白 帆

(山西省建筑科學(xué)研究院，山西 太原 030001)

0 引言

項目的成本管理對于項目的建設(shè)極為重要，其關(guān)乎相關(guān)企業(yè)的直接經(jīng)濟(jì)成本及獲得利潤[1,2]。當(dāng)前成本管理是較多建筑企業(yè)面臨的難題，競爭的激烈使得項目利潤降低，若項目實施中出現(xiàn)成本管理不當(dāng)，極易導(dǎo)致項目出現(xiàn)虧損。本文旨在分析找出當(dāng)前項目成本管理存在的相關(guān)錯漏，研究企業(yè)成本管理的正確方法，提高企業(yè)建筑經(jīng)濟(jì)效益。

1 成本管理存在的問題

1.1 投標(biāo)階段

隨著近年國內(nèi)城鎮(zhèn)化快速發(fā)展，較多農(nóng)村勞動力得到釋放，勞動密集型的建筑企業(yè)迅速發(fā)展，建筑企業(yè)的數(shù)量已經(jīng)超出建設(shè)發(fā)展的實際需求，建筑企業(yè)之間的競爭較為激烈。而業(yè)主方為了控制項目的整體投資，取得較好的經(jīng)濟(jì)效益，常常會采用最低價中標(biāo)的方法。當(dāng)前國內(nèi)尚且缺乏對于企業(yè)的評估機制及公信機制，低價中標(biāo)極易引起不同施工企業(yè)之間的惡意低價競爭[3]。一些不良施工企業(yè)，為了提高其占領(lǐng)市場的份額，在投標(biāo)時不管成本如何，直接壓低價格，保證項目中標(biāo)，在中標(biāo)后通過尋求工程的變更及項目的索賠方法去獲取利潤。但在項目施工中，若業(yè)主方管理較為嚴(yán)格，對于變更和索賠把控嚴(yán)格，施工企業(yè)極有可能出現(xiàn)虧損。

1.2 項目準(zhǔn)備

在項目完成合同簽訂后，施工單位即開始展開項目的策劃及成本分析，策劃及分析會同技術(shù)部門、合同管理部門、籌建項目人員等共同協(xié)商，制定出待建項目的具體施工方案及相關(guān)成本，估算項目的預(yù)期利潤情況，同時要求項目部簽訂項目的經(jīng)濟(jì)責(zé)任狀，按照企業(yè)規(guī)章劃分企業(yè)及項目人員的利益分配關(guān)系。但往往會面臨如下問題：

1)計算方法不一。

相關(guān)企業(yè)計算計劃成本的方式多種多樣，部分企業(yè)采取成本倒推的方法，即預(yù)留部分項目管理費用，剩余的為項目的成本。各個項目的報價水平不同，實際的項目環(huán)境也不同，上述方法顯然不當(dāng)；一些施工企業(yè)僅僅參照項目實施區(qū)域的類似工程進(jìn)行計算，并未注意企業(yè)實際的施工水準(zhǔn)，也忽略了項目實施的經(jīng)濟(jì)形勢，導(dǎo)致具體的項目預(yù)期成本與實際出現(xiàn)較大的偏差，項目的成本控制并不理想。

2)測算標(biāo)準(zhǔn)不一。

部分企業(yè)缺少企業(yè)自己的定額，在計算工程成本過程中，基礎(chǔ)資料缺乏，標(biāo)準(zhǔn)不一，多根據(jù)自己的項目經(jīng)驗估算，導(dǎo)致項目成本出現(xiàn)較大的誤差。

3)結(jié)果缺少指導(dǎo)性。

企業(yè)在編制工程清單時單純按照一般模板進(jìn)行編制，缺少和項目的施工組織設(shè)計及進(jìn)度的溝通，導(dǎo)致項目的目標(biāo)成本編制的結(jié)果與項目的實際成本無法比較，缺乏實際的指導(dǎo)性。

1.3 施工階段

1)成本管理制度。

在企業(yè)施工過程中，往往更多注重項目的質(zhì)量、進(jìn)度及施工的安全性等方面，而對于項目的成本則缺少精細(xì)、系統(tǒng)的管理，缺乏必要的成本管理機制，成本管理過于粗獷。

