中國(guó)水電建設(shè)集團(tuán)國(guó)際工程有限公司 左生龍 原海新

一、國(guó)際工程EPC項(xiàng)目機(jī)電集成化管理實(shí)施背景

我國(guó)的工程建設(shè)企業(yè)所從事的專(zhuān)業(yè)往往都比較單一，施工企業(yè)、設(shè)計(jì)單位、機(jī)電設(shè)備廠家相對(duì)獨(dú)立。而西方跨國(guó)公司多是集設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工能力為一體的EPC總承包企業(yè)，集成能力強(qiáng)。所以我國(guó)工程企業(yè)在承接國(guó)際EPC項(xiàng)目機(jī)電管理方面，還存在一些需要解決的問(wèn)題。

（一）國(guó)際工程EPC項(xiàng)目機(jī)電設(shè)計(jì)管理主要問(wèn)題

1.設(shè)計(jì)單位通常采用國(guó)內(nèi)的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行國(guó)外項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，而國(guó)內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)在國(guó)際上往往不被認(rèn)可，導(dǎo)致設(shè)計(jì)文件審批困難。

2.設(shè)計(jì)理念國(guó)際化程度不夠，且外語(yǔ)使用不規(guī)范。西方的設(shè)計(jì)習(xí)慣于將各專(zhuān)業(yè)內(nèi)容表達(dá)在一張圖紙上，而中國(guó)的設(shè)計(jì)習(xí)慣于各專(zhuān)業(yè)圖紙獨(dú)立，遇到接口則在圖紙上標(biāo)明“見(jiàn)某某圖”，西方人員對(duì)此很難理解。

3.不能系統(tǒng)地將設(shè)計(jì)單位的資料與廠家提供的設(shè)計(jì)資料進(jìn)行銜接與整合，圖紙凌亂，相互矛盾。

4.現(xiàn)場(chǎng)力量投入較少，特別是前期調(diào)研勘測(cè)不夠深入，容易導(dǎo)致后期設(shè)計(jì)做出誤判斷。駐地設(shè)計(jì)人員不足，設(shè)計(jì)進(jìn)度慢，圖紙中錯(cuò)誤和遺漏較多。

（二）國(guó)際工程EPC項(xiàng)目機(jī)電采購(gòu)管理主要問(wèn)題

1.項(xiàng)目中標(biāo)后存在二次招標(biāo)采購(gòu)，導(dǎo)致采購(gòu)效率低下。

2.國(guó)產(chǎn)設(shè)備的制造標(biāo)準(zhǔn)在很大程度上沒(méi)有響應(yīng)合同要求，甚至導(dǎo)致到場(chǎng)的設(shè)備被業(yè)主拒收。部分供應(yīng)商資料提供不全，資料批準(zhǔn)周期長(zhǎng)，造成了生產(chǎn)和交貨的延誤。

3.質(zhì)量控制落實(shí)不到位，部分設(shè)備廠家對(duì)監(jiān)造工作有意制造阻力，資料索取困難。監(jiān)造方式一般采用文件見(jiàn)證、現(xiàn)場(chǎng)見(jiàn)證和停工待檢，但在實(shí)際執(zhí)行中，往往偏向文件見(jiàn)證，有待加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)的見(jiàn)證。

4.供應(yīng)商為節(jié)約成本，采用劣質(zhì)包裝。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)途的海運(yùn)、陸運(yùn)、多次吊裝作業(yè)后，部分包裝破損，進(jìn)而導(dǎo)致設(shè)備油漆剝離、表面生銹、部件丟失、外觀變形，甚至設(shè)備損壞。

5.部分設(shè)備廠家現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)人員素質(zhì)較低，語(yǔ)言不通。

