龍奕交　焦雅娜　邢英莉　孫龍婷

摘 要：隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)呈現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離的態(tài)勢，委托――代理問題由此產(chǎn)生。民營企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)中的重要地位日益提升，如何治理民營企業(yè)，充分發(fā)揮所有者和管理層的作用，調(diào)動(dòng)其工作的積極性，顯得尤其重要。本文通過研究華為公司的股權(quán)激勵(lì)方案，為其他民營企業(yè)提供寶貴經(jīng)驗(yàn)。

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵(lì)；民營企業(yè)；華為公司

一、研究背景及意義

股權(quán)激勵(lì)是通過企業(yè)所有者發(fā)放公司股份，給予公司管理層一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，激勵(lì)管理層為公司長期發(fā)展做出貢獻(xiàn)。股權(quán)激勵(lì)在發(fā)達(dá)國家起步較早，應(yīng)用普遍，意義深遠(yuǎn)。這種機(jī)制讓企業(yè)管理層人員享受部分剩余收益，緩解了現(xiàn)代企業(yè)的委托――代理問題，將所有者與管理者的目標(biāo)有機(jī)結(jié)合在一起，從而達(dá)到雙贏的效果。在我國，股權(quán)激勵(lì)政策處于發(fā)展階段，委托人和代理人之間沖突顯著，激勵(lì)效果不佳，嚴(yán)重影響了我國企業(yè)的發(fā)展。

民營企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，其快速發(fā)展與企業(yè)內(nèi)部的管理密不可分。在特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中進(jìn)行競爭，我國民營企業(yè)必須采取合適的管理政策，吸引、保留人才，充分激發(fā)員工的積極性。華為是我國民營企業(yè)的領(lǐng)頭羊，它獨(dú)特的股權(quán)激勵(lì)制度在整個(gè)公司的成長中起到關(guān)鍵作用。本文通過研究華為股權(quán)激勵(lì)制度，為其他企業(yè)提供借鑒。

二、股權(quán)激勵(lì)的特點(diǎn)

1.長期性

企業(yè)所有者為了避免管理者的短期行為，通過股權(quán)激勵(lì)政策，與管理者事先簽訂協(xié)議，設(shè)置形成長期的激勵(lì)行為。如在簽訂協(xié)議時(shí)，一般都會設(shè)定等待期，即職工獲得權(quán)益工具到可以按約定價(jià)格購買的時(shí)間。在等待期內(nèi)，管理者的行權(quán)受到限制，從而達(dá)到保證激勵(lì)效果的長期性，使經(jīng)營者與管理者的目標(biāo)趨于一致。

2.不確定性

在股權(quán)激勵(lì)政策中，企業(yè)所有者與管理者通過事先簽訂合同的方式，事先約定高級管理人員在一段時(shí)間內(nèi)為企業(yè)勤勉工作，所有者以一定的股權(quán)作為激勵(lì)物。與普通的激勵(lì)政策不同，得到股權(quán)的經(jīng)營者既可能由于股權(quán)增值而獲利，也可能因?yàn)楣蓹?quán)貶值承擔(dān)損失，因此管理者不能得到相對穩(wěn)定的收益。

3.針對性

從進(jìn)行激勵(lì)對象來看，由于要避免分散帶來的不利影響，企業(yè)選擇對部分高級管理人員和核心技術(shù)人員進(jìn)行激勵(lì)，而非全體員工。從激勵(lì)的條件來看，要達(dá)到一定條件才可以享受股權(quán)激勵(lì)，如企業(yè)業(yè)績達(dá)到一定水平，工作期滿一定年限等。

三、我國民營企業(yè)股權(quán)激勵(lì)現(xiàn)狀及存在問題

1.現(xiàn)狀

（1）股權(quán)激勵(lì)政策應(yīng)用范圍迅速擴(kuò)大。由于能達(dá)到長期性效果、明顯降低代理成本，股權(quán)激勵(lì)政策越來越被國內(nèi)外企業(yè)重視。一方面，股權(quán)激勵(lì)不僅用于我國民營上市企業(yè)，民營非上市企業(yè)也開始運(yùn)用，以達(dá)到所有者和管理者目標(biāo)一致的目的。另一方面，股權(quán)激勵(lì)政策所涉及的對象不僅僅局限于高級管理人員，一些企業(yè)將股權(quán)激勵(lì)政策運(yùn)用于技術(shù)研發(fā)部門人員，以激勵(lì)技術(shù)人員勤勉工作。

