■文/俞永福

2001—2006年，我在君聯(lián)資本度過了職場“青春期”。這段經(jīng)歷在我身上留下了非常深刻的印記，直到今天，我和團隊分享的很多關(guān)鍵點都來自君聯(lián)資本的領(lǐng)導(dǎo)和同事，以及積累的眾多項目。

君聯(lián)資本和很多投資公司有很大的不同，它是以做企業(yè)的視角來做投資。我們整個團隊把自己放在了一個企業(yè)人的視角去思考一個選擇正確與否，逐漸形成以“第一人稱”思考創(chuàng)業(yè)發(fā)展的思維模式。這個過程中讓我感觸最深刻、對我創(chuàng)業(yè)幫助最大的，就是那些創(chuàng)業(yè)公司的失敗案例。

對一個公司來講，如果方向走錯了，再努力也沒有結(jié)果，而一把手最有價值的地方就是保證公司走對方向，少走彎路。聯(lián)想公司在管理上有很深刻的總結(jié)，就是著名的“管理三要素”——建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。我用這管理三要素去衡量項目的基本素質(zhì)時，能夠及格的很少，特別是在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。

“失敗是理性的，成功很多時候是感性的?！?/p>

管理三要素極為重要，但是它跟企業(yè)的年齡有很大的關(guān)系。聯(lián)想的管理三要素好比是“高考”，它是人生很重要的一個轉(zhuǎn)折點，但是企業(yè)從早期成長起來，要有“小升初”，要有“中考”，處于不同的階段、不同的成長規(guī)模，要有不同的管理三要素。

小升初：300人以前聚焦一點 產(chǎn)品、產(chǎn)品、產(chǎn)品

2007年1月3日，我正式帶著UC優(yōu)視科技有限公司（以下簡稱“UC”，2014年6月11日，UC并入阿里巴巴集團，成為阿里巴巴集團旗下全資子公司）的團隊二次創(chuàng)業(yè)，我是團隊的第12個人。如果按時間段來區(qū)分，2007—2009年，我在UC摸索的是“小升初”的管理三要素。這個階段的管理三要素，就是產(chǎn)品、產(chǎn)品、產(chǎn)品。這一時期UC經(jīng)歷了從12人到300多人的成長，這個階段有幾點很重要。

第一，在這個階段，產(chǎn)品是“1”，市場和管理是“0”，“1”要立得住，再去比畫“0”的本事；“1”立不住，多少個“0”都是0。因此，那時公司只有兩個人“沒用”，一個是前臺，另一個就是CEO。除了這兩個人，其他團隊成員的工作都和產(chǎn)品研發(fā)相關(guān)。

第二，搭建整個組織結(jié)構(gòu)的時候，不要急于建立市場部、公關(guān)部，一定要把產(chǎn)品的市場、口碑和功能塞回到產(chǎn)品或運營團隊，不要形成“兩層皮”。這個時期，正是企業(yè)鍛煉和成長的時期，不要動不動就想著通過市場和公關(guān)來提高增長的速度。

第三，300人以內(nèi)的公司，體力只夠干一件事。在300人以內(nèi)，特別容易出現(xiàn)“青春期躁動”的問題。業(yè)務(wù)有了一定的起步之后，團隊通常會產(chǎn)生這樣一個想法，“你看我們可以干第二、第三件事”。這跟孩子今天看了F1賽車，說想當(dāng)賽車手，明天看了飛機說想當(dāng)飛行員一樣，是一個正常的現(xiàn)象。事實上，300人以內(nèi)的公司規(guī)模還非常小，體力只夠干一件事。到UC后，我做的第一個決定就是把當(dāng)時最賺錢的企業(yè)級市場賣給了一個合作伙伴，因為我不太相信只有12個人的團隊能同時把“To C”和“To B”的市場干好，要集中所有的資源和火力攻克一個產(chǎn)品和市場。

“游擊隊是早期最有效的組織方式，但是絕沒有幾千人的游擊隊，因為效率太低了?！?/p>

第四，做好產(chǎn)品的原則之一：產(chǎn)品團隊要學(xué)會拒絕領(lǐng)導(dǎo)的需求。領(lǐng)導(dǎo)并不代表中國的典型用戶，這一點特別關(guān)鍵。今天，很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和智能設(shè)備產(chǎn)品，是領(lǐng)導(dǎo)覺得好的產(chǎn)品，并不是用戶覺得好的產(chǎn)品。

