沙凱遜

(山東建筑大學(xué)管理工程學(xué)院，山東 濟(jì)南 250014)

0 引言

在現(xiàn)代社會的發(fā)展進(jìn)程中，項目正發(fā)揮著越來越大的作用，如今已成為可以和市場、企業(yè)相提并論的重要的經(jīng)濟(jì)組織形式。然而，理論和實際工作者一直受到項目失靈的困擾。在建設(shè)領(lǐng)域，項目失靈往往和人員傷亡、災(zāi)難性坍塌事故、政商丑聞相伴隨。面對頻頻發(fā)生的項目失靈，柯布(Cobb，1995)提出了一個悖論：“我們知道項目為什么失靈，我們也知道如何去防止項目失靈，但是為什么它們依然失靈呢？”[1]柯布悖論實際上指出了項目研究面臨的困境。在很大程度上，與其說是項目的失靈，不如說是項目理論的失靈。

近年來，在內(nèi)外因素的雙重驅(qū)動下，對項目的研究已經(jīng)從作為工具箱的“項目管理”(Project Management，PM)擴展到作為戰(zhàn)略手段的“多項目管理”(Management of Projects)；從純技術(shù)理性(把項目視為理性的物件)擴展到社會-技術(shù)理性(把項目視為理性的行為者)[2]。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，有關(guān)項目治理的期刊論文數(shù)量在2005年出現(xiàn)大幅度增長，并在此后一直保持較高的水平[3]。

盡管取得了長足的進(jìn)展，對項目治理的研究仍然處于初級階段。文獻(xiàn)分析的結(jié)果表明，項目管理類雜志(如InternationalJournalofProjectManagement和ProjectManagementJournal等)與非項目管理類雜志上的文章之間存在著明顯差異，前者帶有不少項目管理的“地方口音”[3-4]。為論述的方便起見，本文把前者稱為項目治理的PM學(xué)派，把后者稱為一般學(xué)派。

在項目這個“大家族”里，建設(shè)項目屬于比較復(fù)雜的一類，因此對建設(shè)項目治理的研究面臨著更大的挑戰(zhàn)。本文旨在分析該領(lǐng)域存在的一些基本問題，涉及研究工作的立場、觀點和方法論等內(nèi)容。這不僅需要對建設(shè)項目的性質(zhì)進(jìn)行再認(rèn)識，對治理的內(nèi)涵進(jìn)行再理解，還需要克服項目管理知識體系(PMBOK)的“慣性”，對項目治理研究領(lǐng)域的主流理論進(jìn)行深入的反思。

1 對建設(shè)項目的再認(rèn)識

根據(jù)與其發(fā)起者之間的關(guān)系，項目可以劃分為兩種類型。對建設(shè)項目的再認(rèn)識，可以從對這兩類項目的辨析開始。設(shè)想一家IT企業(yè)(簡稱“A公司”)同時進(jìn)行若干個研發(fā)項目——海量存儲研發(fā)項目、高端容錯計算機研制項目、陽光政務(wù)云整體解決方案等，這些項目都是由公司總部發(fā)起的，雖然會涉及一些外包(outsourcing)或者眾包(crowdsourcing)業(yè)務(wù)，但是在本質(zhì)上屬于“科層組織內(nèi)類似于市場的過程”[5]。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，A公司要興建一座產(chǎn)業(yè)大樓，為此專門發(fā)起一個建設(shè)項目。和上述研發(fā)項目不同，這個建設(shè)項目涉及諸多的外部組織——設(shè)計事務(wù)所、工程總承包、分包商、監(jiān)理公司等，A公司和這些組織之間的關(guān)系是市場中的交易關(guān)系，因此，這個建設(shè)項目本質(zhì)上屬于“市場中類似于企業(yè)的組織”[5]，也就是?？藸査?Eccles，1981)所說的“準(zhǔn)企業(yè)”(quasi-firm)[6]。由此可以分辨出兩種不同的項目類型：以建設(shè)項目為代表的Ⅰ型項目和以企業(yè)內(nèi)研發(fā)項目為代表的Ⅱ型項目。

