或許你已經(jīng)設(shè)計(jì)好你想要的變革計(jì)劃的結(jié)果，也學(xué)會(huì)了看懂財(cái)務(wù)報(bào)表以及使用它們?cè)u(píng)估決策是否適當(dāng)，并且對(duì)前進(jìn)道路上的障礙有了充分的心理準(zhǔn)備。那么，現(xiàn)在就讓我們重點(diǎn)關(guān)注你所在組織的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

為什么業(yè)務(wù)過程就像一個(gè)鏈條

在企業(yè)管理大師艾利?高德拉特的約束理論體系中，有一個(gè)常用的比喻。它將公司的業(yè)務(wù)比喻為鏈條，我們將從這個(gè)比喻開始闡述。

將你的業(yè)務(wù)視為一系列操作和活動(dòng)，每個(gè)操作和活動(dòng)構(gòu)成一個(gè)鏈條中的某個(gè)環(huán)節(jié)。工作流程從一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)入下一個(gè)環(huán)節(jié)，當(dāng)所有環(huán)節(jié)的工作全部完成后，產(chǎn)品就交付給客戶，資金回流你的公司。在如圖1所示的一個(gè)簡單例子中，工作流程從調(diào)查開始，進(jìn)而是報(bào)價(jià)和銷售活動(dòng)，然后是訂貨、生產(chǎn)、配送、開具發(fā)票，最后是應(yīng)收賬款。

公司業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)業(yè)績就好比鏈條的承載能力。鏈條越強(qiáng)大，業(yè)務(wù)也就越強(qiáng)大。但我們了解鏈條的內(nèi)容嗎？當(dāng)你增加鏈條上的負(fù)載時(shí)，鏈條就會(huì)在最薄弱的環(huán)節(jié)處斷裂。

如何專注于最快和最有利可圖的改進(jìn)

作為管理者，我們經(jīng)常被要求對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行改進(jìn)。但是，我們通常只負(fù)責(zé)一小部分業(yè)務(wù)，即整個(gè)業(yè)務(wù)鏈條中的某一個(gè)環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)就是我們改進(jìn)的重點(diǎn)。

重新思考一下我們的業(yè)務(wù)鏈條，如果我們致力于改進(jìn)鏈條中并非最薄弱環(huán)節(jié)的部分，那么整個(gè)鏈條的負(fù)載能力不會(huì)得到增強(qiáng)，整體業(yè)務(wù)績效也不會(huì)有很大改善。因?yàn)閷?duì)公司的整體利潤無法產(chǎn)生貢獻(xiàn)，投資項(xiàng)目將變得聲名狼藉。雖然我們?cè)谧约旱木植凯h(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了績效改善，但整體公司的利潤并沒有獲得突破性改變。

圖1 業(yè)務(wù)過程鏈條

我們經(jīng)常會(huì)做一個(gè)無效假設(shè)：局部的績效改善會(huì)帶來總體系統(tǒng)績效的提高。但以改善業(yè)績?yōu)槟康牡耐顿Y，如果在鏈條最薄弱環(huán)節(jié)之外的任何地方進(jìn)行，并不會(huì)為你的業(yè)務(wù)帶來最佳投資回報(bào)。

對(duì)于一家公司來說，實(shí)施全公司范圍的改進(jìn)計(jì)劃是對(duì)資金的浪費(fèi)，并且表明管理者對(duì)資金流的驅(qū)動(dòng)因素了解甚少。如果只有針對(duì)最薄弱環(huán)節(jié)的改進(jìn)活動(dòng)才能帶來可觀的投資回報(bào)，為什么你還要去增強(qiáng)業(yè)務(wù)鏈條中的所有環(huán)節(jié)呢？

為了在迅速變化和日益苛刻的21世紀(jì)商業(yè)世界中迅速收獲碩果，我們需要將注意力集中在業(yè)務(wù)鏈條最薄弱的環(huán)節(jié)上，并盡快提高其能力。

