中石化寧波工程有限公司 浙江寧波 315103

我公司是中國石化集團(tuán)唯一一家集總承包、設(shè)計、科研、制造、施工等完整業(yè)務(wù)鏈于一體的綜合性工程公司,是以技術(shù)為先導(dǎo),設(shè)計為基礎(chǔ),工程項目承包和工程項目管理為主體,集科研開發(fā)、工程設(shè)計、設(shè)備制造、裝置施工和檢維修服務(wù)于一體,擁有專有專利技術(shù)并具備融資能力,面對國內(nèi)、國際兩個市場提供技術(shù)服務(wù)和管理服務(wù)的全能型國際工程公司。

為了更好地控制現(xiàn)場質(zhì)量、加強(qiáng)對項目的過程管理、有依據(jù)地支付進(jìn)度款、減少后續(xù)尾項,我公司創(chuàng)立了分段分片驗(yàn)收程序。通過分段分片驗(yàn)收,在支付進(jìn)度款上有依據(jù),在項目整體的管理上進(jìn)行聯(lián)動,每到一步就有人會要求驗(yàn)收,使項目有機(jī)成為一體,在后續(xù)中間交接時減少三查四定項,減少后期尾項整改的風(fēng)險。

1 “分段分片驗(yàn)收”產(chǎn)生的背景

1.1 工程建設(shè)項目周期短，管理要求高

隨著全球經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長,各類工程項目日益復(fù)雜,建設(shè)規(guī)模日益龐大,項目外部環(huán)境變化頻繁,政府和企業(yè)對項目工期、質(zhì)量、環(huán)境、安全以及經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的要求越來越高,傳統(tǒng)的工程項目管理,如業(yè)主通過組建一個臨時性機(jī)構(gòu)(建設(shè)指揮部)對工程建設(shè)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理,由于專業(yè)化程度低、管理方法和管理技術(shù)落后,經(jīng)驗(yàn)無法積累和借鑒等弊病,已經(jīng)很難再適應(yīng)現(xiàn)代社會的要求,因此,項目管理從最初的軍事、航天等部門、逐步拓展到建筑、石化、電力、水利等各行各業(yè),成為了項目建設(shè)中最重要的管理工具。

項目管理對保證工程建設(shè)項目質(zhì)量、加快建設(shè)進(jìn)度、提高投資效益的作用日漸顯現(xiàn),同時,投資者對工程建設(shè)項目組織管理者及團(tuán)隊的專業(yè)化水平和經(jīng)驗(yàn)要求越來越高。一個優(yōu)秀的項目管理團(tuán)隊對工程項目建設(shè)所起到的重要作用越來越受到各方的重視。

1.2 項目管理與建筑施工市場運(yùn)行脫節(jié)

不論社會如何發(fā)展,項目管理的成果最終是靠勞動者實(shí)現(xiàn)的。當(dāng)前,項目管理不斷科學(xué)化、信息化,而建筑市場勞動力更新快,施工人員技能素質(zhì)參差不齊,有能力的和有經(jīng)驗(yàn)的工人在自身價值的提升的同時,往往會謀求更舒適、更輕快的工作,這造成一線建筑施工人員不停地更新?lián)Q代,使建筑施工群體的操作技能水平永遠(yuǎn)停留在邊干邊學(xué)的初級階段,大部分施工一線人員干活時粗枝大葉,施工過程中不注重細(xì)節(jié)工作,沒有做到干完一項工作,遺留收尾工作同步施工完成。這種情況下,項目管理者要花很多時間檢查建筑施工實(shí)體質(zhì)量和遺留未完工作。隨著工程的進(jìn)展,直接帶來的影響就是項目管理與施工進(jìn)度、質(zhì)量脫節(jié),大量的收尾工作等待處理,這樣就形成了項目管理與施工人員在執(zhí)行環(huán)節(jié)上“你追我干”的惡性循環(huán)。