（三）國(guó)際工程EPC項(xiàng)目機(jī)電施工管理主要問(wèn)題

1.施工方案缺乏操作性，不利因素考慮不充分。施工計(jì)劃未考慮到國(guó)際工程設(shè)備運(yùn)輸周期較長(zhǎng)的因素。

2.EPC模式下，業(yè)主和監(jiān)理通常是在安裝試運(yùn)行后進(jìn)行整體驗(yàn)收，缺乏過(guò)程質(zhì)量控制。

3.環(huán)境和安全體系不健全。

4.在儲(chǔ)存、轉(zhuǎn)運(yùn)和安裝過(guò)程中，不注重設(shè)備的保護(hù)。如部分設(shè)備受到雨淋生銹，缺失小部件或工具不全等。

5.國(guó)外施工勞務(wù)人員大多采用當(dāng)?shù)卣泄?，勞?wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和安全意識(shí)相對(duì)較差。

（四）國(guó)際工程EPC項(xiàng)目機(jī)電運(yùn)維管理主要問(wèn)題

1.在工程實(shí)施過(guò)程中，往往不注意機(jī)電資料的收集與整理，諸如機(jī)電設(shè)備測(cè)試報(bào)告、使用說(shuō)明書(shū)、安裝說(shuō)明書(shū)和裝配圖冊(cè)等。在項(xiàng)目竣工資料移交時(shí)，很多設(shè)備已經(jīng)過(guò)了保質(zhì)期，索取資料非常困難。

2.受訓(xùn)人員整體素質(zhì)較差，同時(shí)承包商的培訓(xùn)也不系統(tǒng)。

3.由于業(yè)主運(yùn)營(yíng)人員的素質(zhì)不高，對(duì)機(jī)組的運(yùn)行管理不到位。主要表現(xiàn)在對(duì)設(shè)備巡檢不到位，不能及時(shí)預(yù)見(jiàn)和發(fā)現(xiàn)設(shè)備存在的隱患問(wèn)題，不具備維護(hù)檢修的經(jīng)驗(yàn)和能力。

二、國(guó)際工程EPC項(xiàng)目機(jī)電集成化管理內(nèi)涵和做法

EPC項(xiàng)目機(jī)電管理水平的提升關(guān)鍵在于項(xiàng)目參與方的集成化管理，項(xiàng)目相關(guān)方形成利益共同體，發(fā)揮各自的特長(zhǎng)，提高整體競(jìng)爭(zhēng)力，各環(huán)節(jié)工作相互穿插，協(xié)調(diào)一致，提高整體運(yùn)行效率。

（一）國(guó)際工程EPC項(xiàng)目機(jī)電集成化設(shè)計(jì)管理的做法

案例分析結(jié)果表明，總承包方與設(shè)計(jì)方建立良好的伙伴關(guān)系有助于雙方共同解決機(jī)電設(shè)計(jì)中的難點(diǎn)和重點(diǎn)問(wèn)題，包括合同爭(zhēng)議、設(shè)計(jì)批復(fù)、機(jī)電設(shè)備采購(gòu)、設(shè)計(jì)進(jìn)度、設(shè)計(jì)資源投入和設(shè)計(jì)優(yōu)化等。

基于案例分析，提出基于伙伴關(guān)系的國(guó)際EPC水電項(xiàng)目機(jī)電設(shè)計(jì)管理流程，可指導(dǎo)總承包方與設(shè)計(jì)方致力于實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，逐漸建立起雙方間的相互信任關(guān)系，促進(jìn)信息順暢交流，使設(shè)計(jì)與采購(gòu)、施工流程高效銜接，以及時(shí)解決項(xiàng)目實(shí)施中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，最終提升EPC項(xiàng)目績(jī)效。具體做法舉例如下。

1.承包商應(yīng)基于公平的利益分配，與設(shè)計(jì)方建立信任關(guān)系以促進(jìn)相互間的交流，促進(jìn)設(shè)計(jì)與采購(gòu)、施工的有效銜接，共同解決EPC項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的各種問(wèn)題。

