紀師明 任效忠 吳 迪

(1.中交一航局第三工程有限公司，遼寧 大連 116000；2.大連海洋大學 水產設施養(yǎng)殖與裝備工程技術研究中心，遼寧 大連 116023； 3.天津水運工程勘察設計院，天津 300456)

隨著“一帶一路”政策實施以及我國建筑企業(yè)綜合實力的顯著增強，越來越多的企業(yè)開始開拓國外市場，2017年我國對外承包工程完成營業(yè)額1 685.9億美元。然而，我國企業(yè)走出去的路并不平坦，每一個項目從市場開發(fā)、工程建造到后期運營維護都充滿風險。因此，企業(yè)、項目參與者在走出國門之前對國內外項目的差異與風險有清醒的認識至關重要。

1 國內外工程項目差異

1.1 行業(yè)綜合實力的差異

我國建筑行業(yè)實行嚴格的準入門檻和國家審批制度，建筑行業(yè)的各個專業(yè)都有齊全的行業(yè)設計規(guī)范。國家實行了執(zhí)業(yè)資格考試制度，國內目前擁有以央企為代表的眾多企業(yè)，技術權威、實力雄厚。

中國建筑企業(yè)走出去的國家和地區(qū)普遍面臨技術標準缺乏、人才稀缺、合作單位缺乏的狀態(tài)，地區(qū)行業(yè)綜合實力弱，給企業(yè)的各個生產環(huán)節(jié)造成很多困難。

1.2 物資供應引起的差異

我國擁有門類齊全的制造業(yè)體系，施工所需材料、機械設備等基本上是買方市場格局。完善的交通運輸網(wǎng)絡能保證施工運輸。

國外工程生產資料的采購比國內困難的多。施工生產資料供應嚴重不足甚至完全依靠進口，無論是港口運輸能力還是陸上運輸能力都不能與國內相提并論。因此，不能準確預計生產資料、提前簽訂合同、準確下達供貨計劃，往往因缺少生產資料而被迫停工，成本與不可遇見因素均比國內復雜的多。

1.3 項目管理的差異

國內企業(yè)項目團隊對國內施工管理流程和方法都比較熟悉。國內重點項目的管理政策環(huán)境與管理約束相對寬松，通常合同糾紛主要依靠雙方協(xié)商解決。

國際項目管理要求較高，與國內監(jiān)理代表業(yè)主的管理模式有一定差異。如果不能精準組織施工，項目回報必將下滑。許多國際工程項目聘請項目管理咨詢公司，管理程序細致健全，嚴格按合同辦事[1]。國內企業(yè)如果不能按照合同既定標準施工，合理安排各項工作的銜接，勞動施工效率會大大降低。國外項目各種管理審批程序繁多、溝通繁瑣。國外合同糾紛也常常要訴諸仲裁等渠道。

2 國外工程項目主要風險

2.1 投資回報風險

中國企業(yè)建設項目主要集中在中東、南亞、非洲等地，基礎設施比較薄弱，法律法規(guī)不健全，政府財政能力有限。多數(shù)走出海外的企業(yè)都要服務于國家戰(zhàn)略，帶有援助性質，同時為了站穩(wěn)國外市場，往往采取了低價競標策略。多數(shù)PPP項目投資以道路、港口等基礎設施建設為主，工程投資大、投資回報率較低、投資回收期較長。

2.2 法律風險

企業(yè)參與項目所在國基礎設施，法律風險蘊含于工程經營活動的全過程，如投標階段、合同談判及簽訂階段、實施階段、項目收尾階段等[2]，常常是“一著不慎滿盤皆輸”。

2.3 文化差異風險

我國企業(yè)參與基礎設施投資國家多、地域廣。國外市場多元、異質，不同文化并存，不同國家的項目組成員在語言、宗教、風俗習慣、思維方式、法律制度等多方面存在差異，容易引發(fā)風險影響項目順利實施[3]。相對于建筑業(yè)本身的風險問題，由于文化差異所產生的風險問題更加頻發(fā)，文化已被證實與管理差異有莫大的關聯(lián)[4]。文化差異衍化出來的價值觀念差異、溝通方式與語言的差異、宗教信仰和風俗習慣的差異及經營管理理念的差異都關系到項目順利推進。