如圖1所示，在建設(shè)項目中，A公司同時扮演客戶和項目發(fā)起者的角色，項目聯(lián)合體的成員之間是組織之間的關(guān)系；而在企業(yè)內(nèi)的研發(fā)項目中，項目和其發(fā)起者A公司之間是科層組織內(nèi)的“項目-母組織”關(guān)系。

A公司的產(chǎn)業(yè)大樓建設(shè)項目(Ⅰ型)

A公司內(nèi)部的研發(fā)項目(Ⅱ型)

雖然以建設(shè)項目為代表的Ⅰ型項目出現(xiàn)的時間要比Ⅱ型項目早一個多世紀(jì)，主流項目管理的理論和方法卻是產(chǎn)生于后者而不是前者?；谙到y(tǒng)學(xué)派的項目管理知識體系PMBOK主要是在Ⅱ型項目基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，基本上沒有考慮組織之間的關(guān)系；而Ⅰ型項目涉及市場交易和組織之間的關(guān)系，情況要復(fù)雜得多。于是就產(chǎn)生了一個問題：產(chǎn)生于Ⅱ型項目的理論和方法能否無條件地適用于建設(shè)項目？對于這個問題的答案是有條件適用的——在不涉及市場交易和企業(yè)間關(guān)系的情況下，系統(tǒng)學(xué)派的理論和方法可以較好地適用于建設(shè)項目；然而，如果從治理的角度研究建設(shè)項目，勢必涉及市場交易和企業(yè)之間的關(guān)系，這時，PM學(xué)派就會表現(xiàn)出較大的局限性，有必要做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

2 對治理內(nèi)涵的再理解

在針對企業(yè)的研究中，企業(yè)管理和公司治理之間的界限已經(jīng)比較明確。然而在有關(guān)項目的研究文獻(xiàn)中，項目治理尚處于項目管理的“陰影”之中，因此有必要對治理的內(nèi)涵進(jìn)行再理解，并且在概念層面上對管理和治理做出必要的區(qū)隔。

治理這個詞早已存在，但治理學(xué)派的興起時間卻不太長。20世紀(jì)40年代，隨著股份制公司的發(fā)展、股權(quán)的分散以及企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，企業(yè)的主導(dǎo)力量逐步由股東轉(zhuǎn)向經(jīng)理階層，出現(xiàn)了所謂的“經(jīng)理革命”，由此產(chǎn)生公司治理的理論與實踐，治理一詞也被賦予新的含義。

對治理的研究大體上沿著兩個不同的維度進(jìn)行：在新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)家看來，治理是一種制度安排，為了降低交易成本，治理結(jié)構(gòu)必須和交易性質(zhì)相匹配[7]；而在政治學(xué)家或社會學(xué)家看來，治理是一種基于協(xié)調(diào)的過程，這種協(xié)調(diào)是對等的(heterarchical)而不是科層的(hierarchical)，其目的是保證社會秩序和集體行動[8]。治理在不同層次上通過不同形式的靈活性得以實現(xiàn)。治理中的對等協(xié)調(diào)分為事前和事后兩個環(huán)節(jié)：事前通過平等協(xié)商形成共識或規(guī)則，事后按照所商定的規(guī)則行事，最終使具有不同目標(biāo)函數(shù)的利益相關(guān)者“不同心而同力”[9]。

對于一個組織來講，管理和治理就好像一枚硬幣的正反兩面，它們之間的根本區(qū)別在于各自的價值取向。如圖2所示，從統(tǒng)治思維到管理思維，再到治理思維的變遷實際上是當(dāng)事人之間“權(quán)力距離”(power distance)[10]逐步縮小的過程。在統(tǒng)治思維的框架中，統(tǒng)治者具有絕對的權(quán)威，其背后是“上智下愚”的價值判斷，在管理的語境中，總是存在“管理者”和“被管理者”兩種角色，后者接受前者的管控。治理思維重視當(dāng)事人之間的策略性互動，強調(diào)事前的平等協(xié)商和事后的依規(guī)行事，主張通過適當(dāng)?shù)闹贫劝才艁斫鉀Q“上有政策、下有對策”的矛盾。

