孟元龍，陳 俊

（上海市政工程設(shè)計研究總院（集團）有限公司，上海市 200092）

0 引言

工程總承包主要包括“設(shè)計-建造模式（DB）”、“設(shè)計 - 采購 - 施工模式（EPC）”、“設(shè)計、采購及施工管理總承包（PMC）”[1]。其中EPC模式具有縮短招投標階段時間及工程實施工期；有利于減少業(yè)主人力投入，提高效率，降低項目管理風(fēng)險；有利于工程投資控制以及可以充分發(fā)揮總承包方的主觀能動性；技術(shù)經(jīng)濟實力和經(jīng)營管理經(jīng)驗等綜合優(yōu)勢。同時EPC模式可以使設(shè)計、采購、施工各環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，最大化發(fā)揮“1+1＞2”效應(yīng)。因此，一段時間以來，EPC模式得到了極大發(fā)展。2016年住建部《關(guān)于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》（建市2016第93號）、2017年國務(wù)院《關(guān)于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》（國辦發(fā)2017第19號）以及地方性細則和意見層出不窮，從國家到地方均要求進一步加快推進工程總承包，促進建筑業(yè)健康穩(wěn)步發(fā)展。

EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式，習(xí)慣被翻譯為“設(shè)計-采購-施工”模式，又稱為“交鑰匙工程”建設(shè)模式[2]。在國內(nèi)，出于直譯或簡單的考慮，很多人習(xí)慣將“E”譯作“設(shè)計”，故此認為這個階段做的工作就是設(shè)計、出圖，就是把設(shè)計院的工作簡單拉到EPC合同里。

通過近幾年若干EPC工程項目實踐操作，我們切身體會到“E”不止于設(shè)計，他比傳統(tǒng)平行發(fā)包的設(shè)計有更高、更深的要求?！癊”不僅包括設(shè)計工作，還包含建設(shè)全過程總體策劃以及相關(guān)具體工作。

1 設(shè)計是EPC項目的靈魂

用EPC總承包模式進行項目管理時，總承包商承擔(dān)了大部分的項目風(fēng)險。對于EPC項目而言，設(shè)計工作重心前移，成為了項目管理的關(guān)鍵，是項目運作中材料、設(shè)備采購，施工與驗收的前提和依據(jù)。它體現(xiàn)了建設(shè)工程的功能、規(guī)模、標準、組成、結(jié)構(gòu)、構(gòu)造等特征。設(shè)計圖紙和技術(shù)要求一旦確認，材料設(shè)備采購費用和施工費用就基本確定。此外，根據(jù)設(shè)計成果便基本鎖定了施工工藝和工期，也是今后總分包結(jié)算的重要依據(jù)。

設(shè)計工作中設(shè)備、材料是設(shè)計的主體。在投標階段直接決定項目的報價，影響競標結(jié)果。施工是設(shè)計的延伸，項目開工后，設(shè)計與工程成本直接掛鉤。設(shè)計工作對最終結(jié)算的影響是致命的，設(shè)計對整個工程造價的影響是全局的。能否實現(xiàn)項目盈利及盈利程度，設(shè)計是最為關(guān)鍵的因素，是工程項目建設(shè)的靈魂。

假若失去對設(shè)計工作的把控，不樹立設(shè)計工作的龍頭意識，將會埋下巨大項目風(fēng)險隱患。

2 設(shè)計單位承接EPC項目的優(yōu)勢

既然設(shè)計是EPC項目的靈魂，設(shè)計院牽頭承接EPC項目就具有一定的先天優(yōu)勢。

首先，通過設(shè)計人員的溝通，可以收集設(shè)計前期資料、準確理解業(yè)主需求。只有掌握了項目需求，才能有的放矢，才能較可靠得制定設(shè)計標準，工程材料、設(shè)備采購、施工方案、驗收標準以及工程造價等。這些資料對于設(shè)計是至關(guān)重要的，是各設(shè)計工種確定設(shè)計方案、判斷是否合規(guī)的依據(jù)，也是項目設(shè)計組開展一切工作的基礎(chǔ)。

其次，設(shè)計院可以通過自身優(yōu)勢，開展價值工程，選擇最佳方案，提高經(jīng)濟效益。運用價值工程進行工程設(shè)計，使產(chǎn)品或系統(tǒng)的功能恰好滿足業(yè)主的要求和工程需要。在設(shè)計過程中，通過對項目功能系統(tǒng)詳盡合理的分析，剔除不必要的輔助、多余功能，促使成本大幅降低，從而有效提高設(shè)計方案的價值系數(shù)。