1.3 項目管理機(jī)制改革迫在眉睫

應(yīng)當(dāng)看到,傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)時代粗放式經(jīng)營管理模式在每個企業(yè)身上留下了深深的烙印。當(dāng)前,大多數(shù)企業(yè)對所參與工程的項目經(jīng)濟(jì)評價,都只是在工程結(jié)束后才由財務(wù)部門根據(jù)工程結(jié)算收入、發(fā)生的成本來判定此工程的盈虧狀況,很少對此工程項目虧損或盈利的原因進(jìn)行分析,分析評價此工程項目在管理中的一些經(jīng)營策略的實(shí)施效果。這種管理只在表面沒有深入。由于不進(jìn)行綜合的評價,不對虧損或盈利的原因進(jìn)行深入分析,不對收入和成本詳細(xì)構(gòu)成進(jìn)行深入分析與比對,問題根源沒有找到,以后的建設(shè)工程無論是在項目過程管理還是在經(jīng)營結(jié)算上還是會步入后塵、重蹈覆轍、故伎重演。

對項目成本及費(fèi)用構(gòu)成單元進(jìn)行分解,通過分析推理,確定造成這些原因的最根本原因,哪些為可控因素,哪些為不可控因素,通過分析總結(jié),并得出有效控制辦法,是目前項目管理運(yùn)行機(jī)制迫在眉睫的改革方向。

1.4 公司現(xiàn)階段項目管理運(yùn)行中存在的問題

我公司于2003年重組后,施工板塊先后經(jīng)過兩次改革,由施工總承包模式逐步改革為施工管理總承包模式。現(xiàn)階段公司項目管理人才結(jié)構(gòu)存在差異,主要有以下幾方面問題:

(1)由于原有企業(yè)的發(fā)展歷史、企業(yè)文化、管理模式、薪資水平等人力資源制度不相同,帶來一系列的人力資源管理問題,比如組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、崗位優(yōu)化、薪酬激勵機(jī)制的配套完善面臨很大壓力。

(2)項目管理者多關(guān)注工作任務(wù)和結(jié)果的完成水平,較少考慮項目管理過程中部分人員的性格特征、處事方式和工作方法,以及團(tuán)隊內(nèi)部性格特征的相容性和互補(bǔ)性。在一段時間內(nèi)存在人才內(nèi)耗現(xiàn)象,導(dǎo)致員工情緒低落,員工的主動性不強(qiáng)。尤其是隨著工程的進(jìn)展,各種矛盾和沖突也在不斷孕育和積累,如果處理不當(dāng),各部門、專業(yè)間的員工也會互不信任,一體化團(tuán)隊的優(yōu)勢就難以發(fā)揮。

(3)過分強(qiáng)調(diào)分工,忽視整合,各專業(yè)人才之間缺乏必要的交流互動。尤其是部門與部門、專業(yè)與專業(yè)之間缺乏溝通,致使某些工作在管理上沒有形成連貫性,存在問題卡殼,處理滯后現(xiàn)象。

(4)施工管理方法老套,一味追求按部就班,表現(xiàn)在:專業(yè)技術(shù)管理人員管理方法老套,面對如今的建筑施工市場人員的技能水平、文化素質(zhì)等,監(jiān)督管理方法和手段停留在以往只是指導(dǎo)的層面,監(jiān)督、控制上存在缺陷;經(jīng)營財務(wù)管理人員循規(guī)蹈矩,只做好了賬面。

由于存在工作管理上不連貫,造成很多實(shí)體未完,而錢已付的情況。這種現(xiàn)象直接給項目管理上帶來的阻礙是管理者的進(jìn)度、質(zhì)量、安全等工作安排,分承包單位在執(zhí)行上打折扣、延遲、或不執(zhí)行。

基于以上背景,建立一種新型的有利于項目過程管理、有效控制成本、減少收尾工作的管理模式,促進(jìn)公司持續(xù)、穩(wěn)定、健康地發(fā)展已經(jīng)迫在眉睫。

