陳云華

（雅礱江流域水電開發(fā)有限公司，四川省成都市 610000）

1 項目概況

楊房溝水電站位于四川省涼山彝族自治州木里縣境內(nèi)的雅礱江中游河段上，是中游河段“一庫七級”開發(fā)的第六級。項目可行性研究報告于2012年11月通過審查，2015年6月通過項目核準(zhǔn)。

楊房溝水電站裝機容量1500MW，多年平均發(fā)電量約69億kWh。工程樞紐由雙曲拱壩、泄洪消能建筑物（壩后水墊塘及二道壩）、左岸引水系統(tǒng)、地下廠房及尾水系統(tǒng)等主要建筑物組成。電站開發(fā)任務(wù)為發(fā)電，總工期為95個月，動態(tài)總投資約200億元。

楊房溝水電站的建設(shè)條件良好，符合我國可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略和能源發(fā)展戰(zhàn)略，有利于改善四川電力系統(tǒng)電源結(jié)構(gòu)，有利于生態(tài)環(huán)境保護，帶動民族地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展，促進區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展，項目經(jīng)濟效益、環(huán)境效益和社會效益較好。

2 楊房溝水電站建設(shè)管理模式的選擇

2.1 EPC模式的提出

2011年5月，電網(wǎng)企業(yè)實施主輔分離改革及電力設(shè)計、施工企業(yè)一體化重組，組建了集設(shè)計施工業(yè)務(wù)于一體的中國電力建設(shè)集團有限公司和中國能源建設(shè)集團有限公司兩大綜合性電力建設(shè)集團。新組建的兩大集團集行業(yè)發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策研究以及電力項目評估、審查、驗收、咨詢、設(shè)計、施工、監(jiān)理于一體。在此背景下，雅礱江流域水電開發(fā)有限公司（以下簡稱雅礱江公司）意識到，有必要啟動新市場形勢下工程建設(shè)管理模式的研究，適時選擇和調(diào)整工程建設(shè)管理模式，通過新的建設(shè)管理模式和手段來適應(yīng)新形勢發(fā)展的要求。通過在國內(nèi)外相關(guān)項目開展深入調(diào)研，對國際通行建設(shè)管理模式進行全面深入比較和研究后，認(rèn)為：從國家政策層面和公司實際情況考慮，在新的市場形勢下推行設(shè)計采購施工總承包建設(shè)管理模式（Engineering，Procurement and Construction，以下簡稱EPC模式）是較好選擇。

2.2 EPC模式的試點

考慮到當(dāng)時的內(nèi)外部建設(shè)環(huán)境，以及正值大力推進雅礱江下游水電項目建設(shè)開發(fā)的高峰，本著“先行先試、穩(wěn)妥推進”的原則，雅礱江公司推進了在部分規(guī)模相對較小的項目上采用EPC模式的試點工作，相繼在流域水電項目中的供電工程、橋梁工程、供水工程、弱電工程、綠化工程等單項工程上試點采用EPC模式。通過上述中小工程的試點和實踐，在實施過程中不斷總結(jié)EPC模式的經(jīng)驗和教訓(xùn)，試點的單項工程較好地實現(xiàn)了各項管理目標(biāo)，為后續(xù)大型水電項目實施EPC模式打下堅實基礎(chǔ)。

2.3 楊房溝水電站EPC模式的確定

2.3.1 國內(nèi)水電項目EPC模式應(yīng)用現(xiàn)狀及思考

在國內(nèi)，已有部分水電工程項目采用EPC模式進行建設(shè)管理，如大丫口（裝機容量102MW）、酉酬（裝機容量120MW）、柳洪（裝機容量180MW）、坪頭（裝機容量180MW）、馬鹿塘（裝機容量300MW）等水電工程，但工程規(guī)模相對較??；而大型水電項目，大都采用傳統(tǒng)的設(shè)計—招標(biāo)—建造建設(shè)管理模式（Design-Bid-Build，以下簡稱DBB模式）而未采用EPC模式進行建設(shè)管理，其原因主要是存在以下問題和困惑：

（1）國內(nèi)工程建設(shè)誠信體系尚未完全建立。大型水電項目在建設(shè)管理過程中，參建各方相互的理解和信任不夠，部分參建單位在維護合同的嚴(yán)肅性方面還存在一定差距，參建單位及從業(yè)人員違約的成本相對較低，其主動履約、嚴(yán)格履約的自覺性不強，國內(nèi)工程建設(shè)誠信體系尚未建立。而采用EPC模式，意味著整個項目將交給總承包人來實施，項目業(yè)主將承擔(dān)更大風(fēng)險。如某水電工程在項目建設(shè)過程中，先后出現(xiàn)了壩體透水率超標(biāo)、混凝土低強和溫度控制不滿足設(shè)計要求等問題，給項目業(yè)主帶來較大風(fēng)險和損失。

