姜 興 平

(山西建設(shè)投資集團(tuán)有限公司,山西 太原 030002)

0 引言

隨著我國(guó)的交通進(jìn)入高鐵時(shí)代，鐵路建設(shè)不斷增加，同時(shí)提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)。在高標(biāo)準(zhǔn)下的建設(shè)，出現(xiàn)了工期長(zhǎng)，投資大，施工難度高以及質(zhì)量要求高等新的要求[1]，超大型的鐵路建設(shè)橫跨多個(gè)網(wǎng)省公司，要管理這些項(xiàng)目就需要系統(tǒng)性的、相適應(yīng)的管理機(jī)制來協(xié)調(diào)工作，確保鐵路工程高標(biāo)準(zhǔn)的完成。

從鐵路工程建設(shè)的實(shí)際情況出發(fā)，同時(shí)參考國(guó)內(nèi)外先進(jìn)鐵路工程建設(shè)管理的模式，并結(jié)合近幾年國(guó)內(nèi)鐵路工程管理中存在的弊病對(duì)鐵路建設(shè)工程管理中的問題進(jìn)行深入分析研究。

1 國(guó)內(nèi)外關(guān)于鐵路建設(shè)管理的研究

國(guó)外對(duì)于鐵路建設(shè)過程中的管理主要是施工階段的管理，主要涉及幾種模式，分別是CM模式，EPC模式，PC模式，這三種模式管理各具特色。首先是CM模式管理，主要是將施工管理涉及到的經(jīng)驗(yàn)在前期做項(xiàng)目設(shè)計(jì)時(shí)引入，制定施工過程中的具體監(jiān)管工作。EPC模式不同于國(guó)內(nèi)的總承包管理，業(yè)主在前期提出項(xiàng)目目的以及投資要求，剩下的任務(wù)均由承包商完成，在這種模式下，細(xì)致的任務(wù)書是不可或缺的。PC模式主要是利用信息來指導(dǎo)施工過程中的物資分配和控制，然后對(duì)于信息進(jìn)行歸類以及分析，這方面的應(yīng)用在德國(guó)的既有鐵路改造工程中得到很好的應(yīng)用。

我國(guó)的鐵路建設(shè)中，在以前主要采用的是集中管理模式，之后逐漸被工程總承包制、建設(shè)監(jiān)理制和項(xiàng)目法人制等取代，使得鐵路工程管理有了極大的改革，劉伊生等學(xué)者對(duì)鐵路建設(shè)的新舊管理模式進(jìn)行了對(duì)比，給京滬鐵路建設(shè)提出了相關(guān)建議，“小業(yè)主、大咨詢”的新型管理模式在石家莊到太原的專線建設(shè)中，起到了成功的示范，成為我國(guó)鐵路建設(shè)中的重要里程碑[2]。

2 鐵路工程項(xiàng)目中的施工管理系統(tǒng)分析

施工管理系統(tǒng)主要包括施工管理組織、鐵路工程項(xiàng)目管理規(guī)劃、鐵路工程的責(zé)任成本管理、鐵路工程項(xiàng)目施工管理的控制等方面的內(nèi)容。

項(xiàng)目施工管理組織實(shí)際上是一種人的組合體，將所有參與的人組織起來進(jìn)行分工和協(xié)同工作，通過層級(jí)來規(guī)范不同的人的工作，將有經(jīng)驗(yàn)的人作為領(lǐng)導(dǎo)層，指導(dǎo)其他人進(jìn)行工作。項(xiàng)目管理組織的功能有計(jì)劃功能、組織功能、控制功能、指揮功能和協(xié)調(diào)功能。管理同樣分步驟進(jìn)行，首先進(jìn)行的是確定組織目標(biāo)，之后是項(xiàng)目經(jīng)理人的任命，設(shè)置項(xiàng)目機(jī)構(gòu)、配備人員，形成一個(gè)完整的體系系統(tǒng)[3]。鐵路工程項(xiàng)目管理規(guī)劃要遵循一定的條例，大體上也就是一般工程管理要遵循的法規(guī)和條文，規(guī)劃的內(nèi)容在開工之前由項(xiàng)目經(jīng)理主持編制，應(yīng)包含工程概況、施工部署、施工方案、施工進(jìn)度計(jì)劃、資源供應(yīng)計(jì)劃、施工準(zhǔn)備工作計(jì)劃、施工平面圖設(shè)計(jì)、技術(shù)組織措施計(jì)劃、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、信息管理以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析等相關(guān)內(nèi)容。

施工責(zé)任成本管理，必須劃分成本中心和利潤(rùn)中心，同時(shí)處理好利潤(rùn)的合理分配。成本中心對(duì)于施工單位而言，項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，管理層作為考核。項(xiàng)目資金流在責(zé)任成本管理模式中的一半流向公司目標(biāo)利潤(rùn)，項(xiàng)目經(jīng)理部責(zé)任費(fèi)用預(yù)算，項(xiàng)目隊(duì)責(zé)任成本預(yù)算以及實(shí)現(xiàn)盈余四個(gè)方面。在責(zé)任成本預(yù)算中，要遵循四個(gè)基本原則，零利潤(rùn)預(yù)算的原則，合理的節(jié)約原則，項(xiàng)目執(zhí)行層和作業(yè)層不承擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的原則以及項(xiàng)目執(zhí)行層承擔(dān)管理和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的原則[4]。