2 分段分片驗(yàn)收的內(nèi)涵

分段分片驗(yàn)收指的是,依據(jù)國家和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和現(xiàn)場實(shí)際情況進(jìn)行分段分片驗(yàn)收劃分。通過項目設(shè)計圖紙、平面布置、分承包合同范圍,由專業(yè)技術(shù)管理人員按照國家、行業(yè)施工規(guī)范要求,結(jié)合本項目各專業(yè)施工內(nèi)容和圖紙、現(xiàn)場布置、及各參與承建的分承包單位的工作范圍,合理劃分分段分片驗(yàn)收區(qū)域,并按專業(yè)分別展開,結(jié)合項目質(zhì)量檢驗(yàn)計劃劃分驗(yàn)收項目,逐項列出驗(yàn)收的工程量清單。然后根據(jù)各項工作的工作流程、工序順序確定哪些為重要工序,哪些為次要工序,結(jié)合工序的重要性、邏輯性合理分配驗(yàn)收權(quán)重比例。

各分承包單位依據(jù)各專業(yè)分段分片驗(yàn)收清單及時做好當(dāng)期驗(yàn)收工作,并在每期進(jìn)度款支付申請時,在提交當(dāng)期預(yù)結(jié)算書時附當(dāng)期已經(jīng)驗(yàn)收的分段分片驗(yàn)收工程量清單。經(jīng)營預(yù)算部門依據(jù)當(dāng)期分段分片驗(yàn)收工程量清單百分比,得出當(dāng)期綜合驗(yàn)收完成比例,作為確認(rèn)當(dāng)期工程款支付因素考慮在內(nèi)。被扣留款項根據(jù)當(dāng)期尾項完成情況,及時申請技術(shù)質(zhì)量部門重復(fù)驗(yàn)收,直至驗(yàn)收合格后被扣留當(dāng)期款項追加到下期工程款支付。通過分段分片管理,使項目在施工過程中,預(yù)留尾項得到有效控制,從而確保施工質(zhì)量得到提高。

3 分段分片驗(yàn)收的主要做法

由于分段分片驗(yàn)收是以工程項目為立足點(diǎn),通過對工程項目的分解而來,顧而有很強(qiáng)的針對性和唯一性,不同的項目由于工程的性質(zhì),施工的內(nèi)容,重難點(diǎn)的側(cè)重點(diǎn)不同而導(dǎo)致對應(yīng)的分段分片驗(yàn)收內(nèi)容也會不同。

下面以我公司2014年施工的某芳烴項目(一期)二聯(lián)合加氫改質(zhì)裝置為例,介紹該項目分段分片驗(yàn)收策劃、實(shí)施工作。此項工作從2014年初開始部署,具體分為以下幾個階段實(shí)施完成。

3.1 組建機(jī)制、制定分段分片驗(yàn)收計劃

一個項目的成功建設(shè)并有序運(yùn)行離不開項目管理,要使每一個項目都能成功實(shí)施,必須建立合理的項目組織運(yùn)行體系。建立項目管理體系,首先應(yīng)合理設(shè)置項目組織機(jī)構(gòu),明確項目管理相關(guān)人員的角色與職責(zé)。

項目組織體系的建立應(yīng)涵蓋對項目范圍管理、時間管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、人員管理、采購管理、溝通管理和項目整體管理。設(shè)置相關(guān)合理的部門機(jī)構(gòu),并進(jìn)行部門職能分工,通過對項目啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、監(jiān)控過程和項目收尾過程的全過程管理,達(dá)到項目管理的最初預(yù)想效果。

我公司在項目組織體系建立后,成立了項目分段分片驗(yàn)收管理小組,小組成員分別由合同管理部門、質(zhì)量技術(shù)管理部門及工程管理部門人員參與,并針對該二聯(lián)合加氫改質(zhì)裝置共同制定了分段分片驗(yàn)收實(shí)施計劃。具體分以下四個步驟:

首先,在合同范圍和要求指導(dǎo)下,依據(jù)設(shè)計圖紙情況,結(jié)合施工重難點(diǎn)的策劃和各分承包單位的工作范圍,根據(jù)國家和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和現(xiàn)場實(shí)際情況劃分各專業(yè)的分段分片內(nèi)容。

其次,成立分段分片驗(yàn)收的小組。通過項目技術(shù)部門、質(zhì)檢部門及工程進(jìn)度管理部門共同參與,在項目運(yùn)行過程中,實(shí)時對已完工程內(nèi)容進(jìn)行驗(yàn)收,達(dá)到確認(rèn)分包工程量的同時,監(jiān)控過程施工質(zhì)量,對未完內(nèi)容和施工隱患及時指正、整改和督促完成。并把分段分片驗(yàn)收項目作為工程階段性進(jìn)度款(工程款)支付的依據(jù),確保進(jìn)度款以按完成量拿進(jìn)度款。

第三,分段分片的過程驗(yàn)收。分段分片驗(yàn)收的目的是為加強(qiáng)項目實(shí)施過程管理,減少最終驗(yàn)收次數(shù)和三查四定的工作量。由項目專業(yè)技術(shù)負(fù)責(zé)人牽頭,工程、技術(shù)、質(zhì)量、物供部門參與,針對各自部門職責(zé)管理要求,對分段分片實(shí)施過程進(jìn)行要求和監(jiān)管,并對已驗(yàn)收的內(nèi)容建立過程跟蹤與完成情況反饋機(jī)制,務(wù)必使整個驗(yàn)收程序是一個動態(tài)的有機(jī)整體。

第四,在每期預(yù)付款(進(jìn)度款)支付申請時,將當(dāng)期分段分片驗(yàn)收結(jié)果作為當(dāng)期施工任務(wù)完成工作量確認(rèn)依據(jù),保證進(jìn)度款以“實(shí)際完成量拿進(jìn)度款”。確實(shí)保證各分承包單位“不投機(jī)多拿一分錢,不冤枉少拿應(yīng)拿的錢”。

3.2 分析合同、掌握重難點(diǎn)、做好實(shí)施策劃

項目實(shí)施策劃是根據(jù)項目基本條件和特點(diǎn),分析并確定項目實(shí)施重點(diǎn),識別項目運(yùn)行風(fēng)險,編制項目預(yù)算,確定科學(xué)、可行的項目目標(biāo)(進(jìn)度、安全、質(zhì)量),進(jìn)行資源調(diào)配和分包策劃,制定針對性、原則性的施工技術(shù)措施和施工方案,指導(dǎo)完成項目實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。一般來說,項目啟動后,由項目經(jīng)理組織項目部各部門編制項目實(shí)施策劃工作,將策劃工作進(jìn)行分解、落實(shí)、執(zhí)行。而施工合同作為根本,是項目所有策劃工作的“憲法”,所有工作都不得偏離合同條款內(nèi)容和約束范圍。

在施工合同方面我們重點(diǎn)審查內(nèi)容包括合同效力,合同履行條款,合同違約條款,合同爭議解決條款這四個方面的內(nèi)容。項目合同管理部門及時做好合同分析及合同交底,將重要條款予以標(biāo)注并解釋。技術(shù)管理部門列出項目實(shí)施過程中重難點(diǎn)施工部位,例如:超高超重設(shè)備的吊裝、高溫高壓管線的焊接、密閉空間作業(yè) 、四新技術(shù)的應(yīng)用等,將重難點(diǎn)區(qū)域和部位加以識別并做好風(fēng)險評估,在后期組織施工時作為重點(diǎn)監(jiān)控和分包策劃的選擇依據(jù)。

在進(jìn)行分包策劃時,重點(diǎn)考慮對項目實(shí)施過程中的重難點(diǎn)施工部位的分包選擇和采用的分包合同形式。要嚴(yán)格審查分包的資信情況和技術(shù)實(shí)力,嚴(yán)謹(jǐn)將工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)條件的單位。在項目實(shí)施過程中,必須強(qiáng)化管理,防止包而不管,以包代管,以保證質(zhì)量為前提,追求最大的經(jīng)濟(jì)利益為目標(biāo),并注重環(huán)境、職業(yè)健康安全要求。

