沙凱遜

(山東建筑大學管理工程學院，山東 濟南 250014)

0 引言

在現(xiàn)代社會的發(fā)展進程中，項目正發(fā)揮著越來越大的作用，如今已成為可以和市場、企業(yè)相提并論的重要的經(jīng)濟組織形式。然而，理論和實際工作者一直受到項目失靈的困擾。在建設領域，項目失靈往往和人員傷亡、災難性坍塌事故、政商丑聞相伴隨。面對頻頻發(fā)生的項目失靈，柯布(Cobb，1995)提出了一個悖論：“我們知道項目為什么失靈，我們也知道如何去防止項目失靈，但是為什么它們依然失靈呢？”[1]柯布悖論實際上指出了項目研究面臨的困境。在很大程度上，與其說是項目的失靈，不如說是項目理論的失靈。

近年來，在內外因素的雙重驅動下，對項目的研究已經(jīng)從作為工具箱的“項目管理”(Project Management，PM)擴展到作為戰(zhàn)略手段的“多項目管理”(Management of Projects)；從純技術理性(把項目視為理性的物件)擴展到社會-技術理性(把項目視為理性的行為者)[2]。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，有關項目治理的期刊論文數(shù)量在2005年出現(xiàn)大幅度增長，并在此后一直保持較高的水平[3]。

盡管取得了長足的進展，對項目治理的研究仍然處于初級階段。文獻分析的結果表明，項目管理類雜志(如InternationalJournalofProjectManagement和ProjectManagementJournal等)與非項目管理類雜志上的文章之間存在著明顯差異，前者帶有不少項目管理的“地方口音”[3-4]。為論述的方便起見，本文把前者稱為項目治理的PM學派，把后者稱為一般學派。

在項目這個“大家族”里，建設項目屬于比較復雜的一類，因此對建設項目治理的研究面臨著更大的挑戰(zhàn)。本文旨在分析該領域存在的一些基本問題，涉及研究工作的立場、觀點和方法論等內容。這不僅需要對建設項目的性質進行再認識，對治理的內涵進行再理解，還需要克服項目管理知識體系(PMBOK)的“慣性”，對項目治理研究領域的主流理論進行深入的反思。

1 對建設項目的再認識

根據(jù)與其發(fā)起者之間的關系，項目可以劃分為兩種類型。對建設項目的再認識，可以從對這兩類項目的辨析開始。設想一家IT企業(yè)(簡稱“A公司”)同時進行若干個研發(fā)項目——海量存儲研發(fā)項目、高端容錯計算機研制項目、陽光政務云整體解決方案等，這些項目都是由公司總部發(fā)起的，雖然會涉及一些外包(outsourcing)或者眾包(crowdsourcing)業(yè)務，但是在本質上屬于“科層組織內類似于市場的過程”[5]。根據(jù)業(yè)務發(fā)展的需要，A公司要興建一座產業(yè)大樓，為此專門發(fā)起一個建設項目。和上述研發(fā)項目不同，這個建設項目涉及諸多的外部組織——設計事務所、工程總承包、分包商、監(jiān)理公司等，A公司和這些組織之間的關系是市場中的交易關系，因此，這個建設項目本質上屬于“市場中類似于企業(yè)的組織”[5]，也就是埃克爾斯(Eccles，1981)所說的“準企業(yè)”(quasi-firm)[6]。由此可以分辨出兩種不同的項目類型：以建設項目為代表的Ⅰ型項目和以企業(yè)內研發(fā)項目為代表的Ⅱ型項目。

如圖1所示，在建設項目中，A公司同時扮演客戶和項目發(fā)起者的角色，項目聯(lián)合體的成員之間是組織之間的關系；而在企業(yè)內的研發(fā)項目中，項目和其發(fā)起者A公司之間是科層組織內的“項目-母組織”關系。

A公司的產業(yè)大樓建設項目(Ⅰ型)

A公司內部的研發(fā)項目(Ⅱ型)

雖然以建設項目為代表的Ⅰ型項目出現(xiàn)的時間要比Ⅱ型項目早一個多世紀，主流項目管理的理論和方法卻是產生于后者而不是前者。基于系統(tǒng)學派的項目管理知識體系PMBOK主要是在Ⅱ型項目基礎上發(fā)展起來的，基本上沒有考慮組織之間的關系；而Ⅰ型項目涉及市場交易和組織之間的關系，情況要復雜得多。于是就產生了一個問題：產生于Ⅱ型項目的理論和方法能否無條件地適用于建設項目？對于這個問題的答案是有條件適用的——在不涉及市場交易和企業(yè)間關系的情況下，系統(tǒng)學派的理論和方法可以較好地適用于建設項目；然而，如果從治理的角度研究建設項目，勢必涉及市場交易和企業(yè)之間的關系，這時，PM學派就會表現(xiàn)出較大的局限性，有必要做出適當?shù)恼{整。

