王剛

【摘 要】隨著工程項目建設(shè)體量的增加，企業(yè)安全管理壓力越來越大。實現(xiàn)安全生產(chǎn)，就必須重視風(fēng)險管理。論文就提高工程項目安全風(fēng)險管理能力做了探討。

【Abstract】With the increase of construction volume of engineering projects， the pressure of enterprise safety management is increasing. To realize safety production， it is necessary to attach importance to risk management. This paper discusses on how to improve the ability of project safety risk management.

【關(guān)鍵詞】工程項目；安全；風(fēng)險管理

【Keywords】engineering project； safe； risk management

【中圖分類號】TU714 【文獻標(biāo)志碼】A 【文章編號】1673-1069（2018）03-0027-02

1 引言

隨著工程新技術(shù)、新工藝的廣泛應(yīng)用，以及舊城區(qū)改造，新城區(qū)建設(shè)的步伐加快，企業(yè)安全管理壓力愈來愈大，面臨的風(fēng)險種類和風(fēng)險水平也更加復(fù)雜。

企業(yè)在做好提高安全風(fēng)險的防范意識，完善安全風(fēng)險的防控體系，針對安全風(fēng)險進行隱患排查，最大限度減少或消除的同時，迫切需要全面推行安全風(fēng)險管理，實現(xiàn)工程項目安全生產(chǎn)管理的目的。

堅持安全第一、預(yù)防為主、綜合治理的是我國安全管理總方針。實現(xiàn)預(yù)防為主，就是把安全管理關(guān)口前移；就是把風(fēng)險管理能力提升到安全事故的源頭把控；就是精準(zhǔn)識別各類風(fēng)險的源頭、運用綜合管理措施；起到標(biāo)本兼治的效果，把安全管理工作提升到新的層次上來。

2 項目風(fēng)險管理的發(fā)展歷程與安全風(fēng)險管理內(nèi)涵

風(fēng)險一直與人類社會的發(fā)展交織在一起。風(fēng)險管理思想從20世紀(jì)30年代開始萌芽，最早起源于美國。當(dāng)時的風(fēng)險管理主要依賴保險手段。二戰(zhàn)后，隨著第三次工業(yè)革命的迅猛發(fā)展，掀起了全球性的風(fēng)險管理運動。

以2006年6月國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會發(fā)布的《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》、2010年7月國務(wù)院發(fā)布的《國務(wù)院關(guān)于進一步加強企業(yè)安全生產(chǎn)工作的通知》等文件為里程碑，我國風(fēng)險管理理論研究與應(yīng)用進入了嶄新階段。2014年12月1日，新修訂的《安全生產(chǎn)法》正式施行，它強調(diào)了安全工作對企業(yè)的重要性，強調(diào)了安全工作需要投入必要的人力、財力和物力，在企業(yè)層面對風(fēng)險管理進行全方位整合。

安全風(fēng)險管理通常是指通過識別工程項目建設(shè)活動中存在的各種潛在風(fēng)險、風(fēng)險跡象，運用定性分析、定量分析法確定其風(fēng)險嚴(yán)重程度，進而確定出風(fēng)險排序。在制訂風(fēng)險應(yīng)對計劃的過程中，采取組合性的風(fēng)險控制措施。在執(zhí)行過程中追蹤風(fēng)險，監(jiān)視殘余風(fēng)險，評估風(fēng)險減輕的效果。