2.研究國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，按照用戶(hù)要求的標(biāo)準(zhǔn)完成設(shè)計(jì)。圖紙表達(dá)方式、內(nèi)容和深度應(yīng)與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)和慣例接軌。同時(shí)向業(yè)主和監(jiān)理推廣中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)，相輔相成。

3.增加駐地設(shè)計(jì)人員，定期舉辦設(shè)計(jì)聯(lián)絡(luò)會(huì)與業(yè)主直接對(duì)話，并把供應(yīng)商納入聯(lián)絡(luò)體系，讓業(yè)主充分理解設(shè)計(jì)意圖，促使圖紙盡快得到批復(fù)。

4.引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)和獎(jiǎng)罰機(jī)制，對(duì)設(shè)計(jì)單位、設(shè)計(jì)方案進(jìn)行比選。引入國(guó)外優(yōu)秀的設(shè)計(jì)咨詢(xún)公司以適應(yīng)高標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)的要求，積累高標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)設(shè)計(jì)管理的經(jīng)驗(yàn)。

5.根據(jù)施工進(jìn)度，采用漸進(jìn)分步式出圖方式，設(shè)計(jì)單位不要總是等待設(shè)備廠家的最終資料，而是將設(shè)計(jì)工作分為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)兩個(gè)階段進(jìn)行報(bào)批，這樣可以不影響土建的進(jìn)度。

（二）國(guó)際工程EPC項(xiàng)目機(jī)電集成化采購(gòu)管理的做法

調(diào)研數(shù)據(jù)和案例分析結(jié)果揭示了供應(yīng)鏈一體化采購(gòu)管理對(duì)EPC項(xiàng)目機(jī)電采購(gòu)績(jī)效的作用機(jī)理：通過(guò)加強(qiáng)采購(gòu)利益相關(guān)方(業(yè)主、咨詢(xún)工程師、設(shè)計(jì)方、設(shè)備供應(yīng)商和施工部門(mén)等)管理和供應(yīng)鏈信息流管理，可有效解決采購(gòu)渠道選擇、物資供應(yīng)不及時(shí)、物資采購(gòu)成本高、設(shè)備采購(gòu)程序與土木結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)程序矛盾、設(shè)備設(shè)計(jì)圖紙批復(fù)率低、設(shè)計(jì)變更、設(shè)備性能驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)爭(zhēng)議等問(wèn)題，促進(jìn)采購(gòu)績(jī)效的提升。

基于以上分析，提出基于供應(yīng)鏈一體化的國(guó)際EPC項(xiàng)目采購(gòu)管理流程，以指導(dǎo)承包商在需求分析、采購(gòu)計(jì)劃編制、詢(xún)價(jià)、招投標(biāo)、采購(gòu)合同簽署及管理、駐廠監(jiān)造、催交、發(fā)貨、報(bào)關(guān)清關(guān)、出口退稅、驗(yàn)收、物料保管、發(fā)料和現(xiàn)場(chǎng)施工物資需求預(yù)警等方面，提升EPC項(xiàng)目采購(gòu)管理水平。

具體做法舉例如下：

1.設(shè)備采購(gòu)要從項(xiàng)目全生命周期管理的理念做出決策，而非單純的最低價(jià)中標(biāo)。要和主要的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，提高整體競(jìng)爭(zhēng)力和采購(gòu)效率。

2.簽訂背靠背合同，轉(zhuǎn)移EPC合同相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。在采購(gòu)合同中，明確技術(shù)規(guī)范、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、交貨計(jì)劃、包裝、技術(shù)資料遞交等的要求。