3 國外工程項目風險應對方法

3.1 優(yōu)選項目降低風險

企業(yè)要長遠規(guī)劃、戰(zhàn)略聚焦、久久為功。對國外項目，制定區(qū)域與行業(yè)準入政策。區(qū)域準入上，優(yōu)先進入人均GDP較高、綜合國際競爭力強、政府負債率較低、與我國合作關系較好的國家。行業(yè)準入上，優(yōu)先進入公司具有業(yè)務優(yōu)勢、技術力量雄厚、施工條件較好、支付條件好、回報率較高的工程[5]。

當必須在綜合條件不利的國家開展工程項目時，要進行更加審慎的風險分析并制定相應的風險應對措施。

3.2 做好項目全方位調查規(guī)避風險

組織專門團隊，對項目所在國政治環(huán)境、宏觀經濟環(huán)境、金融環(huán)境、社會文化環(huán)境、法制環(huán)境進行盡職調查。依據(jù)項目調查風險，制定針對性的應對措施，并跟蹤和完善制定的應對措施。

3.3 建立并提升海外團隊

建立海外事業(yè)部調遣專門力量開拓和發(fā)展海外業(yè)務。建立健全員工培訓體系，重新為海外項目制定人才標準、管理體制、薪酬體制、后勤保障等發(fā)展福利措施，增強海外項目對用人、留人的激勵機制，吸引想干事業(yè)、敢干事業(yè)、能干事業(yè)的人在項目上留得住、有發(fā)展空間，做到事業(yè)留人、待遇留人、感情留人、文化留人，實現(xiàn)人才與企業(yè)共同成長。

3.4 建立利益共同體

因地制宜與當?shù)卣?、企業(yè)、金融機構、居民建立利益共同體，約束各方行為，強化合作的穩(wěn)定性，做到利益共享、風險共擔。盡量雇傭當?shù)厝藛T，解決就業(yè)與增收問題。適度參與公益與慈善活動，樹立良好形象。項目不僅做到促進項目所在國經濟發(fā)展，同時為改善當?shù)鼐用竦纳钭龀雠?。充分考慮相關主體的利益訴求，建立最廣泛的有利戰(zhàn)線。

3.5 做好日常的管理工作

在一種文化下形成的管理技術或者管理哲學不一定適用于其他的文化下的管理實踐，這是任何一個走出去的項目參與者必須正視的嚴肅問題。

在生產中、管理上做到符合合同、當?shù)胤煞ㄒ?guī)和業(yè)主的管理規(guī)程。在項目所在國需遵紀守法，尊重當?shù)仫L俗，禮貌待人，注意言談舉止，避免與當?shù)厣鐣_突。無論是FIDIC合同、JCT合同還是AIA系列合同都是基于嚴格的契約精神，注重合同的執(zhí)行。

員工的管理也是項目成敗的關鍵因素之一。走出海外的企業(yè)普遍發(fā)現(xiàn)海外的工人流動性大、懶散、基本素質低、經常性的漲工資要求與罷工集會等管理難題。此外，還有宗教信仰問題需要重視。這些細節(jié)問題處置不當，小到影響項目推進，大到造成沖突，危及人員安全、影響國與國之間的關系。

3.6 做好索賠工作

對國際工程承包項目的經營管理，索賠也是極其重要的一環(huán)，F(xiàn)IDIC合同無論哪個版本都把其放在重要位置。在許多國際工程索賠中，索賠額高達合同價的10%～20%。

當無法預測的不利地質條件和自然條件、工程變更、工期變化、業(yè)主要求趕工、業(yè)主不當行為等情況發(fā)生，需要及時做好索賠簽證、收集證據(jù)，按規(guī)定提出索賠申請。規(guī)范索賠行為、強化索賠意識、正確計算索賠金額是從上到下必須重視的工作，工程行業(yè)本身的特殊性質決定了能否實現(xiàn)合理索賠往往是企業(yè)能否產生效益的關鍵所在。

要使索賠取得成功，必須貫徹“以法律為準繩、以合同為基礎、以事實為依據(jù)、以有度為界線”的基本原則，承包商和業(yè)主就容易找到契合點，實現(xiàn)雙贏。

4 結語

企業(yè)走出去是必然發(fā)展方向，而國外的錯綜復雜環(huán)境也是客觀存在的。如何在走出去的過程中，樹立國家形象、保護員工與企業(yè)利益、應對各種風險，是企業(yè)與每個項目參與者必須提高認識、勇于探索、善于總結、不斷提高的必修課。在實踐中不斷突破，在發(fā)展中逐步完善，這樣走出去的企業(yè)就會越來越強大，迎來行業(yè)在海外發(fā)展的光明前景。