圖2 從統(tǒng)治思維到治理思維：權(quán)力距離逐步縮小的過程

3 對項目治理主流理論的再梳理

首先要考慮的是立場問題。對建設(shè)項目的研究有項目本位和企業(yè)本位兩種立場，不同的立場導(dǎo)致不同的觀點，正所謂“橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同”。當(dāng)前占支配地位的PM學(xué)派采用企業(yè)本位的立場，從母組織的立場出發(fā)，把項目看作是實現(xiàn)母組織戰(zhàn)略目標(biāo)的工具(vehicle)，進(jìn)而把項目治理視為公司治理的一個子集(sub-set)[11]。項目治理最具代表性的定義是：“通過項目發(fā)起人和項目團(tuán)隊實現(xiàn)的項目目標(biāo)與母組織戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)一致”[12](PMI，2013)。這個定義隱含了一個假設(shè)：項目治理是母組織從外部單向施加到項目上的動作[13]。

文獻(xiàn)分析的結(jié)果表明[13]，PM學(xué)派的源頭可以追溯到特納和基根(Turner and Keegan，2001)的文章《基于項目的組織的治理機制：經(jīng)紀(jì)人和管家的角色》[14]。題目本身表明了作者所持有的企業(yè)本位的立場——他們的研究對象是企業(yè)(基于項目的組織)治理而不是項目治理。作者雖然接受了I型企業(yè)(客戶把項目放在市場)和II型企業(yè)(客戶把項目放在科層)的分類，卻仍然把工程建設(shè)大項目視為“企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)”(a firm within a firm)[14]。由此得出的結(jié)論是：無論項目是被放在市場中管理，還是被放在科層內(nèi)管理，都采用同樣的治理機制。言外之意是：沒有必要將I型項目和Ⅱ型項目嚴(yán)格區(qū)分開來。

企業(yè)本位的立場不僅導(dǎo)致I型項目和Ⅱ型項目的混淆，還使得管理和治理的界限不清?；谖谋緮?shù)據(jù)挖掘軟件的分析表明，在PM學(xué)派的分析框架內(nèi)，治理沒有形成獨立的“話題”(theme)，只是“管理話題”中的一個“概念”而已[3]。更有甚者，有的作者直接用“項目管理的管理”(management of project management)或“企業(yè)項目管理”(enterprise project management)作為“項目治理”(project governance)的代名詞，并且認(rèn)為“管理和治理都是科層系統(tǒng)”[11]。管理和治理之間的混淆必然導(dǎo)致邏輯上的混亂：一方面，主張管理與治理是有區(qū)別的；另一方面，又明確無誤地將項目治理(也就是“企業(yè)項目管理”)納入管理的體系[11]。

本文對PM學(xué)派的立場、觀點及其結(jié)果之間的邏輯關(guān)系梳理如下：如圖3所示，從企業(yè)本位的立場出發(fā)，PM學(xué)派把項目和其發(fā)起者之間的關(guān)系看作是科層組織內(nèi)的“項目-母組織”關(guān)系，把建設(shè)項目視為“企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)”。上述立場和觀點產(chǎn)生了兩個結(jié)果：一是兩類項目的混淆。既然I型項目和II型項目都采用本質(zhì)上相類似的治理結(jié)構(gòu)，就沒有必要將它們嚴(yán)格區(qū)分開來。二是管理和治理的混淆。既然項目和母組織之間是科層組織內(nèi)的上下級關(guān)系，用“企業(yè)項目管理”代替“項目治理”的做法就沒有什么不妥，是可以接受的。