此外，設(shè)計牽頭EPC項目還具有以下優(yōu)勢：（1）強調(diào)和發(fā)揮設(shè)計的主導(dǎo)作用，有利于工程建設(shè)整體方案的不斷優(yōu)化；（2）有效克服設(shè)計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于項目各階段的合理銜接；（3）工程質(zhì)量責(zé)任主體明確，有利于追究工程質(zhì)量責(zé)任和責(zé)任人。

設(shè)計牽頭的EPC，極大發(fā)揮了設(shè)計人員參與項目全過程建設(shè)的積極性，通過設(shè)計人員全程介入，可以做到如下幾點。

（1）可實施性

EPC模式下，工程項目對設(shè)計的要求更高，設(shè)計質(zhì)量、設(shè)計方案是否合理、準確、適用是決定工程項目成敗的關(guān)鍵。設(shè)計人員只有結(jié)合現(xiàn)場的地形、地質(zhì)情況，考慮現(xiàn)場的施工條件，才能設(shè)計出滿足質(zhì)量、進度和造價控制的可操作性設(shè)計方案。

（2）設(shè)計圖紙盡快落地

可研批復(fù)之后就開始實施的EPC項目，對于總承包商來說，合同價一般有幾個限制條件：a.不得超過估算及招標限價；b.不得超過批復(fù)概算；c.有時，不僅僅是總價，單項造價也不應(yīng)突破。

作為工程總承包單位來說，要化解上述矛盾，充分考慮風(fēng)險，只有兩條路可走：其一，樹立“投標圖紙就是最終圖紙”意識，杜絕先中標后修改的傳統(tǒng)投標誤區(qū)；其二，將投標圖紙往深往細里做，越深越細越好。

設(shè)計單位承接EPC具備上述條件和能力，我們的設(shè)計人員一定要具備藍圖落地思維，將EPC項目的設(shè)計圖紙盡快盡早落地，才能避免錯項、缺項，減少扯皮。

（3）限額設(shè)計

常規(guī)模式下，設(shè)計修改和設(shè)計變更（甚至變更設(shè)計）都由業(yè)主買單。對于EPC項目，由于采用的是閉口總價合同，因此對于性能條件下的設(shè)計修改和變更，業(yè)主不可能為承包商承擔(dān)相關(guān)費用。在滿足工程功能、質(zhì)量的前提下，EPC設(shè)計人員必須樹立限額設(shè)計的理念，在投標報價和工程批復(fù)范圍下進行設(shè)計活動。脫離上述條件的設(shè)計，要么自己買單，要么最終被工程審價部門扣除。

（4）優(yōu)化設(shè)計

EPC承包商對于增加的設(shè)計內(nèi)容自己買單，但優(yōu)化節(jié)省部分如何結(jié)算目前沒有統(tǒng)一說法。在條件可能的前提下，優(yōu)化設(shè)計不一定產(chǎn)生額外利潤，但不優(yōu)化是絕對不能產(chǎn)生額外利潤。因此，不管是否產(chǎn)生額外利潤，在條件許可的情況下，從節(jié)約工程造價、降低工程投入、追求設(shè)計最優(yōu)的角度來講，設(shè)計優(yōu)化工作是設(shè)計人員永恒的主題。

3 EPC項目“E”之設(shè)計謀劃

工程總承包EPC模式中的“E”除了設(shè)計之意外，更蘊含一層“項目規(guī)劃、工程謀劃”的意味在里面。正是這些規(guī)劃與謀劃才將E、P、C三者系統(tǒng)性的整合起來、協(xié)同起來，才實現(xiàn)傳統(tǒng)DBB招標模式設(shè)計-施工鴻溝的跨越。EPC項目的工程謀劃貫穿與項目的全過程，包括投標階段、中標后合同簽訂階段、初步設(shè)計階段、施工階段、竣工結(jié)算階段等。

（1）投標階段[1]