（2）建設(shè)期風(fēng)險識別和定量分析較為困難。大型水電項目規(guī)模大、范圍廣、建設(shè)周期長。在項目建設(shè)過程中，由于較多的不確定性，存在涉及方方面面、種類繁雜的風(fēng)險因素，風(fēng)險管理貫穿于工程建設(shè)的全過程。而對于建設(shè)期的風(fēng)險識別和定量分析相對困難，工程建設(shè)面臨較多不可預(yù)見風(fēng)險，可能導(dǎo)致較多的工程設(shè)計變更甚至合同變更，如發(fā)生重大設(shè)計變更，EPC總承包人可能無力承擔(dān)。如某水電工程在地下廠房開挖過程中發(fā)現(xiàn)廠區(qū)巖溶發(fā)育且深度大，巖體透水性強，地下水豐富等不利地質(zhì)條件，為確保電站施工和運行安全，對廠房布置進行了設(shè)計調(diào)整，給項目工期及費用帶來重大影響。

對于上述問題和困惑，雅礱江公司結(jié)合自身實際和長期的建設(shè)管理經(jīng)驗，認(rèn)為：

（1）國家授權(quán)雅礱江公司實施雅礱江流域的“一條江開發(fā)”，具備與參建單位建立長期合作共贏戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的優(yōu)勢；同時，雅礱江公司在下游水電項目的開發(fā)進程中，充分發(fā)揮業(yè)主主導(dǎo)作用，倡導(dǎo)“共同的電站，共同的榮辱”的建設(shè)管理理念，從自身的良好履約做起，切實履行業(yè)主責(zé)任和義務(wù)，及時合理解決各項合同問題，真正達到項目參建各方的共贏，在參建單位中具有較好的口碑。因此，雅礱江公司相信能夠在市場中選擇出相互信任、良好履約、合作共贏的總承包單位。

（2）針對大型水電項目風(fēng)險識別及定量分析困難的問題，雅礱江公司主動作為，不斷深化項目研究和設(shè)計工作，使項目設(shè)計達到招標(biāo)設(shè)計甚至施工圖深度，盡可能規(guī)避重大地質(zhì)及設(shè)計風(fēng)險；同時，對工程風(fēng)險進行仔細認(rèn)真地識別和分析，實事求是地對工程風(fēng)險進行合理分?jǐn)?；此外，考慮設(shè)置“風(fēng)險費”項，以覆蓋不可預(yù)見風(fēng)險，確保合同雙方的風(fēng)險和利益對等。

2.3.2 傳統(tǒng)DBB模式及水電開發(fā)新形勢的思考

水電建設(shè)經(jīng)過多年實踐，DBB模式的不足和弊端不斷顯現(xiàn)：優(yōu)化設(shè)計、優(yōu)化施工動能不足，協(xié)調(diào)工作量大、管理費用高，管理層級多、鏈條長導(dǎo)致管理效率低，工期、投資控制難度大，工程完建后業(yè)主人員安置困難。

同時，電力市場競爭的日趨激烈倒逼項目業(yè)主必須嚴(yán)控項目建設(shè)成本。雅礱江公司認(rèn)真研判水電開發(fā)新形勢，結(jié)合公司自身創(chuàng)新與改革、轉(zhuǎn)型與升級的需求，在廣泛調(diào)研、項目試點的基礎(chǔ)上，認(rèn)為：采用EPC模式將為推進水電資源健康有序開發(fā)提供一條可行之路[1]。

2.3.3 楊房溝水電站EPC模式研究分析及確定

2015年3月，《中共中央、國務(wù)院關(guān)于進一步深化電力體制改革的若干意見》的出臺，明確了電價的市場形成機制，參與電力市場交易的發(fā)電企業(yè)上網(wǎng)電價由用戶或售電主體與發(fā)電企業(yè)通過協(xié)商、市場競價等方式自主確定，徹底改變了電價原有的政府定價機制。