3.3 進(jìn)行工作分解、建立分段分片驗(yàn)收清單

創(chuàng)立分段分片驗(yàn)收,最關(guān)鍵的一環(huán)是做好對項目的分解,列出分段分片驗(yàn)收工程量清單。而這項內(nèi)容作為一個系統(tǒng)性、統(tǒng)籌性工作,對管理者的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)水平、處理問題能力等要求很高。因此,組建一支經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)水平過硬的專業(yè)技術(shù)管理人員隊伍,是創(chuàng)立項目分段分片驗(yàn)收的必要條件。下面,從兩個方面介紹如何對項目進(jìn)行分解,列出分段分片驗(yàn)收工程量清單。

3.3.1 對項目進(jìn)行分解

我們通常使用WBS(Work Breakdown Structure)作為有效地計劃和控制建設(shè)工程項目的工具。它是由一組可交付使用的項目產(chǎn)品/設(shè)施組成的,表現(xiàn)為一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu),定義了整個工程項目的工作范圍。根據(jù)項目管理工作需要,進(jìn)行不同層次的分解,以滿足對項目產(chǎn)品/設(shè)施進(jìn)行時間、費(fèi)用、質(zhì)量的計劃和控制管理。隨分解層次的深入,所定義的項目產(chǎn)品/設(shè)施也就越詳細(xì)越具體,位于整個WBS分解結(jié)構(gòu)最底層是不能再進(jìn)一步細(xì)分的產(chǎn)品/設(shè)施,也稱為工作包,由它形成造價信息庫(后面提到的進(jìn)度款申請預(yù)結(jié)算書編制內(nèi)容),如還要對它做進(jìn)一步分解,其分解原則就變?yōu)橥瓿稍摴ぷ靼幕顒禹樞蚧蛘呤┕すば颉?/p>

3.3.2 創(chuàng)建分段分片驗(yàn)收工程量清單

分段分片驗(yàn)收工程量清單由一個個工作包組成,通過對工作包的分解,列出完成每個工作包的工作順序和相關(guān)施工工序過程。而實(shí)際操作過程中,考慮到分承包單位的分包方式、承擔(dān)的施工內(nèi)容、以及施工組織形式等,通常按專業(yè)進(jìn)行分段分片驗(yàn)收工作包的劃分,一般按照設(shè)備安裝工程、管道安裝工程、電氣安裝工程、儀表安裝工程、防腐隔熱安裝工程進(jìn)行專業(yè)工作包的劃分。專業(yè)工作包中,結(jié)合裝置區(qū)域的組成、設(shè)備的布置、工藝參數(shù)、以及分承包的施工界限,按照每項工作的工作順序和施工工序逐條羅列,形成分段分片驗(yàn)收工程量清單。

3.3.3 按專業(yè)展開,做好分段分片驗(yàn)收工作包

下面以我公司2014年施工的某芳烴項目(一期)二聯(lián)合加氫改質(zhì)裝置為例,介紹該項目分段分片驗(yàn)收工作包的編制工作:

該項目為石油化工新建裝置,項目分段分片驗(yàn)收按照設(shè)備安裝工程、管道安裝工程、電氣安裝工程、儀表安裝工程、防腐隔熱安裝工程進(jìn)行專業(yè)工作包的劃分和編制,各專業(yè)內(nèi)根據(jù)項目子目錄組成情況衍生出相應(yīng)工作包。下面分別從各專業(yè)分段分片工作包的編制依次介紹:

(1)設(shè)備安裝工程分段分片驗(yàn)收工作包,內(nèi)容有:鋼結(jié)構(gòu)安裝分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表、靜設(shè)備安裝分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表、加熱爐安裝分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表、勞動保護(hù)安裝分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表、設(shè)備內(nèi)件安裝分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表。