中考：從游擊隊到正規(guī)軍 大夢想、大錢、組織升級

2009年，我們團隊規(guī)模到了300人。我做了一次管理變革，主題是“從游擊隊到正規(guī)軍”。

團隊規(guī)模在300人以內(nèi)，一般只有一個業(yè)務(wù)，你站在桌子上，像帶頭大哥一樣，振臂一呼：“兄弟們，我們向北打！”這就是最有效的溝通方式。如果三四百人，再繼續(xù)擴張，意味著公司業(yè)務(wù)將變得復(fù)雜，開始有產(chǎn)品線，這時候仍然用這種管理方式，效率將下降。此時，公司需要一次組織升級，建設(shè)第二層的管理梯隊。

2009—2012年，我們開始摸索“中考”的管理三要素。中國存在大量的有一定成績的小企業(yè)，當(dāng)達(dá)到兩三百人的規(guī)模、兩三千萬的收入時，就遇到了瓶頸，無法突破。因為到了這個階段，抓住管理三要素是比較關(guān)鍵的。

第一個要素是大夢想。這個大夢想實際上是指如何抓住一個大的需求。在這之前，公司抓的是產(chǎn)品需求，而非業(yè)務(wù)需求，要從產(chǎn)品成功轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)成功，需要重新找準(zhǔn)用戶需求和公司定位。拿UC舉例，我?guī)C重組二次創(chuàng)業(yè)的時候，從第一天起就沒有把UC當(dāng)作瀏覽器，而是當(dāng)作用戶上網(wǎng)的入口，我們是為了解決用戶獲取信息的需求，因此才會把導(dǎo)航、內(nèi)容聚合，以及為用戶提供更多內(nèi)容，作為我們很重要的產(chǎn)品定位和價值定位。

企業(yè)要突破天花板，第二個要素是大錢。如果沒有相當(dāng)?shù)馁Y金儲備，很容易把自己撂在半截，所謂“兵馬未動、糧草先行”，就是這個道理。市場是波動的，很多公司在融到了一些錢以后，盲目擴大規(guī)模，結(jié)果整個資本市場的風(fēng)向一轉(zhuǎn)，公司就處于非常尷尬的境地了。所以說，三四百人規(guī)模，要進(jìn)一步擴大規(guī)模的話，資金儲備一定要大。

“如果要大規(guī)模擴張，升級之前一定把糧草的問題解決好。”

說到大錢，如果你沒有融資成功，千萬不要抱怨，覺得投資人沒有眼光。如果投資人沒有投資你的項目，一定是項目的模式或定位存在問題。風(fēng)險投資（VC）的項目基本有3個要求：規(guī)模、可持續(xù)、高增長，缺少其中任何一個，VC都是不愿意投的。

在這個階段，一定要找一個好的“副駕駛”（投資人），“司機”和“副駕駛”是不可以相互替代的。“副駕駛”能夠幫助那些對于資本陌生的團隊完成和資本、董事會的連接。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者其實并不熟悉資本市場的游戲規(guī)則和溝通方式，當(dāng)創(chuàng)始人和董事會有分歧的時候，與其花精力跟其他的投資人去溝通，不如找一個好的“副駕駛”幫你管好資本的后院?！案瘪{駛”還有預(yù)警的作用，他們對資本市場的嗅覺和敏感度極強，在下一輪融資時，“副駕駛”是可以幫你背書的。

第三個要素是組織升級。三四百人的規(guī)模進(jìn)一步擴大，下一階段肯定過千人，組織的管理方法需要發(fā)生很大的變化，要從“游擊隊”升級到“正規(guī)軍”。同時，戰(zhàn)略聚焦要從一點拉到一線。如果公司發(fā)展到一定的階段還在聚焦一點，一定會把自己的格局做小，所以隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的變化，戰(zhàn)略應(yīng)該是聚焦在點、線、面上。

高考：從正規(guī)軍到野戰(zhàn)軍 建大班子、定大戰(zhàn)略、帶大隊伍

2012年末到現(xiàn)在，我管理的團隊從2 000多人發(fā)展到1萬多人，這個階段我在摸索“高考”的管理三要素，在這個體驗過程中，我把聯(lián)想的管理三要素升級為：建大班子、定大戰(zhàn)略、帶大隊伍。這個階段的公司面臨下一個突破，最常見的問題和情況，不是沒有班子，而是你沒有從一個大班子的角度去建設(shè)。

