定期進行深度的外部評估

外部人員的觀察對于剖析公司特定部分的運作體系非常重要。這意味著一組外部專家進駐一個部門，從一個新角度評估該部門的工作。他們將考察現(xiàn)有的工作實踐、制度如何被遵守、程序之間是否有關(guān)聯(lián)、人員問題、戰(zhàn)略聯(lián)盟的程度，以及所有這些方面與業(yè)內(nèi)最佳公司相比績效如何等。外部評估的結(jié)果向CEO進行反饋。

例如，一家食品公司的CEO想獲得外部專家對公司現(xiàn)有生產(chǎn)實踐的評審意見。當這些專家進入企業(yè)后，他們不僅要查看設(shè)備，了解相關(guān)的工序和操作參數(shù)，還要考察GMP（良好生產(chǎn)規(guī)范）、微生物學風險、衛(wèi)生流程、車間環(huán)境、員工敬業(yè)度和戰(zhàn)略的調(diào)整情況。要做到這些，必須聘請或者組建一個跨職能、多學科的外部專家團隊。外部專家的深入評估必須定期在所有部門和職能中開展。

建立擁抱質(zhì)量的企業(yè)文化

這是最重要的元素。很多人嘴巴上說的天花亂墜，但在行為上卻乏善可陳。神戶制鋼的問題在根源上是由不當?shù)奈幕斐傻摹?/p>

麻省理工學院的埃德加?沙因教授的理論告訴我們，文化不僅是我們所看到的東西（比如政策、流程、組織架構(gòu)和行為），同時還包括那些看不到的東西，如價值觀和我們對世界的認識。

建立一種以“質(zhì)量”和“客戶”為企業(yè)核心的文化，有幾件事情至關(guān)重要。

第一，永遠不要放過那些不可接受的事情。 這里所指的不可接受的事情包括不可接受的舉止、不可接受的做法、不可接受的產(chǎn)品等。如果有些行為被忽視或視而不見，它們就會成為組織文化的一部分。 例如，如果一家制造公司的管理層對進行終檢時“走捷徑”的員工不予譴責或懲罰，很快這些行為就會被認為是“合法”的。

第二，保護那些勇于指出問題的員工。 這里所說的問題不僅包括員工自身工作領(lǐng)域的事情，還包括其他部門乃至更大范圍的、與公司整體有關(guān)的事情。要知道，識別異常并指出問題是豐田生產(chǎn)模式（TPS）中精益思想的基本組成部分。請記住，離生產(chǎn)最近或與客戶聯(lián)系最緊密的一線員工才擁有最好的改進想法。 因此，考慮員工的想法與建議非常必要。除了與他們工作有直接關(guān)系的，還要重視那些他們指出的更大范圍的問題。有一些CEO會主動與員工分享戰(zhàn)略方面的信息，以使員工可以在任何相關(guān)問題上提出質(zhì)疑和意見。那些鼓勵員工提出意見的管理者既顯示出他們的開放性，也表明他們懂得真正的寶藏潛藏在人們的頭腦之中。

第三，授權(quán)員工根據(jù)需要采取行動。這對于制造企業(yè)的車間工人來說，意味著如果產(chǎn)品質(zhì)量不好，他就有權(quán)停止機器。而對于那些面向客戶的員工，這意味著他有權(quán)當場解決客戶的問題。

第四，公司領(lǐng)導必須以身作則。高層領(lǐng)導不僅傳達他們希望看到的文化，還時刻向人們展示和遵從組織所支持的價值觀。他們知道，如果想看到積極的文化變革，必須展示變革，讓其他人效仿。

顯然，建設(shè)一個好的文化沒有捷徑可循。大大小小的許多事情共同作用才能促使文化的形成。 只有當CEO和最高管理層身先士卒，以上率下，才能使質(zhì)量成為組織文化的核心部分。