作者／［美］哈維·麥凱 編譯／陳榮生

一家很成功的公司創(chuàng)始人被問及成功之道時回答說：“與啟動公司是同一件事，即是把事情做完的緊迫感?！?/p>

創(chuàng)業(yè)者都有這種緊迫感。如果請企業(yè)家列出讓其企業(yè)啟動的關(guān)鍵因素清單，緊迫感一定會被列舉在清單中。

無論你多么聰明或者多么有能力，如果你不具有緊迫感，那么你最好是馬上拓展它。世上充滿了真誠地準(zhǔn)備在明天做些事情的能人，然而，明天很少來到他們身上。很多不是那么有才能的人比他們更為成功，那是因?yàn)檫@些人知道緊迫的重要。換言之，做事就得現(xiàn)在開始。

很多人和公司的垮臺，都是因?yàn)樗麄兂晒χ缶蜁詽M，他們對現(xiàn)狀感到很舒服很滿意。自滿是緊迫的敵人。坐在那里是不能讓事情發(fā)生的，觀望和等待他人去做也是不能讓事情發(fā)生的。

約翰·科特是哈佛商學(xué)院教授和《緊迫感》一書的作者，他認(rèn)為，保持緊迫是一個挑戰(zhàn)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者必須一次又一次地創(chuàng)造它。它必須嵌入到你的文化之中。公司都很容易自滿。

他認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者維持緊迫感的關(guān)鍵，是“重視利用意想不到的機(jī)會的能力。這種關(guān)注能夠讓工作成為一種高杠桿效率的有意義的工作，帶來一種讓身心都能滿意的文化，形成一種能夠在不斷變化的世界中繼續(xù)成功的組織”。

所以，挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)到了讓員工保持積極性并決心要成功上面來了。

根據(jù)蓋洛普2013年發(fā)布的《美國工作場所報告》，僅有30%的員工積極地做好一項(xiàng)工作。這些員工是你的忠誠員工，他們對自己的公司有激情也有深深的聯(lián)系。不幸的是，50%的員工僅僅是投入他們的時間，而且來了之后基本上就是等著“退房”（即下班）。其余20%是主動不干活的員工，他們幫倒忙，而且消極地影響其他人。

另一個問題是假緊迫，在這種情況下，你有很多活動都不是有成效的。約翰·科特解釋道：“假緊迫的根源在于憤怒和焦慮……這種憤怒會產(chǎn)生沖突、對抗和大量的會議。而且它通常是因?yàn)橐陨线@些行為帶來的壓力所產(chǎn)生的，并伴隨著那些并非針對問題根源或真正的解決方案的行動。”

真正的緊迫是每天都將注意力放在要做完的重要事情上面。緊迫不是被恐懼驅(qū)動的，而是被深深的決心所驅(qū)動的。

微軟公司創(chuàng)始人比爾·蓋茨在其作品《前面之路》中曾談到緊迫。他說，微軟成功的秘密是他們的員工總是想到自己處于失敗一面的情形，這就使得他們努力成為第一。這種態(tài)度產(chǎn)生了一種緊迫感，從而使他們努力工作，以便在激烈競爭的IT業(yè)中能夠蓬勃發(fā)展。

在今天的企業(yè)環(huán)境里，如果你不能快速前進(jìn)，你就會被超越。沒有緊迫感，無論是個人還是企業(yè)，都無法前進(jìn)得足夠快。

但這并不是一個新概念。

幾個世紀(jì)之前，達(dá)·芬奇就說過：“我一直都對做事情的緊迫性印象深刻。知道是不夠的，我們必須應(yīng)用。愿意是不夠的，我們必須去做。”

傳奇橄欖球教練文斯·隆巴迪在執(zhí)掌綠灣包裝工隊(duì)后，展示了一種巨大的緊迫感。他們在1958年獲得了1-10-1的悲慘紀(jì)錄，然后于1959年在訓(xùn)練營時，他對隊(duì)員們說了一番嚴(yán)厲的話。

隆巴迪說：“先生們，我們將會有一支強(qiáng)大的橄欖球隊(duì)。我們要贏得比賽。明白嗎？你們要學(xué)會阻擋、奔跑和擒抱。你們要戰(zhàn)勝所有與你們相遇的球隊(duì)。明白嗎？”

然后，他解釋了他的緊迫感：“你們要對我有信心，要對我的體系有熱情。從今以后，我要你們只想著三件事：你的家，你的信仰以及綠灣包裝工隊(duì)，而且要按這個順序！讓熱情掌握你們，現(xiàn)在就開始！”

球員還是原來那些球員，但他們在當(dāng)年贏了七場球，第二年贏得了賽區(qū)冠軍，第三年贏得了全美橄欖球錦標(biāo)賽冠軍。以新找到的緊迫感為動力，不斷地更新比賽激情，從而產(chǎn)生了驚人的結(jié)果。