◎李潔

房地產開發(fā)企業(yè)是按照城市房地產管理法的規(guī)定，以營利為目的企業(yè)。它有著不同于其他企業(yè)的屬性，生產的產品周期長、投資規(guī)模大、產品的價格隨市場波動大等特點。伴隨著投資回報率高的特點，房地產開發(fā)企在開發(fā)過程中的風險也相應增加。本文圍繞開發(fā)過程中面臨的三大重大風險點，從籌資階段吸血成功后資金使用效率起，到運營階段大額建設合同簽訂的注意事項，直至投資階段面對戰(zhàn)略性并購的潛在風險，把整個業(yè)務活動中企業(yè)可能面臨的重大風險點，展開風險防范意識，根據(jù)實踐經驗分享解決問題的辦法。

一、房地產企業(yè)大多面臨的潛在風險

（一）資金使用效率有待進一步提高

資金對房地產企業(yè)來說，就像人體離不開血液一樣。只有供血充足，企業(yè)的業(yè)務才能快速開展。所以在房地產企業(yè)開發(fā)前期，融資部門顯得格外重要，他們承擔著巨大的壓力，終于給企業(yè)輸血成功。而當大額資金到位后，企業(yè)如何合理地使用籌集來的資金，提高資金的使用效率卻被大部分企業(yè)所忽視。忽略資金使用的科學性與重要性，往往企業(yè)此時就開始面臨著財務風險。如，在采購合同中沒有根據(jù)企業(yè)資金使用制度簽訂分批付款計劃；沒有嚴格按照工程進度支付款項；沒有在市場行情一片大好情況下，及時收緊與各房屋代理公司的合同，使企業(yè)的銷售費用居高不下，這些潛在的風險都將導致企業(yè)收支嚴重不平衡。

（二）工程合同管理的風險

房地產公司的一個顯著特點是項目周期長，致使工程合同履行時間也隨之變長。同時伴隨著建筑工程規(guī)模大、農民工討薪難等特點。故在合同簽訂時對雙方的責任必須明確好，不可以出現(xiàn)開發(fā)公司工程款已支付，但農民工即遲遲拿不到報酬的現(xiàn)象；在合同的履行過程中因為各類因素給項目帶來的風險也是應該重點關注的。一旦契約精神不存在時，法律風險也隨之加大解決糾紛的基礎依據(jù)是雙方簽訂的合同，此時合同中雙方權力和責任的約定及合同的留存顯得尤為重要。

（三）企業(yè)并購重組的風險

企業(yè)并購由來已久，世界歷史上已經經歷了多次大的并購浪潮。隨著經濟全球化進程的發(fā)展及企業(yè)改革的深入，現(xiàn)如今很多大的房地產企業(yè)都在著手產業(yè)整合、企業(yè)重組，以達到實現(xiàn)在部分地區(qū)的壟斷目的。但要想并購真正成功，達到創(chuàng)造出各自價值之外的新增價值的并購卻很少。通常企業(yè)都是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標去實際對目標企業(yè)的收購，但并購企業(yè)與目標企業(yè)間的信息往往不對稱，這種風險通常在并購后才凸顯出來，很多時候目標企業(yè)可能存在資產質量差、企業(yè)聲譽不好等現(xiàn)象都未在并購前被披露出來。當然還有很多情況是并購企業(yè)在并購后對資產沒有進行及時的整合，這種風險似乎更大。