在獲得招標信息后，確定是否投標前，除了對EPC項目的背景、范圍、內(nèi)容、建設(shè)基本要求以及總包方式、支付形式、工期節(jié)點、爭創(chuàng)目標、風(fēng)險預(yù)估和對應(yīng)措施等進行評估外，應(yīng)重點對技術(shù)要求、實施難點、可控程度及應(yīng)對措施等內(nèi)容進行詳細的分析、評估，尤其是要結(jié)合工程特點、自身能力及外界條件等進行分析。另外，還要分析業(yè)主的要求、設(shè)備的檔次。以權(quán)威的設(shè)計指導(dǎo)項目的投標工作，避免過高的標準造成難以中標、過低的標準造成實施和移交困難等問題。這一階段，作為有經(jīng)驗的承包商，不能只考慮中標，還要綜合考慮項目的初步設(shè)計、合同結(jié)算等一系列工作，畢竟項目的順利執(zhí)行才是項目的共同目標。

（2）中標后合同簽訂階段

合同是項目執(zhí)行的法律文書，合同簽訂完畢就意味著一切按照合同執(zhí)行。對于投標階段沒有充分考慮、沒有完全澄清的一些問題，必須在合同簽訂前進行澄清和確認。中標后，由于是EPC項目，業(yè)主往往管理力量相對薄弱，此時設(shè)計人員應(yīng)主動跨前一步，就設(shè)計疑惑、設(shè)計思路等與業(yè)主進行對接、澄清，以會議紀要、備忘錄或合同澄清文件的形式，對合同中不明確、界面不清晰的內(nèi)容固定下來，為項目的順利執(zhí)行打下良好基礎(chǔ)。

（3）初步設(shè)計階段

初步設(shè)計階段是繼可行性研究之后的又一重要設(shè)計節(jié)點，是對設(shè)計方案進行確認、設(shè)備采購內(nèi)容進行完善和對項目投資進行細化的重要階段。設(shè)計人員只有充分分析可行性研究報告、投標文件和設(shè)計規(guī)范，同時考慮初步設(shè)計文本和概算是最終結(jié)算的依據(jù)，才能真正做到初步設(shè)計既滿足之前要求，又為之后的工作開展合法合規(guī)的服務(wù)。

（4）施工階段

在滿足合同的前提下，應(yīng)綜合考慮技術(shù)、質(zhì)量、安全、費用、進度、職業(yè)健康、環(huán)境保護等方面的要求。對于設(shè)計方案應(yīng)更加細化、完善，盡快圖紙落地，滿足工程施工進度要求；對于材料和設(shè)備采購工作，制定詳細的分包采購計劃和技術(shù)標準，做到不提高標準造成項目虧損、不降低技術(shù)要求損害業(yè)主利益。同時，制定的標段，應(yīng)界面清晰，標準統(tǒng)一，從源頭避免過程扯皮；分析設(shè)計中的特點、難點，把設(shè)計要求進行施工交底，對于不合理的設(shè)計，與現(xiàn)場技術(shù)人員進行對接，制定設(shè)計優(yōu)化方案。

（5）竣工結(jié)算階段

這一階段除了對合同內(nèi)容進行一一確認，還要對項目過程的合法合規(guī)進行審查。審查的基礎(chǔ)資料就是對設(shè)計文件、過程資料和相關(guān)手續(xù)等材料進行復(fù)核。某些審價單位或管理部門，不僅要求總價在工可、初設(shè)范圍之內(nèi)，還要求每一個單項造價也不應(yīng)突破工可和初設(shè)范圍。因此，設(shè)計的每一項工作既要具有前瞻性，又要合理合法，方便最終結(jié)算。

4 EPC項目“E”之限額和優(yōu)化設(shè)計要求

建設(shè)工程的造價控制貫穿于項目的全過程：項目決策階段、項目設(shè)計階段、項目實施階段和竣工階段。項目決策階段決定該項目是否實施；在項目設(shè)計階段，設(shè)計方案才是控制造價的關(guān)鍵，影響建設(shè)項目造價的可能性為30%～75%；而在項目實施階段，影響建設(shè)項目造價的可能性僅為5%～25%。顯而易見，控制工程造價的關(guān)鍵在于項目實施之前的項目決策和各種設(shè)計方案。施工階段只是在設(shè)計方案確定和施工圖的基礎(chǔ)上進行的建設(shè)實施，總投資的預(yù)算已基本鎖定，未來竣工時的總決算超出預(yù)算的幅度一般不會超過5%～10%。加強工程設(shè)計各階段的控制，能夠有效地保障工程整體項目成本費用的合理使用，降低工程造價方面的不合理浪費，從設(shè)計源頭控制投資費用，確保工程建設(shè)總價可控。