3.全過(guò)程質(zhì)量控制。首先應(yīng)選擇合格供應(yīng)商，這一點(diǎn)從投標(biāo)階段設(shè)備供應(yīng)商的選擇上就應(yīng)予以保證；在設(shè)備招標(biāo)階段，給廠家留出合理的利潤(rùn)空間，達(dá)到合作共贏的目的；參與廠家的設(shè)計(jì)研究，使廠家認(rèn)識(shí)到業(yè)主和咨詢(xún)對(duì)設(shè)備性能和質(zhì)量的重視程度；在設(shè)備制造階段，安排駐廠監(jiān)造，全面檢查過(guò)程控制文件，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)見(jiàn)證；出廠驗(yàn)收階段，對(duì)設(shè)備進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)檢測(cè)、試驗(yàn)，包括包裝的檢驗(yàn)。

（三）國(guó)際工程EPC機(jī)電項(xiàng)目集成化施工管理的做法

從利益相關(guān)方管理、承包商人力資源管理、承包商學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力、HSE管理等角度，對(duì)國(guó)際工程EPC項(xiàng)目機(jī)電施工管理進(jìn)行案例分析，并提出相應(yīng)管理方案，以指導(dǎo)承包商實(shí)現(xiàn)與利益相關(guān)方的合作共贏、培養(yǎng)國(guó)際化人才、加強(qiáng)當(dāng)?shù)貏趧?wù)管理、促進(jìn)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新以及提升HSE管理水。具體做法舉例如下：

1.利益相關(guān)方合作關(guān)系、承包商項(xiàng)目實(shí)施能力和項(xiàng)目績(jī)效三者顯著相關(guān)，承包商與利益相關(guān)方良好的合作關(guān)系有助于提升機(jī)電施工管理，以促進(jìn)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.出于保護(hù)自己在實(shí)際操作中不被報(bào)批的方案限制，施工方案可以考慮不要太詳細(xì)，但是施工方案的制定一定要結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)，編制施工方案的人員要和現(xiàn)場(chǎng)施工人員多溝通，并在施工過(guò)程中加強(qiáng)和業(yè)主、監(jiān)理的溝通。根據(jù)施工計(jì)劃，超前準(zhǔn)備技術(shù)方案、圖紙、設(shè)備材料、人力等資源。

3.加強(qiáng)質(zhì)量管理和安環(huán)管理，質(zhì)量管理和安環(huán)管理部門(mén)要相對(duì)獨(dú)立于項(xiàng)目部。質(zhì)量和安環(huán)計(jì)劃中除做好控制點(diǎn)規(guī)劃外，將細(xì)部控制及通病預(yù)防作為一個(gè)重要環(huán)節(jié)進(jìn)行事前詳細(xì)策劃，且保證其針對(duì)性及可操作性。

4.加強(qiáng)文明施工教育，特別加強(qiáng)在交叉作業(yè)時(shí)的現(xiàn)場(chǎng)管控，防止其他工作面對(duì)機(jī)電設(shè)備造成損壞。安裝就位的設(shè)備需要做好保護(hù)工作，特別注意土建施工用水和混凝土對(duì)設(shè)備的污染損壞。

（四）國(guó)際工程EPC項(xiàng)目機(jī)電集成化運(yùn)維管理的做法

要求廠家提供運(yùn)行維護(hù)手冊(cè)，在其中詳細(xì)地描述系統(tǒng)功能、工作原理、操作步驟、需注意的事項(xiàng)和各種問(wèn)題的處理方法等。對(duì)此，可在合同中設(shè)定除質(zhì)保金以外的竣工資料保留金，待業(yè)主最終批復(fù)竣工資料后再按照合同要求支付。

組建一支專(zhuān)業(yè)化的團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)EPC項(xiàng)目機(jī)電的運(yùn)營(yíng)及維護(hù)，也可實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)主更好的培訓(xùn)。

要求業(yè)主提前安排好運(yùn)營(yíng)及檢修人員，并在安裝和試運(yùn)行期間隨同中方人員一起參與各系統(tǒng)的安裝與調(diào)試，了解常見(jiàn)的問(wèn)題以及各種問(wèn)題的處理方法。在熟悉一段時(shí)間后，讓運(yùn)營(yíng)人員自行操作，中方人員只起指導(dǎo)作用，不讓其過(guò)度依賴(lài)。