圖3 PM學(xué)派：立場、觀點及其結(jié)果

在方法論的層面上，PM學(xué)派也存在一些問題。首先需要指出的是，不同的學(xué)術(shù)流派和研究范式之間應(yīng)該是互補的而不是替代的關(guān)系。但是，一旦把某種理論作為分析工具，就要力求在該理論的分析框架內(nèi)做到“自圓其說”而不是相反。PM學(xué)派在這方面的問題是：一方面，認(rèn)為委托代理理論、利益相關(guān)者理論和交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)比其他理論更加適合于項目治理的研究[3]；另一方面，在應(yīng)用這些理論時表現(xiàn)出不徹底和不一致。比如，治理和管理在新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的分析框架中分屬不同的層次：前者的目的是獲得正確的治理結(jié)構(gòu)；后者則是在給定的治理結(jié)構(gòu)內(nèi)實現(xiàn)正確的短期資源配置[15]。而在PM學(xué)派的一些文獻(xiàn)中，特別是在有關(guān)多項目管理的文獻(xiàn)中，治理和管理往往被放在同一個層次。再比如，根據(jù)交易成本理論，在交易的3個維度中，資產(chǎn)專用性比其他兩個維度(不確定性和交易頻率)受到特別的重視[7]。而特納和基根(Turner and Keegan，2001)在運用交易成本理論分析項目團(tuán)隊和客戶之間的關(guān)系時，卻認(rèn)為資產(chǎn)專用性不是主要壓力[14]。他們在文章的一開始就強調(diào)，項目是為了適應(yīng)定制生產(chǎn)的需求而產(chǎn)生的[14]，隨后又指出，隱性知識(tacit knowledge)是最重要的資產(chǎn)[14]。既然已經(jīng)認(rèn)識到定制是項目的主要特征，而定制本身必然帶來較強的資產(chǎn)專用性；既然已經(jīng)認(rèn)識到隱性知識是最重要的資產(chǎn)，而隱性知識的本質(zhì)是專用的，似乎就不應(yīng)該在分析中忽視資產(chǎn)專用性。

與PM學(xué)派不同，項目治理的一般學(xué)派是從對建設(shè)項目的研究中派生出來的。文獻(xiàn)分析的結(jié)果表明[13]，該學(xué)派的源頭可以追溯到?？藸査?Eccles，1981)的文章《建筑業(yè)中的準(zhǔn)企業(yè)》[6]。該學(xué)派采用項目本位的立場，把建設(shè)項目視為臨時性的多邊組織(temporary multi-organization)[16]，認(rèn)為項目治理是內(nèi)在于特定項目之中的，利益相關(guān)者之間的互動是雙向進(jìn)行的[13]。一般學(xué)派的理論和方法在建設(shè)項目治理的研究領(lǐng)域得到較多的關(guān)注和應(yīng)用[5，16-17]。但是，從整體上看，一般學(xué)派在項目治理研究領(lǐng)域的影響力遠(yuǎn)小于PM學(xué)派。當(dāng)前在多項目管理和項目治理領(lǐng)域占支配地位的標(biāo)準(zhǔn)和指南都是以PM學(xué)派為基礎(chǔ)，PM學(xué)派的話語權(quán)由此可見一斑。

PM學(xué)派的強勢話語權(quán)可以從理論發(fā)展的路徑依賴性得到解釋。如前所述，項目治理的PM學(xué)派繼承了項目管理知識體系PMBOK的傳統(tǒng)。PMBOK在項目管理領(lǐng)域的成功表現(xiàn)賦予它“理論正確”的強大慣性。PM學(xué)派在項目治理領(lǐng)域的支配地位和主導(dǎo)作用，正是這種慣性作用的結(jié)果。