從設(shè)計出發(fā)控制投資是EPC項目降低工程造價最直接的環(huán)節(jié)。它可以真正將限額設(shè)計落實到從投標階段到初步設(shè)計再到竣工交付的各個環(huán)節(jié)；可以有效避免概算超估算、預(yù)算超概算、結(jié)算超預(yù)算等問題的出現(xiàn)；特別是在確保結(jié)構(gòu)安全的前提下，大膽進行設(shè)計優(yōu)化，有效縮短工期和降低綜合成本。

作為EPC項目的“E”，設(shè)計人員如果和施工脫節(jié)而不考慮工程成本、不考慮工程經(jīng)濟性和實用性的結(jié)合，對EPC項目的實施將是災(zāi)難性的，最終“買單”的只能是自己的企業(yè)。因此，對EPC項目設(shè)計階段就要發(fā)揮設(shè)計的主導(dǎo)優(yōu)勢，實行限額設(shè)計，通過方案優(yōu)化、材料替代、新工藝應(yīng)用，最大限度地降低成本，這樣才能體現(xiàn)EPC模式的優(yōu)勢。

從業(yè)主角度來看，將一個EPC項目交給設(shè)計牽頭，看重的是綜合能力，是設(shè)計和施工的有機融合，兩者不能兩張皮。具體而言，就是要求設(shè)計人員在設(shè)計過程中必須把握以下幾點。

（1）站在業(yè)主立場，替業(yè)主排憂解難，牢固樹立“服務(wù)意識”。充分了解業(yè)主的意圖，準確進行項目定位。在開展設(shè)計前，設(shè)計人員要認真學(xué)習(xí)招標文件、技術(shù)標準和規(guī)范，加強與業(yè)主相關(guān)部門的溝通，充分把業(yè)主的想法體現(xiàn)在設(shè)計方案中。同時，設(shè)計人員也要充分了解當(dāng)?shù)貙嶋H的技術(shù)、經(jīng)濟水平，進行必要的現(xiàn)場勘查，將業(yè)主沒想到的盡量考慮周詳。

（2）克服傳統(tǒng)設(shè)計思路，統(tǒng)一“我就是承包單位，要負責(zé)工程全過程”認識，強調(diào)設(shè)計優(yōu)化的重要性。優(yōu)化時重點考慮以下因素：

一要符合國家及行業(yè)設(shè)計規(guī)范、標準，不能沒有底限和安全意識；尤其需注意，投標了某些品牌、型號，一旦要優(yōu)化和變更，必須要有變更的依據(jù)意識。

二要合理掌控安全系數(shù)。在方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計中要充分滿足估算、概算和預(yù)算需求。設(shè)計方案如考慮過高的保險系數(shù)就必然會增加工作量及工程費用，加大成本控制的難度；但如果對保險系數(shù)考慮不足，又可能會給工程帶來質(zhì)量隱患。優(yōu)化宜盡量選擇非主體、非關(guān)鍵的措施項目進行。

三要牢固樹立“優(yōu)化不是單純的節(jié)省造價的唯一目的”意識。有時雖然費用略有增加但工期可以減少的優(yōu)化也要進行，優(yōu)化的目的是便于項目推進。

四是對于某些聯(lián)合體的項目，優(yōu)化之前要“搞搞清楚”。EPC聯(lián)合體項目一般包含設(shè)計、設(shè)備采購及施工等內(nèi)容，設(shè)計優(yōu)化要控制，尤其是要考慮清楚相互之間的關(guān)系。一些設(shè)備的優(yōu)化可能會造成土建或安裝工程量的增加，雖然整體是優(yōu)化了，但需要協(xié)調(diào)和平衡。

優(yōu)化一定要注重“依據(jù)”，也要注意“關(guān)系”，優(yōu)化還要強調(diào)“控制”，謹防失控。

5 EPC項目“E”之設(shè)計配合

EPC項目具有時間緊、任務(wù)重的特點，有些項目還是重大工程。同時，采用EPC的項目，不但項目比較綜合和復(fù)雜，業(yè)主一般還不具備相應(yīng)的管理能力，而且業(yè)主人員配置不足，管理力量往往比較薄弱。此外，業(yè)主普遍認為EPC項目是交鑰匙工程，過程管控應(yīng)該由牽頭人完成。就設(shè)計部門來說，需要重點做好以下工作：