2)保障制度。

限于企業(yè)的體制方面的因素，建筑施工企業(yè)缺乏對成本管理方面的深入了解，對于項目則注重于生產(chǎn)管理，缺乏成本方面的管理，成本管理工作往往是一些合同管理部門去進(jìn)行，導(dǎo)致成本管理工作由主要工作變?yōu)榇我ぷ?，缺少足夠的重視?/p>

3)成本意識。

部分施工企業(yè)的管理人員缺乏足夠的成本管理意識，項目管理人員往往追求項目的生產(chǎn)進(jìn)度，對成本不夠重視，甚至部分工序不惜成本。對成本缺少足夠認(rèn)識，導(dǎo)致項目存在較大浪費，甚至項目出現(xiàn)虧損。

1.4 考核部分

考核部分存在的問題主要在于未及時兌現(xiàn)考核獎勵，這主要由于較多項目結(jié)算緩慢，導(dǎo)致成本歸集沒有辦法完成，相關(guān)的考核獎勵制度無法實施，降低了很多項目成本控制人員的積極性。

2 成本管理的相關(guān)對策

2.1 精確計算成本，杜絕低價中標(biāo)

相關(guān)企業(yè)收到項目招投標(biāo)文件之后，應(yīng)當(dāng)會同多個部門，包括施工部、合同部、市場經(jīng)營等部門對招投標(biāo)文件進(jìn)行分析，得出項目的初步施工方案，基于此結(jié)合企業(yè)類似工程項目成本資料及行業(yè)的類似資料，綜合該工程的施工環(huán)境、投資狀況、材料價格、勞動力工費、項目存在的風(fēng)險等，得出建設(shè)項目的預(yù)算成本，并將此結(jié)果作為投標(biāo)價格的下限，除非特殊狀況，所給出的投標(biāo)書中價格不得低于預(yù)算成本，不得進(jìn)行惡意壓價，導(dǎo)致項目虧損。

2.2 計算項目目標(biāo)成本

項目成功中標(biāo)擬定合同后，施工單位需要組織相關(guān)部門對項目部預(yù)算成本進(jìn)行交底，項目部人員對項目的預(yù)算成本展開分析。項目部編制施工設(shè)計及相關(guān)進(jìn)度計劃后，編制出項目WBS及分包規(guī)劃，在項目完成次要工程分包后，可以進(jìn)行工程目標(biāo)成本的編制，以此作為依據(jù)控制工程成本。制定項目的成本方案時需要注意如下事項：

1)統(tǒng)一計算標(biāo)準(zhǔn)。

較為先進(jìn)的建筑企業(yè)通常依據(jù)國家勞動定額，同時基于企業(yè)自身的定位及管理水平制定相關(guān)勞動定額，以此為依據(jù)對項目的成本進(jìn)行計算。若相關(guān)企業(yè)缺乏企業(yè)定額，則需要對本企業(yè)的成本與行業(yè)中的大型企業(yè)成本情況進(jìn)行對比，對本企業(yè)的勞動力水平展開分析。

2)科學(xué)的計算方法。

項目進(jìn)行中多以WBS為平臺進(jìn)行各方面成本的管理，制定項目目標(biāo)成本時需要綜合項目的施工組織設(shè)計及進(jìn)度計劃，組建工程的WBS，基于消耗量定額對各個WBS項目各個工序的工程量展開計算，根據(jù)相關(guān)要素價格，得出各個WBS項的預(yù)算成本。對于項目的目標(biāo)成本制定，不可直接以投標(biāo)書中的工程量清單為基準(zhǔn)，需要綜合人工、材料、機械等各方面價格水平制定目標(biāo)成本，保證目標(biāo)成本的可實施性。

3)處理好各方利益。

目標(biāo)成本的編制需要結(jié)合工程實際，要考慮到項目中的重點難點問題、風(fēng)險因素、材料供應(yīng)情況、勞動力情況、工期要求等各方面對項目目標(biāo)成本的影響，在此過程中需要對施工組織設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化、對施工工藝方法進(jìn)行更新，以降低項目成本。

4)其他問題。

目標(biāo)成本制定時需要考慮如下問題：以人為本，堅持企業(yè)持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展。目標(biāo)成本制定時不可因為企業(yè)效益一味降低項目成本，損害職工的利益；項目的預(yù)算結(jié)果需要與項目的管理層溝通一致，在確保經(jīng)濟(jì)效益框架內(nèi)，對項目的自身也需留置發(fā)展空間。

