宋曉剛 吳崢

Empirical Study on EPC Total Contract Project Management Mode

摘要： 目前，我國建筑市場面臨著工程建設(shè)組織方式的變革，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大以及國家政策的大力支持，EPC總承包模式必將成為主要的項目管理模式。為探索EPC總承包模式如何更好地在工程項目管理中落地應(yīng)用，文章通過深入分析EPC總承包模式目前應(yīng)用現(xiàn)狀問題以及存在問題的原因，研究了EPC總承包模式發(fā)展應(yīng)用的對策，提出政府需不斷完善相關(guān)政策、企業(yè)不斷提升自身能力以及將BIM技術(shù)深入應(yīng)用到EPC總承包管理模式中。

Abstract： At present， china's construction market is facing changes on engineering construction and organization mode. With the growing business scale and the strong support of national policy， EPC total contract will become the main project management mode. To explore how the EPC total contract model can be applied to engineering project management better， the article analyzes in depth the current existing application problems and the causes on EPC total contract. Through the study on EPC total contract mode development countermeasure， the article suggests that the government needs to constantly improve the relevant policies， enterprises continue to enhance their own capabilities and in-depth application of BIM technology to EPC general contract management mode.

關(guān)鍵詞： EPC總承包模式；應(yīng)用現(xiàn)狀；BIM技術(shù)

Key words： EPC total contract mode；application status；BIM technology

中圖分類號：TU723.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2018）15-0059-03

0 引言

目前，中國經(jīng)濟發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，建筑業(yè)面臨新的挑戰(zhàn)和機遇。集成化、信息化、專業(yè)化的管理模式必將成為我國建筑業(yè)發(fā)展的必然趨勢，EPC工程總承包模式的特點就能夠滿足建筑工業(yè)化發(fā)展的內(nèi)在需求。近期，中共中央、國務(wù)院及住建部等政府相關(guān)部門出臺的相關(guān)政策均對建筑業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整做了規(guī)劃，并強調(diào)嚴(yán)格把控建筑市場的清出和準(zhǔn)入，大力推行工程總承包模式。此后，地方政府部門紛紛出臺相關(guān)政策，努力推行EPC工程總承包（Engineering Procurement Construction）模式。廣西、四川、湖北等多省相繼印發(fā)了關(guān)于推行工程總承包模式的意見，都強調(diào)了EPC工程總承包將逐步成為我國乃至國際工程建設(shè)市場的主流管理模式，必須要做好工程總承包的推廣及應(yīng)用。大力推進(jìn)并實施EPC總承包模式，有利于我國建筑企業(yè)管理能力提升，對我國建筑企業(yè)通往國際建筑市場攬接國際工程項目，以及我國“一帶一路”的發(fā)展建設(shè)有著極其重要的意義。

1 EPC承包模式的特點

1.1 EPC模式的優(yōu)點 ①集成化。在傳統(tǒng)管理模式中，由于設(shè)計、施工以及運營等項目參建單位沒有一個統(tǒng)一的管理平臺，導(dǎo)致管理脫節(jié)，由于責(zé)權(quán)利等界面管理問題導(dǎo)致的扯皮現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，嚴(yán)重影響工程的正常開展。EPC總承包管理模式實現(xiàn)了設(shè)計、采購、施工的工程建設(shè)集成化管理，使得責(zé)權(quán)利統(tǒng)一、利益共享。比如總承包單位在設(shè)計階段就會充分考慮采購、施工要求，達(dá)到管理目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。②信息化。在傳統(tǒng)管理模式中，各參建單位缺乏統(tǒng)一的信息共享平臺，導(dǎo)致各參與方的信息不對稱。目前，隨著BIM技術(shù)的蓬勃發(fā)展，也有各單位、各階段、各專業(yè)使用的BIM軟件不盡相同，導(dǎo)致信息不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)不能夠有效對接。實施EPC模式，可實施項目全壽命期的BIM可視化管理，各階段、各專業(yè)模型信息有效對接利用，真正實現(xiàn)信息集成化，管理智能化。③專業(yè)化。EPC模式要求總承包商擁有較高的經(jīng)驗信譽、財務(wù)融資能力以及技術(shù)和管理水平，所以承包商可為業(yè)主提供更加專業(yè)化服務(wù)。如在BIM應(yīng)用方面，承包商可構(gòu)建各專業(yè)模型，在設(shè)計階段可應(yīng)用模型進(jìn)行碰撞沖突檢查、設(shè)計優(yōu)化、方案比選；在施工階段可應(yīng)用模型進(jìn)行施工模擬、資源管理、安全預(yù)警等；在運營階段也可應(yīng)用模型快速檢修、檢測維護。