二、了解行業(yè)狀況，合理規(guī)避和應對風險

（一）資金使用必須有嚴格的控制制度

在房地產企業(yè)如果一項貸款到位，那么此時企業(yè)就具備頑強的戰(zhàn)斗力，經過輸血成功后具有大量的資金。一旦資金使用不當，則大大降低企業(yè)的資金使用效率。企業(yè)管理層要制定資金使用計劃，根據(jù)對項目預期收益回報，編制經濟預算及支付比例。如每個月工程款的支付應該根據(jù)銷售回款的一定比例支付，同時成本部需加大對工程進度的嚴格審核；各項采購合同的簽訂要嚴格按照企業(yè)工程進度來作計劃，杜絕盲目提前采買，導致企業(yè)現(xiàn)金的資金成本加大。當然合同簽訂時也要嚴格把控付款節(jié)點；銷售部門在加大宣傳力度時，更應該夯實自身的內功，抓住市場機遇，走出一條屬于本企業(yè)文化的銷售之路，而不是一味依賴房地產代理公司，為此要付出高額的傭金報酬。企業(yè)應該完善資金管理體系，由財務部牽頭作為預算的主要制定者，其他部門認真配合好，并主動提供數(shù)據(jù)作為財務部制定資金預算的有力依據(jù)。當然企業(yè)其他各部門也應該切實了解企業(yè)所開發(fā)項目的預期回報率，著企業(yè)實際情況出發(fā)，盡量降低企業(yè)籌資風險，提高資金使用效率。維持資本與債務合理的比例關系，適度負債，控制資金負債比。此外，還應該結全自身情況，努力挖掘企業(yè)的自有資金，注重資金管理，降低財務風險。

（二）加強工程合同風險管理

首先需要確保合同的建立是符合國家法律法規(guī)，并保證合同的規(guī)范和嚴謹。其次根據(jù)企業(yè)項目實際情況把雙方權利和義務都落實在合同中：第一，開發(fā)公司會按合同約定在達到付款條件時及時支付款項，建筑公司應該及時支付各分包公司和勞務用工人員的工資，如果發(fā)生農民工投訴維權事宜，開發(fā)公司可以從應付建筑公司的款項中扣留，建筑公司須及時提供工程款發(fā)票并認同開發(fā)公司的行為；第二，因建筑公司施工質量的原因導致開發(fā)公司有經濟損失時，工程管理部門必須第一時間下達出罰單，經建筑公司確認認定后轉至公司財務部門，即可在下次工程款支付時直接給予扣減，以減少企業(yè)支付風險。在現(xiàn)實工作中，很多企業(yè)各部門存在溝通不暢的風險，要規(guī)避這些風險就是企業(yè)制度必須健全；第三，在某些特殊情況下，開發(fā)公司可以用其所開發(fā)的產品來抵頂所欠建筑公司的工程款，建筑公司可以優(yōu)先選擇房源，但不可以在開發(fā)公司售樓處內進行低價處理，以免影響開發(fā)公司正常銷售工作。

（三）建立健全企業(yè)并購體系

企業(yè)并購是一個復雜而艱難的過程，在準備對目標企業(yè)進行并購時，企業(yè)須成立專門的并購小組，潛入目標企業(yè)對其進行報表之外的企業(yè)信息的核實。比如，目標企業(yè)現(xiàn)有的項目位置是否優(yōu)越、庫存房源類型是否優(yōu)良、所在區(qū)域價格是否有下降跡象、企業(yè)是否有未對外公示的或有負債項目等等。從專業(yè)的層面看，對目標企業(yè)各種未披露信息的對稱性的前期考察是并購企業(yè)的一項重大任務。當然，在并購后的整合也是并購取得成功的最為關鍵的一步，有效地并購整合措施可以彌補并購戰(zhàn)略和決策過程中的不足。比如，并購后是否對已簽訂銷售合同，但還未辦理房貸按揭手續(xù)的業(yè)主及時催促辦理，以便企業(yè)能夠早日實現(xiàn)現(xiàn)金回流；是否及時對被并購企業(yè)的現(xiàn)有人員進行溝通，對并購企業(yè)以往潛在的業(yè)務往來有所了解。要規(guī)避并購的風險，使一項并購方案最終落地，從最初的交易方案的設計，到目標企業(yè)的前期調查直至成功并購后資源的有效整合，都是一項并購成功的關鍵因素，只有知己知彼，才能百戰(zhàn)不殆，以達到真正的商業(yè)利益。