（2）股權(quán)激勵(lì)的效果逐漸明顯。如今，實(shí)行股權(quán)激勵(lì)政策的企業(yè)明顯增加，股權(quán)激勵(lì)比同業(yè)競爭對手在薪酬政策更具有吸引力。被激勵(lì)者不僅立足于當(dāng)前，也關(guān)注企業(yè)未來的價(jià)值創(chuàng)造和發(fā)展能力。對于企業(yè)來說，調(diào)動(dòng)管理者的工作積極性有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，為公司創(chuàng)造更多經(jīng)濟(jì)價(jià)值，延長企業(yè)壽命，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

2.問題

（1）股權(quán)激勵(lì)的模式較為單一。我國大部分民營企業(yè)發(fā)放股票期權(quán)對高級管理人員進(jìn)行激勵(lì)。在這種特定的模式下，其收益與股票市場高度相關(guān)，股票市場與宏觀環(huán)境、公司發(fā)展?fàn)顩r相關(guān)。被激勵(lì)對象在一定的時(shí)間內(nèi)，有購買或放棄以一定價(jià)格購買企業(yè)股票的權(quán)利，股票期權(quán)受到時(shí)間和數(shù)量的雙重限制。因此，股權(quán)激勵(lì)模式不夠廣泛，具有單一性的特征。

（2）內(nèi)部治理環(huán)境混亂。民營企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)混亂，不利于其長久發(fā)展。隨著民營企業(yè)從發(fā)展、成長進(jìn)入高速發(fā)展階段，企業(yè)內(nèi)部職工人數(shù)迅速增加，企業(yè)外部面臨巨大的競爭壓力，這些因素對企業(yè)內(nèi)部管理提出了更高的要求，而內(nèi)部效率未提升，員工缺乏積極性，削弱了企業(yè)內(nèi)部管理層執(zhí)行力。

（3）人才流失嚴(yán)重。人才優(yōu)勢在民營企業(yè)的發(fā)展中起到關(guān)鍵性作用，而目前人力資源問題普遍制約著民營企業(yè)發(fā)展。從現(xiàn)實(shí)來看，相比較于國有企業(yè)，民營企業(yè)從銀行及非銀機(jī)構(gòu)獲得資金支撐的能力弱，員工待遇有限，因此人才流失狀況嚴(yán)重。

（4）股權(quán)激勵(lì)法律制度不完善。在我國，國家法律法規(guī)未對股權(quán)激勵(lì)措施進(jìn)行規(guī)范，沒有形成完整的法律法規(guī)體系。部分地方政府雖有股權(quán)激勵(lì)法規(guī)，但真正實(shí)施的效果不佳。再者，股權(quán)激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)不完善，所有者與被激勵(lì)者之間信息不對稱，業(yè)務(wù)評價(jià)體系尚未健全，容易產(chǎn)生雙方之間的糾紛。

四、華為公司股權(quán)激勵(lì)研究

1.華為公司簡介

華為技術(shù)有限公司于1987年注冊成立于中國深圳市，是一家生產(chǎn)、銷售通信設(shè)備的民營公司，經(jīng)營范圍覆蓋無線電、微電子、通信等領(lǐng)域。近年來，華為發(fā)展迅速，2007年合同銷售額達(dá)160億美元，覆蓋100多個(gè)國家和地區(qū)，2017年世界500強(qiáng)名單中，華為排名第83位。同時(shí)，華為員工人數(shù)增長明顯，截止到2011年底已超過15萬人，海外員工所占比例也在持續(xù)上升。為了對員工進(jìn)行保障，華為同年投入達(dá)58.1億。華為公司能吸引大批優(yōu)秀人才，與其人力資源管理方面的創(chuàng)新有關(guān)，而主要的創(chuàng)新即股權(quán)激勵(lì)政策。

2.華為公司股權(quán)激勵(lì)方案

華為公司屬于知識密集型企業(yè)，需要長期做好研發(fā)準(zhǔn)備，不斷地創(chuàng)新技術(shù)。華為公司建立了人才激勵(lì)機(jī)制，針對不同員工設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)方案，激勵(lì)政策覆蓋面廣，所占企業(yè)股本的比重高。

1990年，華為公司創(chuàng)立初期，公司政策規(guī)定工作期滿一年的員工，都可以根據(jù)個(gè)人績效、資格等得到股份份額。因此職工薪酬包括工資、獎(jiǎng)金、股票，大大降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)激勵(lì)員工積極做好本職工作。

2000―2002年，公司制定政策進(jìn)行重點(diǎn)激勵(lì)。華為公司用虛擬受限的策略代替了固定股票分紅，被激勵(lì)者通過股票分紅和增值獲得收益。且規(guī)定在此期間，員工不得拋售，若離開公司則股票數(shù)額歸零。