1.2 EPC模式的缺點 ①風(fēng)險分擔(dān)不均。EPC承包模式下的風(fēng)險大部分由承包商來承擔(dān)，因此承包商的報價會很高。②合同價格不確定性。在招標(biāo)階段，沒有完整的設(shè)計圖紙，所以投標(biāo)報價依據(jù)不統(tǒng)一，合同價格也有較大的不確定性。③承包商要求索賠困難，EPC承包大部分都用固定總價合同，所以變更索賠較為困難。

2 EPC管理模式的應(yīng)用現(xiàn)狀問題

2.1 EPC總承包企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不完善 由于承擔(dān)EPC總承包業(yè)務(wù)需要涉及到更多的業(yè)務(wù)范圍及領(lǐng)域，對于傳統(tǒng)單一型企業(yè)而言，在自身領(lǐng)域以外的方面實力還非常薄弱。部分大型施工企業(yè)內(nèi)部即使設(shè)有成熟的設(shè)計機構(gòu)，但由于其企業(yè)組織管理形式、內(nèi)部協(xié)調(diào)能力等諸多因素的影響，很難有效整合企業(yè)內(nèi)部資源[1]。所以承擔(dān)EPC項目的總承包企業(yè)需要具有較強的技術(shù)與管理能力，而企業(yè)自身能力的限制，使之不能承擔(dān)起完成工程建設(shè)環(huán)節(jié)全部工作的重任。

2.2 管理制度不統(tǒng)一 ①招標(biāo)方法不統(tǒng)一。由于EPC項目對總承包商的信譽、資金、技術(shù)以及管理能力要求較高，所以在現(xiàn)行的相關(guān)招投標(biāo)等法律法規(guī)范疇下，公開公平地選到信譽好、實力強的總承包商，并與其充分達(dá)成一致意見比較困難。另外，按照有關(guān)法律規(guī)定，EPC模式下的分包階段，還是有很多項目要履行招投標(biāo)的手續(xù)，這使得總承包商的一些工作進(jìn)一步受到了約束，EPC 模式再次受到抑制[2]。此外，招標(biāo)過程中涉及到的很多審批手續(xù)由于沒有相關(guān)政策依據(jù)，也會導(dǎo)致招標(biāo)程序?qū)徟茏琛?/p>

②優(yōu)化設(shè)計不積極。1）優(yōu)化設(shè)計動力缺乏。優(yōu)化設(shè)計為工程節(jié)約了一些不必要的成本，可以增加利潤，加快施工進(jìn)度，同時施工單位、設(shè)計單位、業(yè)主等都承擔(dān)著相應(yīng)的風(fēng)險和一定的工作量。在實踐過程中，各方當(dāng)事人很難達(dá)成利益分配方案的共識，從而使得優(yōu)化設(shè)計缺乏動力。2）設(shè)計單位的技術(shù)權(quán)威受到質(zhì)疑。在EPC承包模式下，由于設(shè)計、施工是一個利益共同體，對于設(shè)計變更，監(jiān)理單位、建設(shè)單位可能就開始懷疑設(shè)計單位技術(shù)的權(quán)威性，認(rèn)為設(shè)計單位提出設(shè)計變更多的是想要降低成本，這就使得設(shè)計變更更難通過。

③風(fēng)險分擔(dān)不均。由于EPC總承包模式是施工、設(shè)計、采購一體化，所以一旦設(shè)計出錯或者其它費用增加都會導(dǎo)致工程費用增多或工期拖延，這些風(fēng)險都由承包商來承擔(dān)。所以在EPC總承包模式下，風(fēng)險的分擔(dān)過于集中。

2.3 EPC模式合同管理不標(biāo)準(zhǔn) 由于EPC總承包合同具有規(guī)模大、周期長、涉及層面較多、合同額固定以及風(fēng)險系數(shù)高等特點，所以EPC項目的合同管理非常重要。我國EPC總承包模式發(fā)展及推廣應(yīng)用并不完善，而且還面臨著與國際大公司的各種競爭，所以對EPC總承包模式的合同管理需要重視。目前，面臨的問題主要有：①合同文本不規(guī)范。EPC總承包雖然在國內(nèi)已引進(jìn)多年，但是發(fā)展及推廣相對緩慢。出臺的EPC總承包合同示范文本還沒有廣泛應(yīng)用，部分業(yè)主采用自制合同來進(jìn)行簽約。②違法分包、轉(zhuǎn)包條件不明確。目前，由于我國施工企業(yè)自身能力的限制，使多數(shù)企業(yè)不能完全承擔(dān)起工程建設(shè)環(huán)節(jié)全部工作的重任。在工程實踐中，部分總承包商獲得工程后，都要再分包。如合同中分包條件不明確，將部分工程分包給能力較差的承包商來，容易對工程的質(zhì)量造成重大的影響[3]。③合同范圍界限不清楚。在EPC合同模式下，前期的規(guī)劃是由業(yè)主來完成的，這樣就很容易造成合同范圍界定的模糊，造成雙方意見不一致，發(fā)生沖突[4]。④缺乏專業(yè)的合同管理人才。EPC模式的合同范圍廣、較專業(yè)、內(nèi)容較多，所以需要具有非常高的專業(yè)技術(shù)，懂得法律知識，熟悉并能熟練應(yīng)用工程方面知識的人才。而由于全面的高級管理人才的匱乏，也對EPC模式的推廣受到限制。