三、國(guó)際工程EPC項(xiàng)目機(jī)電集成化管理實(shí)施案例和效果

通過(guò)項(xiàng)目機(jī)電集成化管理，使設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工合理交叉、密切配合，進(jìn)而提升了EPC項(xiàng)目機(jī)電管理水平。

（一）巴基斯坦汗華項(xiàng)目

合同總金額約3072萬(wàn)美元。通過(guò)與業(yè)主、工程師、設(shè)計(jì)和當(dāng)?shù)胤职痰慕涣髋c合作，取得了良好的收益：

就業(yè)主未能完成進(jìn)場(chǎng)道路進(jìn)行溝通，以補(bǔ)充協(xié)議方式解決；

經(jīng)與業(yè)主談判，項(xiàng)目開(kāi)工令推遲1年，為設(shè)計(jì)和施工爭(zhēng)取了時(shí)間，并獲得設(shè)備停滯和已經(jīng)動(dòng)員進(jìn)場(chǎng)的施工人員費(fèi)用補(bǔ)償；

針對(duì)物價(jià)上漲，依靠調(diào)價(jià)公式索賠，與業(yè)主簽訂了11億盧比索賠一攬子解決方案；

通過(guò)與咨詢(xún)工程師的溝通，取消溢洪道的鋼護(hù)面，節(jié)約鋼材1000噸以上，節(jié)約開(kāi)支約560萬(wàn)美元；

將明歌拉路分包給當(dāng)?shù)胤职淌┕ぃ?個(gè)月內(nèi)項(xiàng)目結(jié)算產(chǎn)值達(dá)到1.2億盧比，加快了施工進(jìn)度，節(jié)省了成本。

（二）加納布維項(xiàng)目

承包商通過(guò)與業(yè)主、設(shè)計(jì)和當(dāng)?shù)貏趧?wù)分包商積極合作，取得了良好的效益：

1.設(shè)計(jì)管理方面

與業(yè)主/咨詢(xún)工程師充分溝通，說(shuō)服其同意主體工程設(shè)計(jì)采用中國(guó)規(guī)范，降低了操作難度。

項(xiàng)目簽訂后對(duì)設(shè)計(jì)資料進(jìn)行了補(bǔ)充勘探，為后期設(shè)計(jì)提供了根據(jù)。

運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)人員進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化，其中壩基開(kāi)挖優(yōu)化方案減少了大量基礎(chǔ)開(kāi)挖和混凝土填筑量，大幅節(jié)省了施工成本。

2.采購(gòu)管理方面

成立成套設(shè)備項(xiàng)目部，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)院、廠家、業(yè)主和施工部門(mén)，以控制水輪機(jī)、發(fā)電機(jī)組等機(jī)電設(shè)備的設(shè)計(jì)/制造質(zhì)量和進(jìn)度。

根據(jù)設(shè)計(jì)目標(biāo)要求分析項(xiàng)目需求資源類(lèi)型和需求量，并全面調(diào)查自有資源和社會(huì)資源情況，編制精細(xì)化的資源需求計(jì)劃。

根據(jù)實(shí)際情況選擇合理的采購(gòu)渠道，如油料從當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)采購(gòu)，鋼筋、水泥、粉煤灰、鋼材等從其他市場(chǎng)采購(gòu)。

3.勞務(wù)管理方面

承包商通過(guò)長(zhǎng)期穩(wěn)定地雇用國(guó)外分包隊(duì)伍及加強(qiáng)對(duì)當(dāng)?shù)貏诠さ呐嘤?xùn)，有效解決了當(dāng)?shù)貏趧?wù)人員安全意識(shí)淡薄、勞動(dòng)技能較低等問(wèn)題，以滿(mǎn)足項(xiàng)目實(shí)施的勞務(wù)需求。