2 對治理內涵的再理解

在針對企業(yè)的研究中，企業(yè)管理和公司治理之間的界限已經(jīng)比較明確。然而在有關項目的研究文獻中，項目治理尚處于項目管理的“陰影”之中，因此有必要對治理的內涵進行再理解，并且在概念層面上對管理和治理做出必要的區(qū)隔。

治理這個詞早已存在，但治理學派的興起時間卻不太長。20世紀40年代，隨著股份制公司的發(fā)展、股權的分散以及企業(yè)所有權與經(jīng)營權的分離，企業(yè)的主導力量逐步由股東轉向經(jīng)理階層，出現(xiàn)了所謂的“經(jīng)理革命”，由此產生公司治理的理論與實踐，治理一詞也被賦予新的含義。

對治理的研究大體上沿著兩個不同的維度進行：在新制度經(jīng)濟學家看來，治理是一種制度安排，為了降低交易成本，治理結構必須和交易性質相匹配[7]；而在政治學家或社會學家看來，治理是一種基于協(xié)調的過程，這種協(xié)調是對等的(heterarchical)而不是科層的(hierarchical)，其目的是保證社會秩序和集體行動[8]。治理在不同層次上通過不同形式的靈活性得以實現(xiàn)。治理中的對等協(xié)調分為事前和事后兩個環(huán)節(jié)：事前通過平等協(xié)商形成共識或規(guī)則，事后按照所商定的規(guī)則行事，最終使具有不同目標函數(shù)的利益相關者“不同心而同力”[9]。

對于一個組織來講，管理和治理就好像一枚硬幣的正反兩面，它們之間的根本區(qū)別在于各自的價值取向。如圖2所示，從統(tǒng)治思維到管理思維，再到治理思維的變遷實際上是當事人之間“權力距離”(power distance)[10]逐步縮小的過程。在統(tǒng)治思維的框架中，統(tǒng)治者具有絕對的權威，其背后是“上智下愚”的價值判斷，在管理的語境中，總是存在“管理者”和“被管理者”兩種角色，后者接受前者的管控。治理思維重視當事人之間的策略性互動，強調事前的平等協(xié)商和事后的依規(guī)行事，主張通過適當?shù)闹贫劝才艁斫鉀Q“上有政策、下有對策”的矛盾。

圖2 從統(tǒng)治思維到治理思維：權力距離逐步縮小的過程

3 對項目治理主流理論的再梳理

首先要考慮的是立場問題。對建設項目的研究有項目本位和企業(yè)本位兩種立場，不同的立場導致不同的觀點，正所謂“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同”。當前占支配地位的PM學派采用企業(yè)本位的立場，從母組織的立場出發(fā)，把項目看作是實現(xiàn)母組織戰(zhàn)略目標的工具(vehicle)，進而把項目治理視為公司治理的一個子集(sub-set)[11]。項目治理最具代表性的定義是：“通過項目發(fā)起人和項目團隊實現(xiàn)的項目目標與母組織戰(zhàn)略之間的協(xié)調一致”[12](PMI，2013)。這個定義隱含了一個假設：項目治理是母組織從外部單向施加到項目上的動作[13]。

文獻分析的結果表明[13]，PM學派的源頭可以追溯到特納和基根(Turner and Keegan，2001)的文章《基于項目的組織的治理機制：經(jīng)紀人和管家的角色》[14]。題目本身表明了作者所持有的企業(yè)本位的立場——他們的研究對象是企業(yè)(基于項目的組織)治理而不是項目治理。作者雖然接受了I型企業(yè)(客戶把項目放在市場)和II型企業(yè)(客戶把項目放在科層)的分類，卻仍然把工程建設大項目視為“企業(yè)內部的企業(yè)”(a firm within a firm)[14]。由此得出的結論是：無論項目是被放在市場中管理，還是被放在科層內管理，都采用同樣的治理機制。言外之意是：沒有必要將I型項目和Ⅱ型項目嚴格區(qū)分開來。