為此，雅礱江公司進一步加快并深化后續(xù)水電項目EPC模式的應(yīng)用研究，緊鑼密鼓深入開展了楊房溝水電站EPC模式的研究分析工作，進行了廣泛的項目調(diào)研和分析，在綜合評判楊房溝水電站項目特點及所面臨內(nèi)外部環(huán)境的前提下，考慮到楊房溝水電站的對外交通、施工供電、供水、通信等施工輔助工程均已基本完成，前期勘察設(shè)計較為充分，地質(zhì)條件基本揭示清楚，主體工程包括大壩及引水發(fā)電系統(tǒng)的招標(biāo)設(shè)計工作已完成審查，項目建設(shè)的主要風(fēng)險識別較為充分，風(fēng)險控制措施能有效落實，認(rèn)為新的形勢下在楊房溝水電站采用EPC模式是可行的。

3 楊房溝水電站EPC項目管理策劃及實施

3.1 建設(shè)管理思路

深入研究和探索新時期工程項目管理的新形勢、新理念，合理劃分EPC參建各方的責(zé)權(quán)利，優(yōu)選合作伙伴，不斷總結(jié)提升，創(chuàng)新管理，達到合作共贏，將楊房溝水電工程建設(shè)為行業(yè)“EPC建設(shè)管理標(biāo)桿工程”，促進水電行業(yè)發(fā)展和進步。

3.2 工程建設(shè)目標(biāo)

2016年11月中旬實現(xiàn)大江截流，2021年11月30日前實現(xiàn)首臺機組發(fā)電，2023年6月30日前合同工程完工，2024年12月31日前工程竣工；通過達標(biāo)投產(chǎn)驗收，確保獲得電力優(yōu)質(zhì)工程獎，爭創(chuàng)國家級優(yōu)質(zhì)工程獎。

3.3 管理機構(gòu)設(shè)置

自二灘水電站開始，通過20多年的項目建設(shè)與管理，特別是在雅礱江下游水電項目開發(fā)的歷程和經(jīng)驗，在綜合考慮EPC建設(shè)管理的特點后，雅礱江公司決定在楊房溝水電站項目采用由公司宏觀把控、現(xiàn)場派出管理機構(gòu)具體負(fù)責(zé)的“兩級管控、分級管理”的模式組建管理機構(gòu)，即在項目所在地設(shè)立項目建設(shè)管理局，其作為公司進行項目管理的現(xiàn)場派出機構(gòu)，在公司授權(quán)范圍內(nèi)代表公司對項目建設(shè)全過程進行管控；在公司總部，依托工程管理部、綜合計劃部、機電物資管理部、安全監(jiān)察部、征地移民工作部、人力資源部、戰(zhàn)略發(fā)展部、財務(wù)管理部等職能部門，對項目建設(shè)管理局發(fā)揮檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、考核、服務(wù)等作用，對項目進行宏觀把控。

3.4 管理制度策劃

雅礱江公司在多年的經(jīng)營管理過程中形成了一整套行之有效的框架制度和辦法。在新的EPC模式下，部分原有的基建管理制度將不能適應(yīng)項目管理的需要。為達到規(guī)范管理、高效運作的目標(biāo)，公司在依法依規(guī)的前提下，開展了對EPC模式下基建管理制度的策劃及修編工作。整個策劃和修編工作歷時約一年左右，從公司總部到項目建設(shè)管理局，分別行成了較為全面、完整的EPC建設(shè)管理框架制度及辦法（細則），建立起較為完善的EPC項目管理體系，以期在EPC項目建設(shè)管理過程中，管理責(zé)任明確，工作程序清晰，為EPC項目的順利實施保駕護航。

3.5 項目分標(biāo)規(guī)劃

在確定采用EPC模式后，為有利于楊房溝水電站整個項目的建設(shè)實施，公司進一步研究、細化并明確了后續(xù)的分標(biāo)規(guī)劃。楊房溝水電站主體工程采用EPC模式，主體工程設(shè)計采購施工為一個標(biāo)段，且原有未完成的前期工程全部直接納入總承包標(biāo)段中；水泥、鋼筋、粉煤灰等三大主材和主要機電設(shè)備采用發(fā)包人與總承包人聯(lián)合采購的方式進行；為項目管理需要，設(shè)置包括EPC總承包監(jiān)理、對外公路運維管理、技術(shù)咨詢等服務(wù)標(biāo)。

3.6 招標(biāo)文件編制

在深入研究EPC模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合楊房溝水電工程特點，依據(jù)以下主要原則及要點，雅礱江公司開展了招標(biāo)文件的編制和審查工作。

