萬維鋼

用原則給員工“洗腦”，用思想“武裝”公司……這個被華爾街稱之為“異端組織”的企業(yè)，就是世界最大的對沖基金公司——橋水。

橋水的創(chuàng)始人達利歐，是個十分相信原則的人。他很喜歡總結(jié)思想、分享思想和推廣思想。他將多年來經(jīng)營公司的一些原則、實踐結(jié)果匯集在一起，著成了這本《原則》。

通讀達利歐的這本《原則》，你會發(fā)現(xiàn)一個非常有意思的現(xiàn)象：書中很少談?wù)搯T工獎金的事，幾乎沒說過如何激勵員工，完全沒提到什么調(diào)動員工積極性之類的內(nèi)容。一本面面俱到講管理的書，為什么不談員工激勵呢？

在達利歐眼中，員工只不過是一部機器上隨時可以替換的零部件而已。他的理念不是“以人為本”，而是“以原則為本”。

橋水提供比市場略高的工資，而且像典型的華爾街公司一樣，員工有豐厚的獎金，但達利歐從來不強調(diào)獎金的作用。他的邏輯是員工干得好是應(yīng)該的——如果有員工干得不好，那就是管理者的錯誤，是管理者沒有把合適的人安排在合適的位置上——干不好的必須走人。它不是用什么激勵措施鼓勵你干好，而是假設(shè)你必須干好。

橋水是個非常特殊的公司。它的管理基于非常純粹的工程師思維。管理者要把公司當(dāng)作一部機器，并時刻注意這部機器儀表盤上的各項指標，隨時把運行結(jié)果和公司目標進行比較，理解行動和結(jié)果之間的因果關(guān)系，不斷對機器進行優(yōu)化調(diào)試。而手下的員工就是這部機器上的零部件，管理者需要對員工進行各種考察，提出各種要求，該調(diào)整就調(diào)整，該替換就替換。

當(dāng)然，員工畢竟是人，不是機器，他們有自由意志。在達利歐看來，管理“人”大約有三種風(fēng)格。

第一種是樂隊指揮。你并不演奏樂器，但你要把每個員工安排到適合他的位置上，起到一個協(xié)調(diào)的作用。

第二種是所謂的“微觀管理”。微觀管理這個詞的中文意思似乎還比較中性，但它在英文中基本上已經(jīng)是個貶義詞了。意指管理者直接告訴手下員工在細節(jié)上該做什么以及怎么做。被管理者會感到完全沒有自主選擇的空間，就好像牽線木偶一樣，非常被動。

第三種是放任自流。干脆不管，員工喜歡怎么干就怎么干。

達利歐認為，最好的管理方式是第一種。管理者需要對員工觀察、評估，隨時提供反饋，也包括培訓(xùn)和測試，但不是事無巨細地手把手教。

橋水有一個非常完善的個人評價系統(tǒng)，管理者評價員工，員工也評價管理者，周圍的人還互相評價，基本上就是你做了什么事情馬上就有一幫人點贊或批評。評價都是公開的，被評價的這個人必須在場。所有評價都會反映到針對每個人的動態(tài)量化指標上去，而管理者則隨時根據(jù)數(shù)據(jù)對員工進行評判。

這就好像一個特別職業(yè)的足球教練帶領(lǐng)一群特別職業(yè)的球員，球員在場上的所有表現(xiàn)教練都看在眼里，教練會用各種量化指標評價球員的水平，誰狀態(tài)好誰上場。教練與球員之間沒必要講什么個人感情，因為輸了球教練得負責(zé)。更進一步，達利歐還要求，對公司所有的關(guān)鍵位置，都一定要有一兩個可以隨時替換的人選。一旦發(fā)現(xiàn)這個人不行，馬上就可以換另一個人接手。

大家肯定會疑惑，在這種公司工作還有安全感嗎？其實橋水留住員工的根本原因在于理性。達利歐特別反感“操縱”員工的管理方式，也就是訴諸感情，什么“交心”“感動”，他認為這些都是不對的。管理者和員工的健康關(guān)系應(yīng)該是建立在共識的基礎(chǔ)之上。把公司的原則、規(guī)則和邏輯都告訴員工，達成同步和共識，大家自然可以好好在一起做事。

因此，達利歐從不相信人會比系統(tǒng)厲害，更相信“機器”的力量。作為管理者，你要做的就是像工程師一樣維護和更新這部機器。

橋水還有著嚴格的金字塔組織結(jié)構(gòu)，上下級關(guān)系十分清楚，每個人只有一個上級。如果你不是我的人，我就不能用你。這種結(jié)構(gòu)在所謂的互聯(lián)網(wǎng)時代似乎顯得有點老套，但它的好處是職責(zé)特別清楚。每個人都知道自己要為什么事負責(zé)，有利于形成一種主人翁心態(tài)，也有利于追責(zé)。是你的問題你就得想辦法解決，解決不了就報告上一級。

《原則》這本書很厚，將近600頁，除了開頭有個達利歐的小自傳，后面一條一條的全是事無巨細的原則。但你并不需要嚴格按照書中的原則去做，達利歐在最后也說，他的原則僅供參考，每個人做事時都會有自己的原則，重要的是借鑒書中的主要思想——對個人來說，也許最重要的是面對現(xiàn)實；對公司來說，也許最重要的是創(chuàng)意擇優(yōu)。

我在讀：在今天這樣一個極度VUCA（動蕩、不確定、復(fù)雜、模糊）的環(huán)境下，“定戰(zhàn)略”已經(jīng)成為了企業(yè)生存發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。本書通過對中國40年來成功企業(yè)的實踐提煉和理論梳理，總結(jié)出了調(diào)整戰(zhàn)略節(jié)奏的不同方法，介紹了企業(yè)發(fā)展的三種典型路徑——農(nóng)耕者、狩獵者和圈地者。并從主流用戶特質(zhì)、市場規(guī)模、成長速度、需求多樣性4個維度綜合考察，將市場發(fā)展分為4個不同的階段：小眾市場、大眾市場、分眾市場和雜合市場。不同的階段，具有不同的需求結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)形態(tài)和競爭焦點。

在書中，作者還提出了一個全視閾考察產(chǎn)品市場、要素市場和股權(quán)市場的PRE-M模型。通過三個市場相結(jié)合，識別結(jié)構(gòu)性機會，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)洞，尋找估值洼地，幫助企業(yè)在動蕩的商業(yè)世界里調(diào)整戰(zhàn)略節(jié)奏，建立適時、適勢、實時的競爭優(yōu)勢。

通過管理戰(zhàn)略節(jié)奏，獲取與之相匹配的競爭優(yōu)勢，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心。而企業(yè)要想取得長期持續(xù)的發(fā)展，必須掌握好這個戰(zhàn)略節(jié)奏，懂得根據(jù)產(chǎn)品、市場變化和發(fā)展的要求，動態(tài)地調(diào)整自己的行為，不斷積累自身能力。而本書所發(fā)展的企業(yè)在動態(tài)市場變化中把握未來的模型和步驟，也能夠為眾多在當(dāng)下環(huán)境中，尋求持續(xù)成功的企業(yè)家和管理者，帶來有益的啟發(fā)。