（三）斐濟(jì)南德瑞瓦圖再生能源項(xiàng)目

合同總金額約1.248億美元。承包商面對(duì)高標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)挑戰(zhàn)，采取了多項(xiàng)措施以保障項(xiàng)目順利實(shí)施：

整合具有多年國(guó)際項(xiàng)目實(shí)施管理經(jīng)驗(yàn)的人才組成項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，注重培養(yǎng)管理人員的專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)和溝通交流能力，熟悉國(guó)際商務(wù)運(yùn)作模式。

加強(qiáng)對(duì)國(guó)際規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。

依托集團(tuán)平臺(tái)資源，按市場(chǎng)化、國(guó)際化要求配備項(xiàng)目重要稀缺人才，為項(xiàng)目順利實(shí)施提供組織核心。

建立了設(shè)計(jì)——采購(gòu)——施工協(xié)調(diào)機(jī)制，以保障永久機(jī)電設(shè)備和材料的順利供應(yīng)，并通過(guò)技術(shù)手段彌補(bǔ)了因單項(xiàng)效率達(dá)不到合同要求而影響綜合效率的缺陷。

聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司加入設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)。

創(chuàng)新了國(guó)際化設(shè)計(jì)隊(duì)伍、國(guó)際市場(chǎng)供應(yīng)商合作模式，解決了世界首創(chuàng)標(biāo)準(zhǔn)要求下的輸電線路設(shè)計(jì)、制造、供貨、施工的一體化管理問(wèn)題，同時(shí)使承包商了解相應(yīng)設(shè)計(jì)流程，積累高標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)設(shè)計(jì)管理的經(jīng)驗(yàn)。

引入國(guó)外HSE管理專(zhuān)家，推動(dòng)項(xiàng)目HSE管理工作，同時(shí)為項(xiàng)目培養(yǎng)和儲(chǔ)備了大量適應(yīng)高端市場(chǎng)的管理人才。

（四）伊朗塔里干水利樞紐工程項(xiàng)目

合同總金額1.43億美元。承包商基于共贏理念與業(yè)主、咨詢(xún)工程師和設(shè)計(jì)方建立了良好的合作伙伴關(guān)系，在設(shè)計(jì)管理方面取得顯著成效：

承包商通過(guò)與業(yè)主工程師LAR公司的良好合作，贏得了業(yè)主和咨詢(xún)工程師的充分信任，業(yè)主工程師只是對(duì)基本設(shè)計(jì)備忘錄、總布置圖和單項(xiàng)建筑物布置圖，以及大型計(jì)算和擋水壩的結(jié)構(gòu)計(jì)算等設(shè)計(jì)文件進(jìn)行批復(fù)，其他的由承包商掌控。

承包商積極配合設(shè)計(jì)方進(jìn)行設(shè)計(jì)文件審批，承包商不認(rèn)為“審計(jì)文件的批復(fù)”僅僅是設(shè)計(jì)院的事情，而是積極協(xié)調(diào)各方利益和關(guān)系，促進(jìn)設(shè)計(jì)文件的成功批復(fù)。

在合同中列入設(shè)計(jì)優(yōu)化條款，設(shè)計(jì)優(yōu)化在施工過(guò)程中節(jié)省的費(fèi)用，由承包商和業(yè)主共享，以此獲得業(yè)主和咨詢(xún)工程師對(duì)設(shè)計(jì)優(yōu)化的支持。

加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)院的激勵(lì)，充分鼓勵(lì)和從資源上支持設(shè)計(jì)院在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中完成多項(xiàng)設(shè)計(jì)優(yōu)化，共節(jié)約投資2.7億元，并縮短了工期，為項(xiàng)目成功實(shí)施做出了貢獻(xiàn)。