楊房溝水電站EPC合同工作內(nèi)容及范圍基本覆蓋除部分聯(lián)合采購項目以及前期已實施項目外的整個項目的所有工作內(nèi)容，部分未完項目亦采用簽訂移交協(xié)議方式納入EPC合同范圍；明確總承包人對總承包項目安全生產(chǎn)負(fù)總責(zé)，對安全標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)提出明確要求；明確質(zhì)量管理目標(biāo)、檔案歸檔以及對質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)示范展廳、BIM（Building Information Modeling）系統(tǒng)建設(shè)的要求，強調(diào)總承包人的“自律管理”；引入設(shè)計監(jiān)理，采取設(shè)計監(jiān)理與施工監(jiān)理相結(jié)合的全新監(jiān)理模式，工程監(jiān)理需對設(shè)計成果以及施工過程同時進行監(jiān)理；對設(shè)計變更審批的權(quán)限及程序進行明確和約定；采用主要機電設(shè)備聯(lián)合采購及總承包自購部分機電設(shè)備相結(jié)合的機電設(shè)備采購模式，采用對水泥、鋼筋、粉煤灰等三大主材進行聯(lián)合采購、“業(yè)主輔助管理、協(xié)助供應(yīng)”的物資采購模式；考慮對總承包人“重獎重罰”，如質(zhì)量管理方面，獲得國家級優(yōu)質(zhì)工程獎給予2000萬元獎勵，發(fā)生質(zhì)量問題每次處罰10萬～100萬元；風(fēng)險管理方面，物價波動風(fēng)險以及法律法規(guī)變化風(fēng)險由業(yè)主承擔(dān)；對外交通條件、施工供電等風(fēng)險進行合理分?jǐn)?；其余風(fēng)險由總承包人自行評估并列報風(fēng)險費用，明確不足部分應(yīng)在單價或合價中予以考慮；由總承包人負(fù)責(zé)工程保險采購及管理。

3.7 楊房溝水電站EPC建設(shè)管理初步效果

楊房溝水電站自開工建設(shè)至今已兩年半時間，參建各方通過不斷溝通與磨合、總結(jié)與思考，楊房溝水電站項目建設(shè)和管理不斷取得新的進展和成效。目前整體工程形象進度滿足合同要求，部分項目超前合同目標(biāo)要求；工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)化、水保環(huán)保管理水平等不斷提高，工程質(zhì)量、安全總體受控；項目勘測設(shè)計工作的計劃性、主動性、設(shè)計質(zhì)量等均有較大提升。相較于傳統(tǒng)DBB模式，楊房溝水電站EPC模式的主要優(yōu)勢得到有效發(fā)揮：

3.7.1 設(shè)計施工高度融合，管理效率顯著提高

在EPC模式下，中國水利水電第七工程局有限公司和中國電建集團華東勘測設(shè)計研究院有限公司依據(jù)聯(lián)合體運營規(guī)則和章程，具有共同的目標(biāo)，緊密聯(lián)合，雙方單位分別派員進入總承包項目部的相關(guān)職能部門，高度融合，相互交叉，聯(lián)合體統(tǒng)一組織總承包合同的履約和項目實施，共同開展現(xiàn)場項目管理。

總承包人對整個項目宏觀把控、統(tǒng)籌兼顧，減少了資源的重復(fù)配置和臨建設(shè)施的重復(fù)建設(shè)，各項施工資源在總承包內(nèi)部整合并統(tǒng)一調(diào)配，提高了資源利用率；同時，在技術(shù)層面，可從設(shè)計角度提前考慮施工組織、從施工角度提出設(shè)計深化建議，充分發(fā)揮設(shè)計技術(shù)優(yōu)勢和施工管理優(yōu)勢，設(shè)計成果更加可靠、施工更加便利，管理效率不斷提升。

3.7.2 統(tǒng)一規(guī)劃統(tǒng)籌實施，安全質(zhì)量目標(biāo)可控

根據(jù)合同要求，總承包人在進場后即開展了安全和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化的策劃工作，并在建設(shè)管理過程中陸續(xù)推進和實施。EPC模式下，總承包人具備統(tǒng)籌規(guī)劃統(tǒng)一實施項目安全、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化的條件，有利于標(biāo)準(zhǔn)化的推行和管理。目前，已在項目現(xiàn)場設(shè)置了安全體驗廳和質(zhì)量示范展廳，有效地促進了安全、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化水平的提高。