4 對建設(shè)項目治理研究路徑的再思考

項目屬于介乎市場和企業(yè)之間的混合型組織，因此同時具備市場和企業(yè)的性質(zhì)。就適應(yīng)性而言，項目既有通過價格機制實現(xiàn)的自發(fā)性適應(yīng)(autonomic adaptation)，也有通過命令實現(xiàn)的協(xié)作性適應(yīng)(cooperative adaptation)。以建設(shè)項目為代表的Ⅰ型項目和以企業(yè)內(nèi)研發(fā)項目為代表的Ⅱ型項目是現(xiàn)實中的客觀存在，它們具有不同的適應(yīng)性。在經(jīng)濟(jì)組織的“譜系”中，市場和企業(yè)位列兩端，Ⅰ型項目離市場較近，而Ⅱ型項目更靠近企業(yè)這一端。西蒙(Simon，1991)在《組織與市場》一文中設(shè)想了一位“來自火星的神秘客人”在空中觀察人類社會結(jié)構(gòu)的場景，他看到的是“由紅色線條連接的大片綠色區(qū)域”，其中紅色線條代表市場，綠色區(qū)域代表企業(yè)[18]。在項目經(jīng)濟(jì)得到充分發(fā)展的今天，如果這位來客再次光臨地球，他可能會看到更多的顏色：代表Ⅰ型項目的褐色(紅色與少量綠色的混合)和代表Ⅱ型項目的黃綠色(綠色與少量紅色的混合)。

對于一個建筑公司來說，它有4項基本任務(wù)：企業(yè)管理、公司治理、項目管理和項目治理。一般來說，項目比企業(yè)復(fù)雜，這是因為前者是后者與市場的混合體；Ⅰ型項目比Ⅱ型項目復(fù)雜，這是因為前者屬于企業(yè)間組織，而后者是企業(yè)內(nèi)組織；治理比管理復(fù)雜，這是因為前者是一種更高層次的結(jié)構(gòu)。如圖4所示，陰影表示的Ⅰ型項目(建設(shè)項目)治理是最具挑戰(zhàn)性的任務(wù)。在項目管理的范疇，PMBOK對于Ⅰ型項目和Ⅱ型項目都是適用的。但是在項目治理的范疇，PM學(xué)派的“普適性”就成了問題，這是因為建設(shè)項目治理涉及市場交易和組織間關(guān)系，比Ⅱ型項目治理要復(fù)雜得多。

圖4 建設(shè)項目治理在“組織-制度”矩陣中的定位

如前所述，公司治理的理論和實踐是在“經(jīng)理革命”的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。既然是“革命”，就要進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新。實際上，對公司治理和對企業(yè)管理的研究采用了不同的研究范式。前者的基礎(chǔ)理論，如委托代理理論和交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)等，與后者沒有多少學(xué)術(shù)上的“血緣關(guān)系”。與公司治理不同，有關(guān)項目治理的理論是通過“改良”的方式發(fā)展起來的。在《項目管理理論及其架構(gòu)》一文中，特納(Turner，2006)雖然認(rèn)識到項目管理理論面臨的困境——“被系統(tǒng)觀念所統(tǒng)治的項目管理理論更多地被看作是工程學(xué)科的分支，而不是管理學(xué)科”[19]，卻沒有改變企業(yè)本位的研究立場和既有的管理思維，也沒有區(qū)分管理和治理這兩個不同的范疇，而是把項目治理納入項目管理的理論體系之中。在這篇文章中，特納還表示了對理論假設(shè)的不屑：“現(xiàn)存的理論是建立在大量源自經(jīng)驗證據(jù)的假設(shè)基礎(chǔ)上的，這使得最終產(chǎn)生的理論似乎僅僅是建立在假設(shè)基礎(chǔ)上的經(jīng)驗證據(jù)”[19]。這種觀點似乎也是值得商榷的，因為任何理論都是在一定假設(shè)條件下發(fā)展起來的。一個人在應(yīng)用交易成本理論的同時，就自覺不自覺地接受了“有限理性”等基本假設(shè)。還應(yīng)該看到，歷史上許多重大的理論創(chuàng)新都是從放松原有理論體系中的基本假設(shè)開始的。既然項目治理領(lǐng)域的研究已經(jīng)走上了“改良”的道路，就不能指望發(fā)生什么范式革命。盡管如此，局部的變革還是必要的。