鐵路工程項(xiàng)目施工管理的控制，主要是不同時(shí)期進(jìn)度控制之間的比較，發(fā)現(xiàn)進(jìn)度落后或者是超前要適時(shí)調(diào)整計(jì)劃，同時(shí)要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生提供解決方案，風(fēng)險(xiǎn)有分技術(shù)和非技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，針對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)制定不同的解決方案，對(duì)于常見的典型風(fēng)險(xiǎn)事件要具體列支，制定相應(yīng)的管理方案。

鐵路工程項(xiàng)目的成本控制，要按照全面性原則、成本最低化原則、目標(biāo)管理原則嚴(yán)格把控。全面性原則含有兩層含義:1)全體成員的成本控制;2)項(xiàng)目實(shí)施整個(gè)過程中的成本控制，不僅僅包括計(jì)算期的成本控制，要適當(dāng)考慮成本期外各項(xiàng)業(yè)務(wù)的工作成本。成本最低化原則，講求的是精簡(jiǎn)節(jié)約，提高有效利用率，保證支出的每筆費(fèi)用都有其實(shí)際價(jià)值，在獲取經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)要加強(qiáng)成本管理，盡量減少非必要支出。目標(biāo)管理原則，在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施階段要始終嚴(yán)格遵守，整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的目的明確，將具體工作落實(shí)到部門和職工，實(shí)現(xiàn)分級(jí)歸口管理，只有這樣才能保證既定目標(biāo)的順利進(jìn)行。實(shí)現(xiàn)成本控制可以從編制科學(xué)合理的施工組織設(shè)計(jì)、采取經(jīng)濟(jì)措施控制工程成本、合理控制材料費(fèi)用、加強(qiáng)施工管理、降低施工事故、做好合同管理[5]的工作，保證前期和后期的工作。

3 工程管理問題分析

建設(shè)法規(guī)的不斷更新和新政策的頒布也為建設(shè)工程管理問題的解決提供了便利，但是實(shí)際工作中，部分管理工作還有待于進(jìn)一步的改善和加強(qiáng)。

首先是工程分包問題，政策規(guī)定不允許將工程以分包肢解的方式進(jìn)行二次分包和轉(zhuǎn)包，但是實(shí)際工程中這樣的案例屢見不鮮，造成工程承包價(jià)的層層遞減，末端層的施工隊(duì)伍為了實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的合理，犧牲工程質(zhì)量，滿足農(nóng)民工的工資收入，但是工程的質(zhì)量隱患卻留存下來，給之后的運(yùn)行維護(hù)帶來了嚴(yán)重的威脅。還有一部分開發(fā)商，不存在轉(zhuǎn)包或者是肢解分包的情況，但是為了實(shí)現(xiàn)利益最大化，雇傭?qū)I(yè)知識(shí)儲(chǔ)備少甚至沒有儲(chǔ)備的建筑工施工，同樣會(huì)帶來質(zhì)量隱患問題。

建設(shè)隊(duì)伍的管理標(biāo)準(zhǔn)化體系不健全，隨著時(shí)代的發(fā)展，專業(yè)技術(shù)的更新?lián)Q代，不同領(lǐng)域的人員之間差異較大，造成管理層和施工層之間存在著脫節(jié)分離，造成管理的斷層，施工隊(duì)伍的人員編制發(fā)生變化，質(zhì)量和安全不到位，操作工藝規(guī)范程度較小，歸根到底是管理和監(jiān)管隊(duì)伍的監(jiān)督不到位。

鐵路建設(shè)中整個(gè)施工階段，大部分重視的是施工過程中的成本控制，忽略了事前的成本控制，使得領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)于成本的控制目標(biāo)模糊，對(duì)每月的成本控制計(jì)劃不甚了解，無法提出實(shí)質(zhì)性的建議，對(duì)指揮工作無法形成指導(dǎo)性的建議。這體現(xiàn)在管理人員經(jīng)濟(jì)觀念薄弱和材料管理松弛浪費(fèi)嚴(yán)重。

監(jiān)理工作有待于提高，部門項(xiàng)目部的監(jiān)理人員責(zé)任心不強(qiáng)，對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的問題疏于管理，拿收賄賂，對(duì)于問題視之不見，不提出修改意見，經(jīng)常是走馬觀花，力度不夠。還有就是信息不暢，處理效率不高，存在于部門與部門之間的較少交流和溝通，問題的傳送時(shí)間流程過長(zhǎng)，影響工程的進(jìn)度，因此小問題一般不上報(bào)，造成眾多小問題釀成大災(zāi)難。

權(quán)限職責(zé)不明晰，在施工建設(shè)過程中，每一個(gè)參建方都是項(xiàng)目的主體，在發(fā)生問題時(shí)要及時(shí)溝通，設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)變更只通知施工單位，卻疏忽了監(jiān)理單位等問題。

4 解決對(duì)策

為了可以解決實(shí)際問題，在鐵路工程建設(shè)中要加強(qiáng)建立工程管理體系，同時(shí)體系的建立要進(jìn)行細(xì)化落實(shí)，提高工程管理的標(biāo)準(zhǔn)。

在招投標(biāo)工作要形成公平競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)，與市場(chǎng)化接軌，規(guī)范各類標(biāo)段，防止被壟斷化，提高各類人員的專業(yè)技術(shù)水平。

加強(qiáng)施工隊(duì)伍的組建，多開展培訓(xùn)工作，對(duì)于技能不合格的人員要多次培訓(xùn)，甚至多次培訓(xùn)后仍不合格不予錄用，強(qiáng)化施工隊(duì)伍對(duì)作業(yè)層的管理和控制，保證工程高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行和建設(shè)。