)計階段考慮的主要資源是各專業(yè)設(shè)計人工時。在設(shè)計啟動階段，應(yīng)通過以下工作來建立設(shè)計進度檢測體系：

(1)根據(jù)項目WBS編制成品文件交付清單MDR，至少應(yīng)包括圖樣、說明書、技術(shù)規(guī)格書、設(shè)備材料表及有關(guān)訂單技術(shù)文件等。

(2)以圖樣工作量和人工時經(jīng)驗數(shù)據(jù)為依據(jù)，估算各專業(yè)設(shè)計人工時和持續(xù)時間，以上、下游專業(yè)間互提設(shè)計條件和工作順序設(shè)置作業(yè)之間的邏輯關(guān)系。

(3)每項作業(yè)的預(yù)算人工時占總預(yù)算人工時的權(quán)重代表該項作業(yè)的進度百分比。通過自下向上地逐級匯總計算，以每月累計預(yù)算人工時占總預(yù)算人工時的權(quán)重繪制BCWS曲線，如圖1所示。該曲線是進度控制的基準曲線。

(4)各專業(yè)負責人每月定期反饋工作進展。通過對設(shè)計工作包進度考核點的檢查確認，計算完成每項工作的贏得值BCWP，實現(xiàn)設(shè)計進度的量化檢測，并完成設(shè)計進度狀態(tài)報告[3]，如圖2所示。即：設(shè)計贏得值BCWP=該項作業(yè)預(yù)算人工時×進度考核點權(quán)重。

4 采購進度檢測

采購在EPC總承包工程項目中起著承上啟下的作用，一方面，為設(shè)計階段提供及時、準確的廠家資料；另一方面，設(shè)備材料的按時到貨是施工進度的有效保障[4]。采購階段進度檢測分為靜設(shè)備、動設(shè)備、電氣、儀表、材料5個專業(yè)分別進行，以每個專業(yè)的采辦預(yù)算費用除以采辦總費用計算得出各專業(yè)的權(quán)重。

采購階段進度檢測須涵蓋所預(yù)見的每一個采辦工作包，并以每個采辦包預(yù)算價格除以該專業(yè)采辦費用估算每個采辦包的權(quán)重。

圖1 設(shè)計進度BCWS曲線

采購計劃工程師定期跟蹤、反饋每個采辦包具體步驟的實際完成時間，通過匯總權(quán)重計算更新三級計劃中采購作業(yè)的完成百分比。

5 施工進度檢測

5.1 施工進度計劃

EPC總承包項目實施過程中，施工處于被動地位，其是否能夠按照計劃時間開始取決于設(shè)計圖樣是否及時提供，設(shè)備材料是否按時到位。

工程施工通常包含3個部分，即土建施工、設(shè)備安裝和調(diào)試。土建施工的交付成果主要是建筑物、基礎(chǔ)等，設(shè)備安裝的交付成果主要是設(shè)備組裝、管道連接、電纜敷設(shè)及接線等，調(diào)試的交付成果主要是單機試運、電氣儀表回路調(diào)試等。

5.2 權(quán)重點數(shù)估算

為便于不同類別實物工程量施工進度的統(tǒng)一匯總和對比分析，施工進度檢測的基準由按施工費計算轉(zhuǎn)換成按進度權(quán)重點數(shù)計算[5]。計算過程如下：

(1)將合同費用按WBS結(jié)構(gòu)進行分解，計算每個分項工程合同費用的百分比。再綜合考慮重要性、工期、風險、施工難度等因素對工程進度的影響程度，估算相應(yīng)的影響系數(shù)，并加權(quán)計算出各分項工程的進度權(quán)重。

(2)分部工程的進度權(quán)重點數(shù)由各分項工程權(quán)重合計得出。

5.3 資源加載和平衡

三級計劃編制完成后，需在P6軟件將進度權(quán)重點數(shù)作為資源加載到每項作業(yè)上，如圖3所示。各項作業(yè)的權(quán)重點數(shù)加載完成后，可在P6軟件中使用“資源剖析表”或“資源直方圖”檢查資源分配是否合理。如資源分配過于集中，則需要調(diào)整進度計劃以達到資源的平衡。