3 實施安全風(fēng)險管理的現(xiàn)狀

3.1 對風(fēng)險源的識別不足

如果風(fēng)險源問題被忽視，安全事件發(fā)生的頻率會增高，項目將疲于應(yīng)對各種安全危機的發(fā)生，陷入出現(xiàn)問題、解決問題的被動管理漩渦里。例如在一個風(fēng)險事件中，觸發(fā)因素是直接原因，而事件中的當(dāng)事人不安全行為、物的不安全狀態(tài)才是根源。由于觸發(fā)因素是事前無法預(yù)測和控制的，根源只能在處置過程中展現(xiàn)出來，這無形中影響到項目應(yīng)急管理工作。如果按照風(fēng)險管理的角度，從本質(zhì)上來說就是項目對風(fēng)險源的識別不到位。在項目管理中，按部就班的傳統(tǒng)管理模式和方法已被大多數(shù)管理者所習(xí)慣，傳統(tǒng)管理模式的就事論事，片面性、非完整性在一定程度上造成了公司與項目的隔離。另一方面，人的惰性因素會產(chǎn)生對風(fēng)險源有僥幸與逃避心理，進而影響到對風(fēng)險源迷失認(rèn)知、放松警惕，從而出現(xiàn)風(fēng)險防范對象的缺失。

3.2 對風(fēng)險管理的重視程度不夠

風(fēng)險發(fā)生概率是多少？投入的人力、物力和財力值不值？風(fēng)險管理能起多大作用？這些質(zhì)疑，往往困擾著項目管理者。而對于風(fēng)險管理報告有的項目管理者人認(rèn)為那只不過是一堆文件，束之高閣。相較于一些急功近利的管理者來說，只要在項目施工周期內(nèi)不出現(xiàn)重大安全事故就是項目管理有成效，對風(fēng)險管理得過且過。似乎風(fēng)險管理就是裝點擺設(shè)門面，應(yīng)付檢查用的。這些心態(tài)，普遍存在于很多項目，風(fēng)險管理沒有得到真正重視和直面對待。眾所周知，風(fēng)險管理必須經(jīng)過風(fēng)險識別，危險源評估、隱患判別、風(fēng)險評價、計劃與執(zhí)行相應(yīng)風(fēng)險對策與措施，通過項目現(xiàn)場管理、項目的危機管理，降低風(fēng)險造成的損失。通常經(jīng)過一個較長的周期才能顯現(xiàn)出來，不可能有立竿見影的效果。因此，風(fēng)險管理往往沒有在項目管理中真正執(zhí)行下去[1]。

3.3 風(fēng)險管理體系亟待建設(shè)

如果對項目風(fēng)險管理敷衍了事，其安全體系建設(shè)必然是存在問題的。項目安全風(fēng)險管理必須依靠項目管理組織來實現(xiàn)。項目的所有成員都負(fù)有一定的風(fēng)險管理責(zé)任。以項目管理組織為基礎(chǔ)，建立一個全面的、有整合功能的安全管理體系，需要企業(yè)各職能部門間的協(xié)調(diào)與聯(lián)動，行業(yè)主管部門的指導(dǎo)。但在目前職能條塊制、利益功績制和全能項目觀念下很難成行。首先，在企業(yè)各部門間，由于部門權(quán)限的影響，部門之間橫向聯(lián)系少，遇事互相推諉多，而項目更多的精力都放在進度、成本及業(yè)績上。其次，隨著風(fēng)險的復(fù)雜多樣和風(fēng)險管理費用的增加，風(fēng)險管理需要企業(yè)層面上的調(diào)配信息與資源。由于各項目之間是相對獨立性的，項目是風(fēng)險管理的主體，而企業(yè)又想當(dāng)然地認(rèn)為項目是“全能項目”，而把企業(yè)其他主體排除在風(fēng)險管理體系之外。第三，優(yōu)先建設(shè)的應(yīng)急管理體系，使公司內(nèi)部不情愿投入風(fēng)險管理體系建設(shè)。

4 提高風(fēng)險管理能力方法

風(fēng)險管理的體系建設(shè)不可能一蹴而就，其作用顯現(xiàn)需要一個較長的周期，其作用是通過對風(fēng)險的識別與控制，消除安全隱患，實現(xiàn)項目和諧建設(shè)、安全生產(chǎn)。

4.1 優(yōu)化項目風(fēng)險管理流程

風(fēng)險管理是一門新興的管理科學(xué)，是企業(yè)管理體系建設(shè)的重要組成部分。

風(fēng)險管理規(guī)劃是圍繞如何進行項目風(fēng)險管理的計劃過程，是企業(yè)風(fēng)險管理行動的風(fēng)向標(biāo)，它決定選擇合適的風(fēng)險管理方法，確定方向判斷的依據(jù)等，在整個流程中不可或缺。