2.4 業(yè)主信息不對稱 在招標(biāo)過程中，有一些總承包商為了增加自己中標(biāo)的可能性，會報出非常低的承包價格。由于業(yè)主能力有限，收集到承包商的信息不足，而選擇了錯誤的承包商。而那些被選擇的承包商，可能會冒著道德風(fēng)險開始以次充好，偷工減料來謀取更多的利益，從而形成一些“豆腐渣工程”。

3 EPC存在這些問題的主要原因

EPC被廣泛應(yīng)用，但是還是存在以上甚至更多的問題，從目前來看EPC會存在這些問題主要有以下幾點原因。

3.1 EPC 項目自身的特點 眾所周知，EPC模式需要很強的專業(yè)技術(shù)知識，再加上其投資金額較高，管理難度頗大的特點。而且業(yè)主在選擇承包商的時候除了要考慮到EPC自身的特點，還要考慮到承包商的技術(shù)、資質(zhì)、信譽等問題，這使得業(yè)主想要找到一個符合條件的承包商就變得更加困難。

3.2 相關(guān)法律法規(guī)不健全 根據(jù)一些相關(guān)法律法規(guī)規(guī)定，許多項目要求強制性公開招標(biāo)，這對于選擇EPC承包模式的業(yè)主來說，選到自己信任且符合要求的承包商，可能困難。如果最終失去了業(yè)主選擇的本意，容易使得EPC的推行陷入困境。政府在相關(guān)政策方面，還需不斷完善相關(guān)政策支持EPC總承包模式的發(fā)展。

3.3 信息的局限性 在這個經(jīng)濟快速發(fā)展的時代，任何一個事務(wù)都在迅速變化。在EPC總承包模式下，業(yè)主雖然很明確自己的設(shè)計意圖，但是由于業(yè)主不參與設(shè)計、施工，而是由一些專業(yè)人士來操作，可能造成工程的偏離。

4 EPC模式的管理對策

EPC總承包模式在工程項目建設(shè)中扮演著越來越重要的角色，隨著扮演角色的不斷重要，我們就要解決EPC總承包模式在使用過程中存在的一些問題?？梢詮囊韵聨讉€方面解決。

4.1 健全EPC管理模式的法律法規(guī) 目前由于EPC模式的相關(guān)法律法規(guī)不夠健全，導(dǎo)致EPC管理模式推廣受阻。因此，各級政府及企業(yè)應(yīng)加強落實國家有關(guān)的政策，政府要進(jìn)一步完善和健全EPC模式管理的相關(guān)法律、法規(guī)，保證EPC模式應(yīng)用中的問題都有法可依，有規(guī)可循。

4.2 提升總承包企業(yè)的能力水平 ①加強企業(yè)組織創(chuàng)新。EPC總承包項目的管理體系相對復(fù)雜，組織機構(gòu)層次多，所以EPC項目對企業(yè)的規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)及管理人員的要求都較高。我國設(shè)計、咨詢、施工等企業(yè)都可通過自身業(yè)務(wù)拓展、企業(yè)兼并重組等方式，完善組織結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)資質(zhì)，加強企業(yè)信譽，并建立EPC項目管理部，去承接EPC項目，在工程施工和項目管理的實踐中培養(yǎng)高級復(fù)雜的項目管理人才，從而提升企業(yè)自身的創(chuàng)新能力和競爭能力。②加強合同風(fēng)險管理。目前，我國的EPC總承包商對合同管理的重視程度還不夠，主要表現(xiàn)在對合同風(fēng)險預(yù)測和防范意識不足，措施方法不規(guī)范。由于EPC合同模式的特殊性，就要求EPC承包商必須要具有精湛的法律知識和方法對合同進(jìn)行管理。在合同風(fēng)險管理中，首先對于與業(yè)主的合同管理，承包商要充分了解業(yè)主的意圖，厘清業(yè)主和承包商各自的風(fēng)險事件，合同中寫明雙方在工程項目中應(yīng)分別承擔(dān)的工作[5]。此外，由于EPC總承包項目一般才有固定總價合同模式，所以EPC總承包商在投標(biāo)報價時不僅要充分評估自身企業(yè)的實力，還要全面了解清楚業(yè)主對項目的具體要求以及使用單位對項目、設(shè)備的性能參數(shù)，并調(diào)研清楚分包商、供應(yīng)商的分包工程的報價信息[6]。在分包合同管理中，EPC承包商除了應(yīng)對分包工程范圍劃定清楚外，對分包合同的邊界條件也要界定清楚，并在分包合同中進(jìn)行合理的風(fēng)險轉(zhuǎn)移。