企業(yè)本位的立場不僅導致I型項目和Ⅱ型項目的混淆，還使得管理和治理的界限不清?；谖谋緮?shù)據(jù)挖掘軟件的分析表明，在PM學派的分析框架內，治理沒有形成獨立的“話題”(theme)，只是“管理話題”中的一個“概念”而已[3]。更有甚者，有的作者直接用“項目管理的管理”(management of project management)或“企業(yè)項目管理”(enterprise project management)作為“項目治理”(project governance)的代名詞，并且認為“管理和治理都是科層系統(tǒng)”[11]。管理和治理之間的混淆必然導致邏輯上的混亂：一方面，主張管理與治理是有區(qū)別的；另一方面，又明確無誤地將項目治理(也就是“企業(yè)項目管理”)納入管理的體系[11]。

本文對PM學派的立場、觀點及其結果之間的邏輯關系梳理如下：如圖3所示，從企業(yè)本位的立場出發(fā)，PM學派把項目和其發(fā)起者之間的關系看作是科層組織內的“項目-母組織”關系，把建設項目視為“企業(yè)內部的企業(yè)”。上述立場和觀點產生了兩個結果：一是兩類項目的混淆。既然I型項目和II型項目都采用本質上相類似的治理結構，就沒有必要將它們嚴格區(qū)分開來。二是管理和治理的混淆。既然項目和母組織之間是科層組織內的上下級關系，用“企業(yè)項目管理”代替“項目治理”的做法就沒有什么不妥，是可以接受的。

圖3 PM學派：立場、觀點及其結果

在方法論的層面上，PM學派也存在一些問題。首先需要指出的是，不同的學術流派和研究范式之間應該是互補的而不是替代的關系。但是，一旦把某種理論作為分析工具，就要力求在該理論的分析框架內做到“自圓其說”而不是相反。PM學派在這方面的問題是：一方面，認為委托代理理論、利益相關者理論和交易成本經(jīng)濟學比其他理論更加適合于項目治理的研究[3]；另一方面，在應用這些理論時表現(xiàn)出不徹底和不一致。比如，治理和管理在新制度經(jīng)濟學的分析框架中分屬不同的層次：前者的目的是獲得正確的治理結構；后者則是在給定的治理結構內實現(xiàn)正確的短期資源配置[15]。而在PM學派的一些文獻中，特別是在有關多項目管理的文獻中，治理和管理往往被放在同一個層次。再比如，根據(jù)交易成本理論，在交易的3個維度中，資產專用性比其他兩個維度(不確定性和交易頻率)受到特別的重視[7]。而特納和基根(Turner and Keegan，2001)在運用交易成本理論分析項目團隊和客戶之間的關系時，卻認為資產專用性不是主要壓力[14]。他們在文章的一開始就強調，項目是為了適應定制生產的需求而產生的[14]，隨后又指出，隱性知識(tacit knowledge)是最重要的資產[14]。既然已經(jīng)認識到定制是項目的主要特征，而定制本身必然帶來較強的資產專用性；既然已經(jīng)認識到隱性知識是最重要的資產，而隱性知識的本質是專用的，似乎就不應該在分析中忽視資產專用性。

與PM學派不同，項目治理的一般學派是從對建設項目的研究中派生出來的。文獻分析的結果表明[13]，該學派的源頭可以追溯到?？藸査?Eccles，1981)的文章《建筑業(yè)中的準企業(yè)》[6]。該學派采用項目本位的立場，把建設項目視為臨時性的多邊組織(temporary multi-organization)[16]，認為項目治理是內在于特定項目之中的，利益相關者之間的互動是雙向進行的[13]。一般學派的理論和方法在建設項目治理的研究領域得到較多的關注和應用[5，16-17]。但是，從整體上看，一般學派在項目治理研究領域的影響力遠小于PM學派。當前在多項目管理和項目治理領域占支配地位的標準和指南都是以PM學派為基礎，PM學派的話語權由此可見一斑。

PM學派的強勢話語權可以從理論發(fā)展的路徑依賴性得到解釋。如前所述，項目治理的PM學派繼承了項目管理知識體系PMBOK的傳統(tǒng)。PMBOK在項目管理領域的成功表現(xiàn)賦予它“理論正確”的強大慣性。PM學派在項目治理領域的支配地位和主導作用，正是這種慣性作用的結果。