(2)管道安裝工程分段分片驗(yàn)收工作包,內(nèi)容有:管道安裝工程分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表;給排水安裝工程分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表。

(3)電氣安裝工程分段分片驗(yàn)收工作包,內(nèi)容有:支架、基礎(chǔ)預(yù)制安裝分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表;變壓器安裝分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表;盤柜安裝分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表;橋架安裝分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表;保護(hù)管安裝分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表;電纜敷設(shè)及接線分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表;接地安裝分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表;照明燈具、配電箱安裝分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表;電動機(jī)運(yùn)行分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表;電氣試驗(yàn)分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表;變電所受、送電分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表;火災(zāi)報警、工業(yè)電視、廣播對講、電話網(wǎng)絡(luò)等安裝分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表。

(4)儀表安裝工程分段分片驗(yàn)收工作包,內(nèi)容有:預(yù)制分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表;槽盒分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表;單體調(diào)試分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表;電纜敷設(shè)接線分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表;機(jī)柜間分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表;儀表安裝分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表。

(5)防腐隔熱安裝工程分段分片驗(yàn)收工作包,內(nèi)容有:鋼結(jié)構(gòu)防腐工程分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表、管道防腐工程分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表、埋地管道工程防腐分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表、管道隔熱工程分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表、設(shè)備隔熱工程分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表、勞動保護(hù)防腐工程分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表。

由于各工作包內(nèi)分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表子目錄太多,不易逐項列出,而且,隨著項目實(shí)體實(shí)際進(jìn)展情況,可能某些項目不能滿足驗(yàn)收要求,需要適時進(jìn)行針對性的修改和調(diào)整。具體各專業(yè)分段分片驗(yàn)收工作包見分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表,由于分段分片驗(yàn)收內(nèi)容較多,暫列舉部分主專業(yè)分段分片驗(yàn)收表,如圖1～圖5所示。

圖1 電氣安裝工程分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表示意圖

圖2 動設(shè)備安裝分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表示意圖

圖3 管道安裝工程分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表示意圖

實(shí)際在項目運(yùn)行過程中,不確定因素較多,例如工程物資到貨的不確定性、成套設(shè)備供貨界面的劃分、施工計劃的更改等等,造成前期策劃的分段分片驗(yàn)收工作包存在局部不合理、不適用,無法按計劃驗(yàn)收的現(xiàn)狀;例如我們當(dāng)初制定加熱爐分段分片安裝工程量清單時,由于不清楚廠家供貨協(xié)議范圍,在編制加熱爐分段分片驗(yàn)收清單時,只是按傳統(tǒng)的施工方法,將加熱爐的預(yù)制、安裝所有工作都進(jìn)行了編制,而后來從業(yè)主方得到信息為廠家的供貨方式為加熱爐模塊化供貨,現(xiàn)場拼裝的方式,因此,預(yù)制工作是在廠家就施工完成的。

由于存在工作范圍界面不清、物資供貨交付時間更改等等,諸如此類的不確定性因素,給分段分片驗(yàn)收帶來了一定的局限性。直接影響是分段分片驗(yàn)收內(nèi)容必須隨著工程的進(jìn)展,驗(yàn)收的內(nèi)容也不時的進(jìn)行調(diào)整、更新。所以說,分段分片驗(yàn)收管理,從始至終是動態(tài)形式存在的,工程進(jìn)展受阻,勢必影響分段分片的驗(yàn)收,而驗(yàn)收內(nèi)容直接影響當(dāng)期進(jìn)度款申請額度。因此,分段分片驗(yàn)收是與工程進(jìn)展相輔相成,是確保工程勝利進(jìn)展的必要條件。