圖2 設(shè)計贏得值BCWP的計算

圖3 權(quán)重點數(shù)加載

5.4 進度檢測

通過定期跟蹤、統(tǒng)計各專業(yè)實物工程量的完成情況，基于作業(yè)步驟權(quán)重計算出每道作業(yè)的完成進度和贏得值的權(quán)重點數(shù)，從而逐級匯總出分項、分部、單項工程的施工進度BCWP贏得值。作業(yè)步驟的進度考核通過建立各專業(yè)實物工程量數(shù)據(jù)庫，每周實時跟蹤統(tǒng)計來實現(xiàn)，從而確保進度數(shù)據(jù)的準確性。

6 進度評估與糾偏

基于項目進度檢測系統(tǒng)，通過項目進展信息和數(shù)據(jù)的定期跟蹤、采集和反饋，總包項目部可有效評估當前項目進度計劃的執(zhí)行情況，提交進度狀態(tài)報告。具體包括：①比較計劃目標值和實際贏得值，定量計算進度偏差SV。②分析偏差產(chǎn)生的原因及對項目目標的影響程度。③提出糾偏建議，采取有針對性的糾偏措施；跟蹤、反饋和分析糾偏措施的執(zhí)行情況，形成進度管理的PDCA良性循環(huán)。

影響工程進度的因素除了人力、材料、機械、資金等資源投入因素，還包括設(shè)計與技術(shù)、組織管理、外部環(huán)境等因素。EPC總包項目部應(yīng)從組織、技術(shù)、經(jīng)濟等方面采取措施，具體包括：①組織措施。包括明確項目組織機構(gòu)，明確進度控制人員及其任務(wù)，明確管理職能及分工。②技術(shù)措施。包括采用贏得值管理技術(shù)分析進度偏差，重點控制設(shè)計請購單提交、長周期設(shè)備廠家返資料時間，確保設(shè)計圖樣和采購物資按時到場。③經(jīng)濟措施。包括定期核算、比較、分析費用預(yù)算執(zhí)行情況，嚴格審查采購、施工各類費用支出，加快項目收款進度，確保項目資金鏈。

7 結(jié)語

本文重點闡述了EPC總承包工程項目進度檢測體系建立、跟蹤、反饋等內(nèi)容。進度檢測體系是項目進度控制的根基。EPC總承包工程進度控制應(yīng)以進度檢測為依據(jù)，實時對比進度目標值與實際值，分析偏差產(chǎn)生的原因，確定下一步糾偏對策，同時更要立足于事先主動采取控制措施，實施進度的主動控制。

要有效控制工程進度，應(yīng)合理編制項目進度計劃，建立科學合理的進度檢測體系，切實與項目實施過程相對應(yīng)。另外，隨著工程進度的不斷推進，項目實施過程中安全、質(zhì)量、費用與進度之間的矛盾會逐步凸顯出來，需要充分熟悉設(shè)計圖樣、采購程序、施工規(guī)范和界面接口關(guān)系，積極協(xié)調(diào)解決影響項目進度的各種問題，在確保質(zhì)量、安全的前提下，追求項目進度目標。

[1]項目管理協(xié)會.項目管理知識體系指南[M].5版.北京：電子工業(yè)出版社，2013.

[2]丁士昭.工程項目管理[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2006.

[3]劉衛(wèi)東.進度檢測體系在EPC工程項目中的應(yīng)用[J].項目管理技術(shù)，2011，9(8)：69-74.

[4]張帆.石油化工項目EPC模式下的采購計劃管理與進度控制[J].化工管理，2015(6)：194-196.

[5]張方良，房錫存，韓麗影.EPC總承包石化罐區(qū)工程進度控制的研究[J].工業(yè)、生產(chǎn)，2015(6)：50-52.