公司規(guī)模過了幾千人，對班子所有崗位的要求要“抬高三寸”。不要因為人才成本過高而將就，要長遠(yuǎn)考慮。如果有一天，公司要上市，那時候招聘一個財務(wù)總監(jiān)，比培養(yǎng)一個的成本更高。此外，要避免班子的人數(shù)長不起來。班子的擴大，鍛煉的是我們的內(nèi)生能力和外生能力，如果班子里面沒有自己原來隊伍里的人，說明整個組織沒有內(nèi)生能力；但是，如果班子里只有老部下，那就意味著沒有外生能力。

“大班子，就是要為任何可能的發(fā)展，為班子的所有崗位配備最強的人才?！?/p>

“高考”的第二要素是定大戰(zhàn)略，辯證地看待戰(zhàn)略的點、線、面問題。團隊規(guī)模在300人以內(nèi)，肯定聚焦戰(zhàn)略的點；在2 000人以內(nèi)，聚焦的是戰(zhàn)略的線，主要是在移動互聯(lián)網(wǎng)入口之上，與自身業(yè)務(wù)相關(guān)的這條線；如今像阿里巴巴集團這種規(guī)模的公司，要聚焦在戰(zhàn)略的面上，這個面是多條線的連接。

“創(chuàng)業(yè)公司的中年危機：跟小企業(yè)比變慢了，跟大企業(yè)比資源不足?！?/p>

“高考”的第三要素是帶大隊伍。2012年年終的時候，我們團隊進(jìn)行了組織變革，從“正規(guī)軍”變成“野戰(zhàn)軍”。這時候，公司遇到的問題是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司在2 000人左右時都會出現(xiàn)的中年危機。

把正規(guī)軍拆成野戰(zhàn)軍，意味著把原來按業(yè)務(wù)線劃分的組織架構(gòu)，盡量變成一個個小閉環(huán)。在小閉環(huán)里，團隊A所有的業(yè)務(wù)定義、人員的選育留用、招聘激勵機制，全部由自己考慮和設(shè)計。一野、二野、三野、四野這樣拆開，不要再以軍團為單位去考慮。如果這時候還是保持原來的組織架構(gòu)，帶來的問題會特別多。公司的業(yè)務(wù)實際上處于不同的生長周期，為了滿足第一野戰(zhàn)軍的需求，會給第二野戰(zhàn)軍、第三野戰(zhàn)軍帶來傷害。

這時候，建立創(chuàng)新機制就顯得尤為重要。“大樹底下不長草”，我們經(jīng)常會遇到兩條業(yè)務(wù)線都需要補充人力資源的情況，本能地就會把干部補充到那棵大樹上去。實際上，如果主航道發(fā)展得很好，從長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，我們不能在那棵大樹上吊死，要讓這些草離大樹遠(yuǎn)一些。做好分拆區(qū)隔，從團隊的注意力、資源的分配、激勵政策等方面考慮存量和增量。如果主航道的發(fā)展不是很理想，就聚焦主航道。

另外，君聯(lián)資本的愿景中很重要的一條是：志同道合的伙伴共創(chuàng)心儀的事業(yè)并分享成功?；ヂ?lián)網(wǎng)從開始發(fā)展到今天，一直在顛覆傳統(tǒng)公司的組織架構(gòu)。

傳統(tǒng)的國際公司叫三權(quán)分立，董事會、股東會和經(jīng)營層分離。但是，到了互聯(lián)網(wǎng)時代，你會發(fā)現(xiàn)，所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)和董事會逐漸分離，這就保證了越來越多的互聯(lián)網(wǎng)公司，從公司制的管理轉(zhuǎn)向平臺制的管理，對應(yīng)的，原來的職業(yè)經(jīng)理人團隊向合伙人團隊轉(zhuǎn)變。

真正的合伙制，在決策時能夠避免兩個傾向：第一個傾向，叫作“家族式企業(yè)”，“Somebody can say yes，nobody can say no”；第二個傾向叫作“假民主”，“Anybody can say no， nobody can say yes”。

“一號位”決策是我立的一個規(guī)矩?！耙惶栁弧辈皇侵窩EO，指的是每一個合伙人對應(yīng)自己的專業(yè)背景，例如，產(chǎn)品的“一號位”是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。我們每一位合伙人都有自己的專業(yè)背景，包括CEO在內(nèi)，大家都能夠給建議，但是必須讓產(chǎn)品“一號位”做決定。

“一號位”決策文化：

Anybody can say no, somebody can say yes.

在這個過程中，合伙人不是小弟，是兄弟。兄弟和小弟的區(qū)別是什么？你能干的事我不能干，這叫兄弟；你干的活我也能干，我只是現(xiàn)在很忙所以讓你干，那叫小弟。只有能力互補，班子才不會有短板，企業(yè)才會走得更遠(yuǎn)。