實行EPC模式后，進一步調(diào)動了總承包人安全管理和質(zhì)量管理的主動性和積極性，設(shè)計人員深度參與現(xiàn)場安全和質(zhì)量管理，不斷提升安全、質(zhì)量風(fēng)險的預(yù)控能力，增強了安全、質(zhì)量技術(shù)支持和保障能力。截至目前，工程安全質(zhì)量管理目標(biāo)持續(xù)可控受控。

3.7.3 項目風(fēng)險合理分配，項目建設(shè)有序推進

針對楊房溝水電工程項目實施過程中可能存在的自然風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、管理風(fēng)險等，雅礱江公司在招標(biāo)階段即按“風(fēng)險合理分配、風(fēng)險與費用匹配”的原則，明確了有關(guān)的合同及管理措施；同時，在項目實施階段，參建各方在風(fēng)險識別、分析的基礎(chǔ)上，持續(xù)開展風(fēng)險監(jiān)控，及時采取有針對性的應(yīng)對策略及措施。通過有效的風(fēng)險管理，目前楊房溝水電工程項目風(fēng)險可控受控，項目建設(shè)有序順利推進。

3.7.4 監(jiān)理職能充分發(fā)揮，綜合管理能力提升

根據(jù)總承包監(jiān)理合同規(guī)定，總承包監(jiān)理對設(shè)計、施工、采購、試運行等建設(shè)期全過程開展監(jiān)理工作，監(jiān)理管理更系統(tǒng)、合同授權(quán)更充分?？偝邪O(jiān)理在現(xiàn)場組建了較為完備的監(jiān)理機構(gòu)，后方成立了技術(shù)經(jīng)濟委員會，能從項目總體目標(biāo)把控的角度發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，設(shè)計監(jiān)理與施工監(jiān)理分工明確、協(xié)作配合，經(jīng)常性地開展聯(lián)合會商、現(xiàn)場踏勘，充分發(fā)揮總承包監(jiān)理的技術(shù)優(yōu)勢和施工管理優(yōu)勢，監(jiān)理工作效率不斷提高，綜合管理職能得到充分發(fā)揮。

3.7.5 變更索賠明顯減少，工程投資更為可控

實行EPC模式后，充分地發(fā)揮了楊房溝水電工程的規(guī)模效應(yīng)，極大地激發(fā)了國內(nèi)水電行業(yè)各大設(shè)計、施工企業(yè)的積極性，踴躍參與項目投標(biāo)，通過充分的市場競爭，一定程度上降低了項目投資；對于總承包人，由于其對資源進行高度整合，集約管理，更有利于工程建設(shè)成本控制；對于項目業(yè)主，由于采用“總價包干”及風(fēng)險合理分配的原則，原DBB模式下常見的設(shè)計變更大為減少，標(biāo)段之間相互干擾及設(shè)計施工不融合帶來的索賠也鮮有發(fā)生，工程投資更為可控。

4 展望

4.1 設(shè)計管理需重點關(guān)注并形成良好機制

EPC模式下，由于“總價包干”，極大地調(diào)動了總承包人設(shè)計方的主動性和積極性，通過不斷設(shè)計優(yōu)化獲取超期的經(jīng)濟利益。對于項目業(yè)主，在滿足項目安全、功能和運行便利性的前提下，支持適當(dāng)開展設(shè)計優(yōu)化工作。但在實際建設(shè)過程中，設(shè)計優(yōu)化管理方面還存在一定難度，總承包人有時出于利益考慮，部分設(shè)計產(chǎn)品在相關(guān)參數(shù)（系數(shù)）選取上可能考慮設(shè)計規(guī)范范圍內(nèi)的較?。ǖ停┲?，一定程度上降低了設(shè)計產(chǎn)品的安全性及可靠性，甚至可能由于安全裕度或安全系數(shù)的較大調(diào)整，導(dǎo)致設(shè)計的過度優(yōu)化，給項目的后續(xù)運行帶來較大的風(fēng)險。因此，設(shè)計管理特別是設(shè)計優(yōu)化的問題需重點關(guān)注和研究，并形成良好的管理機制，以真正達到總承包合同雙方的共贏。

4.2 設(shè)備管理需繼續(xù)探索并做好質(zhì)量管控

楊房溝水電工程機電設(shè)備采購采用聯(lián)合采購方式實施。從目前來看執(zhí)行效果較好，一方面充分發(fā)揮了業(yè)主流域統(tǒng)籌的優(yōu)勢，在保證設(shè)備品質(zhì)的基礎(chǔ)上大幅降低了機電設(shè)備采購費用；另一方面，調(diào)動了設(shè)備制造廠商、總承包人等參建方的主動性和積極性，提高了工作效率。但機電設(shè)備管理的相關(guān)制度、流程還需根據(jù)實際管理情況進一步修訂和完善；對于機電設(shè)備管理的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系還需進一步梳理，開展深入研究并不斷探索，以更好地發(fā)揮EPC模式優(yōu)勢，充分保證機電設(shè)備產(chǎn)品質(zhì)量。