那么，最薄弱環(huán)節(jié)究竟在哪里，我們?cè)谡业剿鼤r(shí)應(yīng)該做些什么？

改進(jìn)的5個(gè)重點(diǎn)步驟

這5個(gè)重點(diǎn)步驟（見圖2）也是作為約束理論的一部分而發(fā)展起來的。這些步驟是快速而簡單的工具，用于確定如何開始對(duì)你的業(yè)務(wù)實(shí)施改進(jìn)。

第1步：識(shí)別

在這一步，我們要識(shí)別業(yè)務(wù)系統(tǒng)中資金流被阻礙的關(guān)鍵位置，在圖3中我們假定為生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

請(qǐng)記住，鏈條的比喻是鼓勵(lì)你將整個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)分解為各個(gè)部門或過程（環(huán)節(jié)）。一些常見的瓶頸示例包括：

? 工廠內(nèi)的某臺(tái)特定機(jī)器。

? 產(chǎn)出少于系統(tǒng)其他部分的過程。例如，如果銷售過程中沒有足夠的渠道，銷售可能就是限制公司資金流動(dòng)的約束瓶頸。

一些線索可以幫助你發(fā)現(xiàn)這些瓶頸，如尋找負(fù)載最重的資源、尋找產(chǎn)品積壓的環(huán)節(jié)或者每個(gè)人都擔(dān)心會(huì)出現(xiàn)故障的設(shè)備等。它可能是一個(gè)供應(yīng)商、一個(gè)技能組合或任何其他東西。

這不是一個(gè)通過幾星期的數(shù)據(jù)分析就能完成的過程，它來自你正在尋求改進(jìn)的業(yè)務(wù)鏈條中工作人員的直覺。

第2步：最大化

在最大化步驟中，我們希望改變運(yùn)營的約束瓶頸，以最大化其輸出（見圖4）。當(dāng)約束項(xiàng)是一臺(tái)機(jī)器時(shí)，我們會(huì)向客戶提供下面一些建議。

圖2 5個(gè)關(guān)鍵步驟

圖3 最薄弱環(huán)節(jié)

?確保操作員不會(huì)因?yàn)樘厥庠虿坏貌浑x開機(jī)器——這會(huì)導(dǎo)致機(jī)器停工。

?更持久，更多產(chǎn)出。

?縮短機(jī)器安裝時(shí)間。

?確保原材料的供應(yīng)。

?確保提供操作員所需的全部信息，并且保證信息清楚無誤。

觀察約束項(xiàng)的活動(dòng)，尋找任何減少輸出的因素。

觀察約束項(xiàng)的活動(dòng)不是一個(gè)5分鐘的簡單活動(dòng)。前豐田汽車董事長張富士夫形容這個(gè)活動(dòng)為“去看看，問問為什么，表達(dá)尊重”。我們希望自己站在約束項(xiàng)旁邊，看看發(fā)生了什么，問問為什么要這樣做，并對(duì)正在進(jìn)行這項(xiàng)活動(dòng)的人表達(dá)尊重。我們需要花幾個(gè)小時(shí)甚至幾天的時(shí)間，才能真正理解所有造成約束瓶頸的問題。

2018年6月，交通運(yùn)輸部辦公廳發(fā)布關(guān)于征求《船舶排放控制區(qū)調(diào)整方案（征求意見稿）》意見的函，從2019年1月1日起，船舶排放控制區(qū)范圍擴(kuò)大至全國沿海港口。目前，上海、江蘇、浙江3省已提前3個(gè)月執(zhí)行該政策。

將你所擁有的某個(gè)或所有持續(xù)改進(jìn)的工具和資源（精益生產(chǎn)、全面生產(chǎn)維護(hù)、六西格瑪?shù)龋┻\(yùn)用到這個(gè)過程。一天有24小時(shí)，相當(dāng)于86400秒。在所有86400秒都得到有效利用之前，你不存在生產(chǎn)能力問題，只 存在一個(gè)管理問題。