該項(xiàng)目的成功實(shí)施緩解了德黑蘭城市供水和加茲溫灌溉用水的供應(yīng)，并獲得中國(guó)建設(shè)工程境外項(xiàng)目魯班獎(jiǎng)。以塔里干項(xiàng)目為契機(jī)，公司先后在伊朗又成功簽約了穆山帕大壩、扎黑單輸水工程、查巴哈爾輸水工程等項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)了在伊朗市場(chǎng)的持續(xù)拓展。

（五）贊比亞卡里巴水電站北岸擴(kuò)機(jī)項(xiàng)目

合同總金額2.90億美元。承包商通過(guò)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一體化管理取得了良好成效。

1.設(shè)計(jì)管理方面

與業(yè)主項(xiàng)目公司、業(yè)主代表、現(xiàn)場(chǎng)工程師保持著良好的關(guān)系，以簡(jiǎn)化圖紙和方案審批的種類(lèi)和程序。

建立了設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，成立專(zhuān)門(mén)的設(shè)計(jì)專(zhuān)家組對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行審查，以提高設(shè)計(jì)質(zhì)量。

鼓勵(lì)和支持設(shè)計(jì)人員采用與國(guó)際接軌先進(jìn)方法進(jìn)行復(fù)雜部位的設(shè)計(jì)，以提高設(shè)計(jì)批復(fù)效率。

采取設(shè)計(jì)激勵(lì)措施，促進(jìn)多項(xiàng)設(shè)計(jì)優(yōu)化，優(yōu)化設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)效益超過(guò)200萬(wàn)美元。

2.采購(gòu)管理方面

建立完善的采購(gòu)管理制度和程序，對(duì)采購(gòu)全過(guò)程進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。

重視利益相關(guān)方管理，建立良好的溝通渠道，會(huì)同設(shè)計(jì)院、采購(gòu)部門(mén)、廠家和業(yè)主等各方編制永久機(jī)電設(shè)備采購(gòu)流程，以實(shí)現(xiàn)各方之間良好對(duì)接。

成立了機(jī)電設(shè)備設(shè)計(jì)采購(gòu)跟蹤小組，以便于對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。

加強(qiáng)設(shè)計(jì)、采購(gòu)一體化管理，設(shè)計(jì)院提出的設(shè)備采購(gòu)技術(shù)規(guī)范要求必須滿(mǎn)足主合同和合同中規(guī)定的規(guī)范要求，并注意避免機(jī)電設(shè)計(jì)圖紙的呈報(bào)、審批滯后對(duì)設(shè)備采購(gòu)進(jìn)度造成影響。

要求設(shè)計(jì)院和廠家加強(qiáng)了解國(guó)外標(biāo)準(zhǔn)；合理進(jìn)行國(guó)內(nèi)和國(guó)際采購(gòu)，以降低采購(gòu)費(fèi)用。

總之，EPC項(xiàng)目機(jī)電集成化管理模式在國(guó)際工程承包市場(chǎng)越發(fā)重要，需要承包商基于共贏理念建立與項(xiàng)目利益相關(guān)方合作伙伴關(guān)系，對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工進(jìn)行一體化高效管理，并注重樹(shù)立良好的企業(yè)形象。

推廣以上國(guó)際工程EPC項(xiàng)目機(jī)電集成化管理研究成果，可指導(dǎo)承包商基于設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工一體化管理，從傳統(tǒng)上注重施工向設(shè)計(jì)和采購(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展，將獲取利益的空間擴(kuò)展到產(chǎn)業(yè)鏈上游；通過(guò)有效管理設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工過(guò)程，提升資源獲取、集成和轉(zhuǎn)化能力，以順利實(shí)現(xiàn)國(guó)際工程EPC項(xiàng)目機(jī)電管理質(zhì)量、進(jìn)度、成本和HSE目標(biāo)，并不斷拓展國(guó)際市場(chǎng)，提高中國(guó)企業(yè)在國(guó)際承包市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。