4.3 法律法規(guī)規(guī)程規(guī)范需進一步完善配套

目前，我國正不斷深化工程建設(shè)項目組織實施方式改革，大力推行工程總承包。對于水電行業(yè)來說，由于目前采用EPC模式實施的項目相對較少，現(xiàn)有的管理體制和制度體系不能完全適應(yīng)EPC建設(shè)管理的需要，已有的EPC法律法規(guī)更多的是指導(dǎo)性意見，操作性還不夠強；目前對于項目業(yè)主、總承包人和監(jiān)理三方的職責(zé)、權(quán)利、風(fēng)險和利益規(guī)定還不夠明確，隨著EPC模式推進實施，三方責(zé)權(quán)利需重新劃分和明確；此外，行業(yè)內(nèi)涉及招標(biāo)投標(biāo)、項目監(jiān)理、施工管理、工程驗收等方面的法律法規(guī)、規(guī)程規(guī)范均迫切需要進一步配套完善，以進一步與國際接軌，建立起一整套適應(yīng)時代需要的EPC模式下的法律法規(guī)及規(guī)程規(guī)范體系。

4.4 水電行業(yè)EPC模式需進一步推廣實施

目前，我國在建筑領(lǐng)域大力推行工程總承包，與之相關(guān)的政策法規(guī)相繼出臺并實施，推進了工程總承包的快速發(fā)展。但在水電行業(yè)，缺乏推行EPC模式政策制度方面的引導(dǎo)，扶持力度不大，水電行業(yè)EPC總承包企業(yè)的培育還不夠。新形勢下，對于大中型水電項目，雖然EPC模式具有相較DBB模式明顯的優(yōu)勢，但目前采用EPC模式的項目相對較少，水電行業(yè)EPC模式推廣相對緩慢，有待行業(yè)內(nèi)出臺相關(guān)政策，進一步促進并推廣應(yīng)用EPC模式。

4.5 EPC項目管理水平需進一步總結(jié)提升

自“一帶一路”倡議提出以來，國內(nèi)央企積極響應(yīng)并迅速行動，在海外投資、建設(shè)、運營了眾多重大基建工程項目，積累了豐富的建設(shè)管理和運營經(jīng)驗。在國內(nèi)水電行業(yè)，目前采用EPC模式的項目相對較少，且項目管理團隊大都為原參與DBB項目的管理人員，DBB建設(shè)管理思維慣性較大，EPC建設(shè)管理的意識不強，導(dǎo)致在EPC項目實施過程中項目業(yè)主、監(jiān)理難以真正放手，其現(xiàn)場管理資源和參與管理的環(huán)節(jié)依然交叉重疊；同時，參建各方EPC建設(shè)管理經(jīng)驗相對不足，管理手段、方式方法上創(chuàng)新不夠，內(nèi)部激勵方面還需進一步加強，需結(jié)合國內(nèi)EPC項目管理特點，特別是大型水電項目，學(xué)習(xí)和借鑒國外EPC項目管理經(jīng)驗，繼續(xù)探索和總結(jié)，提升EPC項目管理水平。

4.6 參建單位需創(chuàng)新管理適應(yīng)EPC新模式

水電行業(yè)長期采用DBB模式，為適應(yīng)這種模式，各設(shè)計、施工企業(yè)經(jīng)過不斷深化改革、調(diào)整和發(fā)展，建立起較為完善的內(nèi)部管理體系，設(shè)計企業(yè)細分并配置了相對合理的專業(yè)技術(shù)部門，施工企業(yè)形成了分工明確的專業(yè)建設(shè)公司。對于大型水電項目而言，設(shè)計企業(yè)技術(shù)專業(yè)的過細劃分不利于綜合型人才的培養(yǎng)，施工企業(yè)內(nèi)部條塊的過度分割不利于總承包項目管理的實施。因此，設(shè)計、施工企業(yè)需進一步創(chuàng)新管理、整合資源、合理調(diào)配，努力培養(yǎng)綜合型的技術(shù)人才和管理人才，提升企業(yè)設(shè)計施工綜合管理水平和承建能力，以適應(yīng)新形勢下的EPC模式。