5 結(jié)語

在建設(shè)項目治理的研究領(lǐng)域，當(dāng)務(wù)之急是區(qū)分兩類不同性質(zhì)的項目，實現(xiàn)從企業(yè)本位到項目本位的立場轉(zhuǎn)換，從組織間(inter-organizational)而不是組織內(nèi)(intra-organizational)的視角來審視建設(shè)項目中存在的各種關(guān)系：客戶與一階供應(yīng)商(first-tier suppliers)之間的交易關(guān)系(垂直治理)，一階供應(yīng)商之后當(dāng)事人之間的合作關(guān)系(水平治理)，客戶、建筑企業(yè)和項目經(jīng)理之間的“一仆二主”關(guān)系(針對項目經(jīng)理的治理)，以及各種非正式的制度安排(關(guān)系治理與行業(yè)自律)等[17]。

[1]Cobb M.Unfinished voyages[R].Presentation at CHAOS University，Sponsored by The Standish Group，Chatham，MA，1995.

[2]Ahern T，Leavy B，Byrne P J.Complex project management as complex problem solving: a distributed knowledge management perspective[J].International Journal of Project Management，2014，32(8)：1371-1381.

[3]Biesenthal C，Wilden R.Multi-level project governance: trends and opportunities[J].International Journal of Project Management，2014，32(8)：1291-1308.

[4]Pitsis T S，Sankaran S，Gudergan S，et al.Governing projects under complexity: theory and practice in project management[J].International Journal of Project Management，2014，32(8)：1285-1290.

[5]Sha K X.Understanding construction project governance: an inter-organizational perspective[J].International Journal of Architecture，Engineering and Construction，2016，5(2)：117-127.

[6]Eccles R G.The quasifirm in the construction industry[J].Journal of Economic Behavior and Organization，1981，2(4)：335-357.

[7]Williamson O E.Comparative economic organization: the analysis of discrete structural alternatives[J].Administrative Science Quarterly，1991，36(2)：269-296.

[8]Jessop B.The governance of complexity and the complexity of governance: preliminary remarks on some problems and limits of economic guidance[C].published by the Department of Sociology，Lancaster University，Lancaster LA1 4YN,2003.

[9]吳敬璉.我國公司治理結(jié)構(gòu)存在的問題和改善的途徑[M]//吳敬璉.改革：我們正在過大關(guān).上海：生活·讀書·新知三聯(lián)書店，2001.

[10]Hofstede G.Culture’s consequences:international differences in work-related values[M].Sage Publications，Beverly Hills，CA，1980.

[11]Too E G，Weaver P.The management of project manage-ment: a conceptual framework for project governance[J].International Journal of Project Management，2014，32(8)：1382-1394.

[12]PMI.A guide to the project management body of knowledge[M].

5th ed.Project Management Institute，Inc.，Newtown Square，PA，USA，2013.

[13]Ahola T，Ruuska I，Artto K,et al. What is project governance and what are its origins?[J].International Journal of Project Management，2014，32(8)：1321-1332.

[14]Turner J R,Keegan A.Mechanisms of governance in the project-based organization: roles of the broker and steward[J].European Management Journal，2001，19(3)：254-267.

[15]Williamson O E.The new institutional economics: taking stock，looking ahead[J].Journal of Economic Literature，2000，38(3)：595-613.

[16]Winch G M.Managing construction projects: information processing approach[M].2nd ed.Wiley-Blackwell，Ox-ford，2010.

[17]沙凱遜.建設(shè)項目治理十講[M].北京：建筑工業(yè)出版社，2017.

[18]Simon H.Organizations and markets[J].Journal of Economic Perspectives，1991，5(2)：25-44.

[19]Turner R J.項目管理理論及其架構(gòu)[J].楊偉，楊玉武，譯.項目管理技術(shù)，2006，4(10)：16-22.