（1）強化設(shè)計參與，包括為了加快工程進度的邊設(shè)計邊施工。設(shè)計配合是設(shè)計延伸服務(wù)之一，常規(guī)DB模式尚有配合要求，設(shè)計牽頭的EPC項目就更應(yīng)該做好設(shè)計配合工作，體現(xiàn)EPC優(yōu)勢。

（2）加強設(shè)計與現(xiàn)場項目管理團隊的協(xié)同，不等不靠，相互補位。EPC項目部現(xiàn)場項目管理團隊要熟悉各階段工作和時間節(jié)點要求，對設(shè)計人員做好交底，按時提醒設(shè)計人員，設(shè)計人員跨前一步，按照進度計劃按時完成相關(guān)任務(wù)。

（3）隨時掌握現(xiàn)場實際。EPC項目一般比較復(fù)雜，現(xiàn)場情況也往往與圖紙情況不完全一致，設(shè)計人員掌握第一手資料，隨時將情況與現(xiàn)場溝通交流，做好設(shè)計復(fù)核工作。

（4）強化交底。將設(shè)計意圖、目的對現(xiàn)場項目管理團隊交底，使之少走彎路和錯路。同時現(xiàn)場項目管理團隊也要將圖紙中的錯漏碰缺及時反饋設(shè)計人員，提交和反饋要有時間節(jié)點要求。

對于設(shè)計牽頭的EPC項目，設(shè)計單位尤其要加強設(shè)計與施工的有機結(jié)合，兩者相得益彰，相互促進和提高[3]才能為EPC加分，贏得各方充分信任。

6 某排水工程EPC操作實例

國內(nèi)某大型污水處理廠已建規(guī)模達280萬m3/d，需要對所有污水污泥處理設(shè)施實施異味氣體全封閉全收集全處理，執(zhí)行國內(nèi)標準最高的廠界一級標準。工程規(guī)模巨大，高標準除臭規(guī)模達4200萬 m3/d，全封閉加蓋超25萬 m2，安裝收集輸送風(fēng)管超78.5km，施工作業(yè)面達2km2（相當(dāng)于280個足球場）。招標要求的施工日歷天僅有213d，由于時間緊，任務(wù)重，達標難，業(yè)主選擇了設(shè)計牽頭的EPC工程總承包模式，其主要優(yōu)勢見表1。

在如此巨大的污水廠進行全廠臭氣收集、處理與達標排放，國內(nèi)沒有同類設(shè)計經(jīng)驗。設(shè)計院從項目投標開始就策劃以設(shè)計院總工程師擔(dān)任項目經(jīng)理的項目管理團隊，項目總工、項目副經(jīng)理均是具有豐富工程經(jīng)驗的設(shè)計人員；同時，項目設(shè)計團隊全過程駐廠設(shè)計及配合，第一時間解決現(xiàn)場實際問題以及設(shè)計過程中的問題和難題，實現(xiàn)設(shè)計與施工及采購的無縫對接。由于設(shè)計人員的全程參與，工程推進得非常順利，在如此短的合同工期下，工程提前10天一次性竣工驗收（比常規(guī)承包模式至少節(jié)約工期3個月）。經(jīng)過連續(xù)6個月的跟蹤監(jiān)測顯示各項數(shù)據(jù)均穩(wěn)定達標，順利通過環(huán)保驗收，每年削減硫化物81.55t。

表1 EPC工程總承包模式主要優(yōu)勢

7 結(jié)語

綜上所述，EPC工程總承包正逐步成為建筑市場分工的必然趨勢和主流模式。在性能達標的考核前提下，排水工程宜以設(shè)計為主導(dǎo)：樹立設(shè)計的龍頭和靈魂地位與意識、加強設(shè)計工作的風(fēng)險防范與控制、重視設(shè)計人員的全程參與、建立協(xié)作機制、加強與施工設(shè)備和材料等供應(yīng)商的資源優(yōu)化整合、減少中間管理環(huán)節(jié)。牢牢把“E”“P”“C”有機結(jié)合起來，實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，這才是EPC工程總承包實現(xiàn)共贏的系統(tǒng)化思路。

對于每一個EPC項目，要實現(xiàn)參與各方共贏，必須要用“E”從戰(zhàn)略層面謀劃、策劃和統(tǒng)籌，用“P”來調(diào)配各種資源做好保障，用“C”去實現(xiàn)每一個戰(zhàn)術(shù)目標。

參考文獻：

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