風(fēng)險識別是風(fēng)險管理的基礎(chǔ)，對企業(yè)決策至關(guān)重要。企業(yè)針對不同項目有不同特點的屬性，建立風(fēng)險審查制度，防止項目“不作為”。企業(yè)各部門要在職能權(quán)限內(nèi)輔導(dǎo)好風(fēng)險源的識別工作，如確定范圍、特性與實質(zhì)方面。定期排查風(fēng)險源，全面做好日常監(jiān)控工作，尤其是重大風(fēng)險源，實行動態(tài)跟蹤檢查分析制度。

風(fēng)險分析與評估。對項目的各單元風(fēng)險進行定量的分析和比較，從而選擇出影響程度較低的、威脅最小，但機會較多的方案或行動計劃。項目選擇不同的實施方案或行動路線，就會有不同的風(fēng)險。風(fēng)險評估是對風(fēng)險進行定性分析，并依據(jù)項目風(fēng)險對項目目標(biāo)的影響程度進行風(fēng)險分級排序的過程，建立風(fēng)險的優(yōu)先處理順序。

風(fēng)險應(yīng)對。依據(jù)風(fēng)險識別、分析與評估的結(jié)果，對風(fēng)險進行管控，采用對于風(fēng)險進行決策的對策。

另外，需要強調(diào)的是風(fēng)險監(jiān)控。為了防止風(fēng)險處理的失敗、風(fēng)險源的轉(zhuǎn)移、新風(fēng)險源的常態(tài)化，必須對風(fēng)險進行動態(tài)監(jiān)控。整個過程中要與行業(yè)主管部門進行風(fēng)險溝通，引導(dǎo)項目對風(fēng)險的認(rèn)識，防止因風(fēng)險認(rèn)知水平偏差帶來的誤判[2]。

4.2 提高風(fēng)險管理科學(xué)化

風(fēng)險管理的科學(xué)化，關(guān)鍵在于搭建的風(fēng)險管理平臺的實用性、可靠性及可操作性。強化風(fēng)險的事前防范，在企業(yè)內(nèi)部建立風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)，形成風(fēng)險管理模式。有步驟，分層逐級對風(fēng)險的認(rèn)知和管理模式進行指導(dǎo)，推進風(fēng)險管理發(fā)展。通過現(xiàn)場專業(yè)化管理強化風(fēng)險事中控制；通過風(fēng)險檢查和評價，強化風(fēng)險事后的持續(xù)改進。

4.3 集成風(fēng)險管理資源

隨著企業(yè)承接項目量不斷攀升，層出不窮的安全矛盾會使項目應(yīng)接不暇。此時，需要企業(yè)層面的協(xié)調(diào)才能應(yīng)對各種風(fēng)險。首先應(yīng)該打破分割職能、條線管理模式，拆除職能部門間的壁壘，整合相關(guān)資源，使各部門的運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)起來，提高風(fēng)險管理的運行效率。同時，項目主動關(guān)注工程所在地安全管理動向，借鑒其他公司（項目）的成功經(jīng)驗，建立合理的矛盾調(diào)解機制與利益協(xié)調(diào)機制，注重與主管部門的互動，整合工程所在地各種資源，提高風(fēng)險應(yīng)對能力。

5 結(jié)語

工程項目建設(shè)過程中會面臨各式各樣的風(fēng)險問題，但風(fēng)險管理并不是屢試不爽的“金鑰匙”，而是一種先進的項目管理方法與模式，只有充分發(fā)揮公司職能，集成并調(diào)動好相關(guān)資源，才能實現(xiàn)更好的風(fēng)險管理。

【參考文獻】

【1】王法利，閻晶，董曉林.淺談工程管理過程的幾種風(fēng)險控制[J].中國城市經(jīng)濟，2011（14）：196.

【2】黃麗虹，黃長全，李素鵬.企業(yè)全面風(fēng)險管理基礎(chǔ)[M].北京：新華出版社，2007.