汪中求

牛奶倒進(jìn)大海”是我們這些在短缺經(jīng)濟(jì)年代出生的人經(jīng)常批判的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。其實(shí)，生產(chǎn)過剩從來就沒有停止過。我們每年都會(huì)收到不同產(chǎn)品過剩的新聞，只要“多收了三五斗”，就一定“谷賤傷農(nóng)”。比如香蕉只能喂豬，白菜又爛在田頭……等等。大蒜則因?yàn)閮r(jià)格“坐過山車”數(shù)度成為“頭條新聞”。蛋糕、果汁之類保鮮要求高的商品就更嚴(yán)重，經(jīng)銷商每天都要倒掉一大批，只是我們沒有看到扔進(jìn)或倒入大海，廠家設(shè)計(jì)的售價(jià)當(dāng)中就有很大一塊是用來攤銷過期產(chǎn)品損失的。

過氣的新車

早在1923年，創(chuàng)造了“大批量生產(chǎn)”的福特汽車可以放心地“一口氣”生產(chǎn)出210萬輛T型車的底盤，而且牛氣沖天地交給用戶一份64頁的《問答錄》以指導(dǎo)車主解決可能存在的140個(gè)困惑和麻煩。90年過去了，代表“裝在汽車輪子上的美國”的底特律已幾近荒蕪，消費(fèi)者早已不滿足于“多胞胎”的T型車。福特的生產(chǎn)線上，裝配工的平均周期時(shí)間從515分鐘最終縮短到1.19分鐘，那又怎么樣？你高效生產(chǎn)出來的性價(jià)比極高的車仍然沒人要，至少不會(huì)是幾百萬人同時(shí)要你的車。福特只有一個(gè)選擇：報(bào)廢一部分。

全球范圍內(nèi)有超過一千個(gè)“新車”聚集地，專門用來堆積賣不出去的舊款車。這些賣不掉的汽車放在“廢品露天庫”相當(dāng)于進(jìn)了“停尸房”。大量的僵尸車堆積在露天停車場，幾年中任由風(fēng)吹日曬，最終作為一堆廢鐵處理掉。2017年我國機(jī)動(dòng)車整體銷量約2800萬輛，乘用車銷量約2400萬輛。但是，有些汽車企業(yè)有的款式和車型根本賣不動(dòng)，有些汽車甚至從年頭賣到年尾還趴在那兒。目前全世界有100億輛適合上路的汽車，但并非“地球人都知道”，更不是地球人都需要的。賣不出去的當(dāng)然是報(bào)廢，報(bào)廢的辦法之一是拆解零部件賣給修配廠，報(bào)廢辦法之二是權(quán)當(dāng)二手車賣掉。你看到二手車市場熱賣的0.1萬公里的準(zhǔn)新車，就有相當(dāng)一部分是庫存車轉(zhuǎn)給二手車渠道的。

有人會(huì)問，為什么不降價(jià)處理？如果這些過氣的“新車”降價(jià)了，其他的新車也必須跟著降，惡性循環(huán)，豈不市場大亂？這就是“牛奶倒進(jìn)大?！钡倪壿嫛?/p>

豐田依然被“困”

日本企業(yè)比較早地關(guān)注到這個(gè)問題，他們率先提出了“零庫存”的概念。雖然最初的意圖并非為了解決終極問題——精確對應(yīng)需求，但他們深切地感知到“大批量生產(chǎn)”車企的緩沖元素（額外的供應(yīng)、額外的空間、額外的加工、額外的存儲(chǔ)、額外的員工）以及因?yàn)檫@些元素帶來的巨大浪費(fèi)。他們痛下決心，向庫存（包括供應(yīng)庫存、在線庫存和銷售庫存）宣戰(zhàn)。

以豐田為代表的日本企業(yè)提出了著名的“消滅一切浪費(fèi)”的口號(hào)，并指出了“七大浪費(fèi)”（搬運(yùn)的浪費(fèi)、庫存的浪費(fèi)、動(dòng)作的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)、過量生產(chǎn)的浪費(fèi)、過度加工的浪費(fèi)、次品的浪費(fèi)），其中有三項(xiàng)屬于“過猶不及”的范疇（庫存、過量生產(chǎn)、過度加工）。日本管理專家談及庫存總是帶著一種十惡不赦的口氣，因?yàn)閹齑娌恢皇钦加觅Y源，它會(huì)造成下游流程額外的移動(dòng)和整理帶來的時(shí)間損失，更主要的是它使整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的均衡化遭到破壞，生產(chǎn)的總時(shí)間長度超出生產(chǎn)節(jié)拍時(shí)間，導(dǎo)致無法在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)快速交貨，進(jìn)而干擾新的訂單。

豐田汽車不僅自己“討厭死了”不必要的冗余庫存，還把自己的“零庫存”理念往上推到了供應(yīng)商那邊。供應(yīng)商顯然不愿意接受上游生產(chǎn)廠的各種要求，“我自己的事情怎么做是我自己的事情”“只要我的性價(jià)比符合要求”。但是，豐田硬是插手了供應(yīng)商的整個(gè)物流體系，包括在線物流，往上一步步地倒逼整個(gè)行業(yè)走上精細(xì)化管理的軌道，共同科學(xué)面對終端客戶需求。

豐田對于下游的經(jīng)銷渠道也是共生共榮的。以豐田“花冠”品牌日本國內(nèi)的渠道商為例，花冠渠道商體系是豐田公司的一個(gè)組成部分，往下展開有78個(gè)經(jīng)銷商，每個(gè)經(jīng)銷商有17個(gè)左右的銷售點(diǎn)。統(tǒng)一進(jìn)行含有60門課程的銷售培訓(xùn)，包括產(chǎn)品、訂單、財(cái)務(wù)、保險(xiǎn)和數(shù)據(jù)調(diào)研等，最終必須能為車主系統(tǒng)解決問題。銷售人員挨家挨戶拜訪客戶，了解客戶的家庭結(jié)構(gòu)、用過幾輛車和多少年、什么品牌和規(guī)格、家里有多大的停車空間、家中有幾個(gè)孩子、所有家庭成員用這些車做什么事、什么時(shí)候需要更新汽車等等。根據(jù)調(diào)查到的用戶信息，向客戶提出新車型的性能標(biāo)準(zhǔn)，供客戶選擇。待確定了下一輪拜訪的時(shí)間，就會(huì)帶去一輛樣車給他演示。如此細(xì)致的服務(wù)，目的是獲得直接用戶訂單。豐田根據(jù)訂單組合，然后交給工廠做生產(chǎn)計(jì)劃，再將計(jì)劃分享給零部件供應(yīng)商。

僅僅是一手訂單還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，豐田憑借準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，可以做到兩個(gè)星期交貨，多數(shù)西方汽車企業(yè)則需六個(gè)星期甚至三個(gè)月才能拿到車。獲取精準(zhǔn)訂單的能力再加上敏捷制造的能力，才能打出組合拳，完美達(dá)成客戶所需。