2008年，受金融危機(jī)影響，員工開始質(zhì)疑所持股票價(jià)值，股票開始被公司贖回。此時(shí)，公司制定差異化的持股政策，對中下級的員工以及新入職員工進(jìn)行激勵(lì)。通過這一舉措，實(shí)現(xiàn)了員工個(gè)人的財(cái)富增值，同時(shí)增強(qiáng)了企業(yè)的向心力。

2014年，華為公司推行TUP激勵(lì)計(jì)劃，TUP是指每年根據(jù)崗、級別、績效，配送一定數(shù)量的期權(quán)，這個(gè)期權(quán)5年為一個(gè)周期，5年后進(jìn)行結(jié)算，且不需要花錢購買。TUP制度減輕了員工購買股票而承擔(dān)的壓力，激發(fā)了企業(yè)員工的工作熱情，積極為公司創(chuàng)造財(cái)富。

3.華為公司股權(quán)激勵(lì)方案的評價(jià)

（1）增加了企業(yè)利潤和股東權(quán)益。員工的支持使華為在最艱難的時(shí)期實(shí)現(xiàn)了優(yōu)秀的業(yè)績，實(shí)行股權(quán)激勵(lì)政策，挽留了企業(yè)的核心員工，使員工利益與企業(yè)利益結(jié)合。在這種措施下，企業(yè)擔(dān)保貸款，員工購買公司股票期權(quán)，即使面對金融危機(jī)，華為依舊保持利潤高速度增長的發(fā)展趨勢，為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值，增加了企業(yè)利潤和股東權(quán)益。

（2）激發(fā)了企業(yè)員工的價(jià)值創(chuàng)造力。華為是一家科技創(chuàng)新型公司，要想保持其領(lǐng)先地位，必須增強(qiáng)企業(yè)的自主創(chuàng)新和研發(fā)能力。華為公司在研發(fā)方面投入了大量資金，與此同時(shí)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)政策激發(fā)員工的積極性，形成員工與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合的局面，讓企業(yè)員工有內(nèi)心歸屬感，調(diào)動(dòng)其工作熱情，更好地為公司做貢獻(xiàn)。

（3）奠定了企業(yè)發(fā)展的良好前景。華為公司的主導(dǎo)龐大的國內(nèi)市場，其申請核心專利數(shù)量占據(jù)首位。針對不同層次的員工實(shí)行分層化股權(quán)激勵(lì)政策，引進(jìn)了外來人才，提高了創(chuàng)新能力。近年來，華為積極擴(kuò)展國際市場，始終保持電信行業(yè)的領(lǐng)先地位，在發(fā)展中保持危機(jī)意識，在產(chǎn)品市場上具有堅(jiān)實(shí)地位，銷售收入穩(wěn)定，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造力良好。

五、啟示與結(jié)論

1.建立合理有效的股權(quán)激勵(lì)制度

針對公司發(fā)展情況，建立適當(dāng)?shù)募?lì)目標(biāo)，促進(jìn)公司發(fā)展的同時(shí)留住人才，及時(shí)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營狀況和員工需求進(jìn)行相應(yīng)的改變。從公司的核心競爭力出發(fā)，通過股票期權(quán)、限制性股票、股票增值權(quán)等多種方式進(jìn)行。要建立有效的保障機(jī)制，監(jiān)督企業(yè)員工完成業(yè)績指標(biāo)的情況，對股權(quán)激勵(lì)政策的應(yīng)用情況進(jìn)行及時(shí)的反饋，實(shí)現(xiàn)最終的盈利。企業(yè)設(shè)計(jì)的股權(quán)激勵(lì)方案要與企業(yè)目前狀況相適應(yīng)，充分顯示出股權(quán)激勵(lì)的作用，達(dá)到長期發(fā)展的目標(biāo)。

2.重視人力資源價(jià)值

股權(quán)激勵(lì)是一種長期的激勵(lì)形勢，目的是將優(yōu)秀員工留在企業(yè)中。企業(yè)可以根據(jù)員工的工作年限、業(yè)績表現(xiàn)等方面做出多元化標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行評價(jià)。根據(jù)激勵(lì)對象制定激勵(lì)措施，調(diào)動(dòng)企業(yè)的工作積極性，激發(fā)工作熱情，提高員工日常的工作效率，降低離職率。

3.完善企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)

對管理層加大約束力度，創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境，防止短期行為。要強(qiáng)化對公司所有者的監(jiān)督，完善董事會的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，保證決策的科學(xué)性，增強(qiáng)公司透明度。完善獨(dú)立董事制度，增強(qiáng)獨(dú)立性，加強(qiáng)監(jiān)督管理水平，避免內(nèi)外在因素的干擾。加強(qiáng)監(jiān)事會的監(jiān)督職能，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部的制約。

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