2.3 成本管理標(biāo)準(zhǔn)及實施

1)制度層面。

需要建立完善的成本管理體系及制度，確保成本管理工作的開展具備相應(yīng)條款依據(jù)。項目建立成本管理體系及制度后，需要開展該體系及制度的流程設(shè)計，形成成本管理工作的標(biāo)準(zhǔn)步驟。新的項目，必須要成立由項目領(lǐng)導(dǎo)、職能部門直至班組的成本管理系統(tǒng)，確保生產(chǎn)工作處于成本管理系統(tǒng)內(nèi)，實現(xiàn)各級高效成本管控。

2)組織層面。

工程項目需要有專門進(jìn)行成本管理的人員。就整個工程而言，成本涉及人力、機械、物資、施工工藝、工期、質(zhì)量、安全、資金成本等多方面，成本管理是全員、多領(lǐng)域的管理過程。因而對于成本管理需要專門的部門進(jìn)行，對設(shè)計的各方面因素匯總、分析及反饋。

3)全面成本管理。

項目成本伴隨著整個項目的發(fā)展過程，從項目開始到結(jié)束，項目各部分支出陸續(xù)出現(xiàn)，因而，整個項目的成本管理是涉及全員及全過程的工作。全過程成本管理包含成本的預(yù)測、成本的計劃、成本的分析、成本考核等多項工作。對于成本的控制包括了事前計劃、事中的控制及事后的考核。對于項目的成本分解到WBS中，實際的成本也需歸集到WBS，在項目實施過程中定期對比目標(biāo)成本和實際成本，判斷成本控制情況，若出現(xiàn)成本超過預(yù)期，則需要及時尋找問題出現(xiàn)的原因，提出解決方案。整個控制過程即PDCA循環(huán)過程，最終目的將成本控制在可控范圍。

4)成本預(yù)警。

項目實施過程中需要對人工費、材料費、間接費等成本進(jìn)行整理，若發(fā)現(xiàn)存在成本超支，應(yīng)當(dāng)立刻進(jìn)行預(yù)警。成本管理重要任務(wù)為及時發(fā)現(xiàn)實際成本與目標(biāo)成本關(guān)系，準(zhǔn)確找出偏離因素，及時制定合理的糾偏措施，妥善降低項目風(fēng)險，確保整個項目的目標(biāo)成本處于預(yù)期范圍，嚴(yán)防項目虧損情況。在項目實施過程中，需要建立成本預(yù)警機制，展開動態(tài)監(jiān)控[4]。

2.4 突出經(jīng)濟(jì)審計，重視考核

1)經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計。

工程結(jié)束后，項目部應(yīng)當(dāng)及時整理項目資料，向企業(yè)提交最終總結(jié)，并開始進(jìn)行竣工審計。企業(yè)需要及時對項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行審計，對項目的各項成本進(jìn)行復(fù)核、評估，分析各項成本實際與目標(biāo)的關(guān)系，了解項目成本的管理情況，綜合計算整個工程的利潤，以此作為對項目部人員的考核依據(jù)。

2)重視考核。

項目完成后企業(yè)需要對經(jīng)濟(jì)責(zé)任狀及最終成本控制情況進(jìn)行考核，對項目部成本管控人員進(jìn)行獎懲。

3 結(jié)語

工程項目的成本管理周期長、程序多、影響因素復(fù)雜，涉及事前的投標(biāo)報價、事中的成本控制、事后的成本總結(jié)。對于項目的成本控制，需要采取科學(xué)的手段，通過全員、全過程的管理，做好成本管理工作，及時發(fā)現(xiàn)成本偏差，及時糾正成本控制存在的問題，確保成本管理工作有效落實，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

[1] 任國強,黃建甌.建設(shè)項目成本管理理論研究綜述[J].西安建筑科技大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版),2008,27(3):64-69.

[2] 谷雅敏,趙長杰.建筑施工企業(yè)項目成本管理分析與研究[J].鐵路工程造價管理,2005,20(2):6，28-29,43.

[3] 徐洪剛,胡鵬飛.工程項目成本、進(jìn)度、質(zhì)量集成控制的研究[J].科技管理研究,2006,26(3):132-133.

[4] 楊有親.淺議施工項目成本控制[J].山西建筑,2005,31(2):148-149.