4 對建設項目治理研究路徑的再思考

項目屬于介乎市場和企業(yè)之間的混合型組織，因此同時具備市場和企業(yè)的性質。就適應性而言，項目既有通過價格機制實現(xiàn)的自發(fā)性適應(autonomic adaptation)，也有通過命令實現(xiàn)的協(xié)作性適應(cooperative adaptation)。以建設項目為代表的Ⅰ型項目和以企業(yè)內研發(fā)項目為代表的Ⅱ型項目是現(xiàn)實中的客觀存在，它們具有不同的適應性。在經(jīng)濟組織的“譜系”中，市場和企業(yè)位列兩端，Ⅰ型項目離市場較近，而Ⅱ型項目更靠近企業(yè)這一端。西蒙(Simon，1991)在《組織與市場》一文中設想了一位“來自火星的神秘客人”在空中觀察人類社會結構的場景，他看到的是“由紅色線條連接的大片綠色區(qū)域”，其中紅色線條代表市場，綠色區(qū)域代表企業(yè)[18]。在項目經(jīng)濟得到充分發(fā)展的今天，如果這位來客再次光臨地球，他可能會看到更多的顏色：代表Ⅰ型項目的褐色(紅色與少量綠色的混合)和代表Ⅱ型項目的黃綠色(綠色與少量紅色的混合)。

對于一個建筑公司來說，它有4項基本任務：企業(yè)管理、公司治理、項目管理和項目治理。一般來說，項目比企業(yè)復雜，這是因為前者是后者與市場的混合體；Ⅰ型項目比Ⅱ型項目復雜，這是因為前者屬于企業(yè)間組織，而后者是企業(yè)內組織；治理比管理復雜，這是因為前者是一種更高層次的結構。如圖4所示，陰影表示的Ⅰ型項目(建設項目)治理是最具挑戰(zhàn)性的任務。在項目管理的范疇，PMBOK對于Ⅰ型項目和Ⅱ型項目都是適用的。但是在項目治理的范疇，PM學派的“普適性”就成了問題，這是因為建設項目治理涉及市場交易和組織間關系，比Ⅱ型項目治理要復雜得多。

圖4 建設項目治理在“組織-制度”矩陣中的定位

如前所述，公司治理的理論和實踐是在“經(jīng)理革命”的基礎上發(fā)展起來的。既然是“革命”，就要進行顛覆性創(chuàng)新。實際上，對公司治理和對企業(yè)管理的研究采用了不同的研究范式。前者的基礎理論，如委托代理理論和交易成本經(jīng)濟學等，與后者沒有多少學術上的“血緣關系”。與公司治理不同，有關項目治理的理論是通過“改良”的方式發(fā)展起來的。在《項目管理理論及其架構》一文中，特納(Turner，2006)雖然認識到項目管理理論面臨的困境——“被系統(tǒng)觀念所統(tǒng)治的項目管理理論更多地被看作是工程學科的分支，而不是管理學科”[19]，卻沒有改變企業(yè)本位的研究立場和既有的管理思維，也沒有區(qū)分管理和治理這兩個不同的范疇，而是把項目治理納入項目管理的理論體系之中。在這篇文章中，特納還表示了對理論假設的不屑：“現(xiàn)存的理論是建立在大量源自經(jīng)驗證據(jù)的假設基礎上的，這使得最終產生的理論似乎僅僅是建立在假設基礎上的經(jīng)驗證據(jù)”[19]。這種觀點似乎也是值得商榷的，因為任何理論都是在一定假設條件下發(fā)展起來的。一個人在應用交易成本理論的同時，就自覺不自覺地接受了“有限理性”等基本假設。還應該看到，歷史上許多重大的理論創(chuàng)新都是從放松原有理論體系中的基本假設開始的。既然項目治理領域的研究已經(jīng)走上了“改良”的道路，就不能指望發(fā)生什么范式革命。盡管如此，局部的變革還是必要的。

5 結語

在建設項目治理的研究領域，當務之急是區(qū)分兩類不同性質的項目，實現(xiàn)從企業(yè)本位到項目本位的立場轉換，從組織間(inter-organizational)而不是組織內(intra-organizational)的視角來審視建設項目中存在的各種關系：客戶與一階供應商(first-tier suppliers)之間的交易關系(垂直治理)，一階供應商之后當事人之間的合作關系(水平治理)，客戶、建筑企業(yè)和項目經(jīng)理之間的“一仆二主”關系(針對項目經(jīng)理的治理)，以及各種非正式的制度安排(關系治理與行業(yè)自律)等[17]。

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