相比技術(shù)設(shè)計(jì)失敗、公差疊加、疲勞測(cè)試失敗以及許多其他更復(fù)雜的過程失敗方式，管理問題更容易改進(jìn)。

第3步：服從

該步驟是這個(gè)過程中最棘手的部分。整個(gè)組織必須改變其行為，對(duì)約束項(xiàng)的改進(jìn)加以支持。凡是跟改進(jìn)約束項(xiàng)活動(dòng)有關(guān)的，就是最重要的事情，這通常意味著組織的其他部門可能不得不等待、分享或放棄某些資源，以及改變經(jīng)營策略等。

例如，他們可能必須要做到以下幾點(diǎn)：

?進(jìn)行更多的定期和特殊交付，以確保約束項(xiàng)從不出現(xiàn)材料耗盡的問題。

?購買更昂貴和更高質(zhì)量的工具，以減少損耗。

?修改表格和文書，以便操作員能更簡單快捷地完成它們。

?增加對(duì)該機(jī)器的維護(hù)，以減少停機(jī)時(shí)間。

?購買更昂貴的原材料，以提高產(chǎn)量。

在最初的熱情之下，我們會(huì)選擇服從，但要長久保持這種組織優(yōu)先級(jí)卻是困難的，需要不斷地監(jiān)控?！胺e習(xí)難改”是有原因的，習(xí)慣性回歸舊行為、舊組織政策或結(jié)構(gòu)，以及無條件服從約束項(xiàng)改進(jìn)活動(dòng)，是我遇到的組織經(jīng)歷快速改進(jìn)后退化的一個(gè)最常見原因。我們的許多客戶都遇到過這個(gè)問題。他們?cè)诮?jīng)過一段學(xué)習(xí)經(jīng)歷后，又恢復(fù)了舊的行為模式，并眼看著改進(jìn)的效果消失。這是組織變革的隱藏殺手。

服從步驟的一部分是檢查你應(yīng)該停止做的事情。很簡單，你要停止任何可以停止的改進(jìn)活動(dòng)，或者說任何跟約束項(xiàng)改進(jìn)無關(guān)的活動(dòng)，重新部署任何對(duì)約束項(xiàng)改進(jìn)有幫助的資源或行動(dòng)，消除與改進(jìn)約束項(xiàng)無關(guān)的且不傷害業(yè)務(wù)的任何干擾。現(xiàn)在就去停止它們！

第4步：提升

如果通過第1步到第3步，你艱難地獲得了可能的所有生產(chǎn)能力，卻仍然需要更多的生產(chǎn)能力，你可以通過尋找其他機(jī)器和人員來實(shí)現(xiàn)它，只要增加的投資或費(fèi)用小于有效產(chǎn)出獲得的收入即可（如圖5）。

圖4 最大化和服從最薄弱環(huán)節(jié)的改進(jìn)

圖5 提升最薄弱環(huán)節(jié)

第4步是投資設(shè)備和軟件以增加價(jià)值，從而增加被約束環(huán)節(jié)的產(chǎn)能。對(duì)跟約束項(xiàng)改進(jìn)無關(guān)的投資軟件、設(shè)備、人員或培訓(xùn)等活動(dòng)是對(duì)時(shí)間和金錢的浪費(fèi)，因?yàn)檫@種情況下系統(tǒng)的有效產(chǎn)出沒有增加。在實(shí)施前三個(gè)步驟之前對(duì)約束項(xiàng)進(jìn)行投資可能會(huì)提高產(chǎn)出，但成本會(huì)顯著提高。

第5步：不要讓惰性主導(dǎo)

通常第1步到第3步足以打破約束瓶頸并實(shí)現(xiàn)業(yè)績突破。為了發(fā)展并保持可持續(xù)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，組織必須始終致力于改進(jìn)活動(dòng)。回到第1步并重復(fù)這個(gè)循環(huán)。

公司的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該慶祝發(fā)生的變革，并凝聚團(tuán)隊(duì)，然后確定一個(gè)新的令人信服的未來。滿足會(huì)導(dǎo)致自鳴得意以及衰退。領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的一個(gè)悖論，是在對(duì)現(xiàn)狀感到不滿的同時(shí)，卻對(duì)目前取得的進(jìn)展感到滿足。