3.4 分段分片驗(yàn)收的過程實(shí)施

項目運(yùn)行過程中,隨著工程進(jìn)展,局部工程內(nèi)容逐步安裝完成。我們在項目進(jìn)度管理的基礎(chǔ)上,按專業(yè)開展分段分片驗(yàn)收工作,驗(yàn)收工作的開展主要圍繞施工圖紙內(nèi)容和質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行實(shí)時驗(yàn)收。一般地說,各施工區(qū)域如有施工內(nèi)容已經(jīng)完成,承擔(dān)方應(yīng)及時通知項目技術(shù)、質(zhì)量專檢人員進(jìn)行驗(yàn)收,并做好記錄。分段分片驗(yàn)收管理以項目為基礎(chǔ),各分包負(fù)責(zé)區(qū)域?yàn)閱挝?按專業(yè)開展驗(yàn)收項目。

圖4 靜設(shè)備安裝工程分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表示意圖

圖5 儀表安裝工程分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表示意圖

3.4.1 結(jié)合項目進(jìn)度控制,完成節(jié)點(diǎn)施工任務(wù)

項目各參建主體(施工隊伍)根據(jù)項目工程物資的到貨進(jìn)度和項目部制定的施工網(wǎng)絡(luò)計劃,合理組織施工力量,按照項目部制定的主要節(jié)點(diǎn)要求完成相應(yīng)施工內(nèi)容后,通知項目部質(zhì)檢員、專業(yè)工程師進(jìn)行實(shí)體安裝驗(yàn)收。

3.4.2 根據(jù)專業(yè)分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表,組織分段分片工作包的驗(yàn)收

項目部接到驗(yàn)收通知后,及時安排組織對工程實(shí)物進(jìn)行驗(yàn)收。驗(yàn)收時,技術(shù)質(zhì)量人員依據(jù)施工圖紙內(nèi)容和施工規(guī)范要求對工程實(shí)物安裝質(zhì)量、數(shù)量、位置等進(jìn)行核對,有隱蔽工程內(nèi)容的應(yīng)提交隱蔽工程驗(yàn)收記錄,安裝相關(guān)過程資料、交工資料需齊全;驗(yàn)收結(jié)束后,驗(yàn)收人注明驗(yàn)收結(jié)果或遺留問題,由各專業(yè)工程師根據(jù)驗(yàn)收情況,確認(rèn)驗(yàn)收完成比例。驗(yàn)收完后,按“分段分片驗(yàn)收管理”要求輸入記錄,進(jìn)行登記銷項,動態(tài)管理。

3.4.3 建立施工尾項臺賬,進(jìn)行動態(tài)滾動驗(yàn)收管理

對已經(jīng)驗(yàn)收完的施工內(nèi)容,及時輸入分段分片驗(yàn)收管理臺賬。對局部位置存在未完或需等待上道工序完后才能進(jìn)行后續(xù)工作的施工內(nèi)容,驗(yàn)收完后要做好記錄,及時錄入分段分片管理臺賬,并進(jìn)行動態(tài)關(guān)注,待條件具備后優(yōu)先安排施工,各承包區(qū)域負(fù)責(zé)單位也應(yīng)當(dāng)對驗(yàn)收尾項內(nèi)容優(yōu)先組織施工。項目進(jìn)度管理人員定期對當(dāng)期驗(yàn)收未完內(nèi)容進(jìn)行監(jiān)督關(guān)注。

3.4.4 單位工程、區(qū)域的劃分

項目質(zhì)量部門做好單位工程、區(qū)域的劃分和實(shí)體驗(yàn)收協(xié)調(diào)工作;區(qū)域的劃分原則為結(jié)合各獨(dú)立分包負(fù)責(zé)區(qū)域,圖紙區(qū)域分塊劃分。

3.4.5 驗(yàn)收項的編制

項目技術(shù)部負(fù)責(zé)驗(yàn)收項的編制工作;由技術(shù)經(jīng)理牽頭各專業(yè)工程師匯編,列出驗(yàn)收清單。驗(yàn)收項目依據(jù)“分段分片驗(yàn)收表”,結(jié)合各專業(yè)檢驗(yàn)批次、到貨計劃等,根據(jù)各專業(yè)實(shí)際情況靈活劃分,要求面面俱到不要落項;由各專業(yè)工程師列出分段分片驗(yàn)收項目工程量清單。

3.4.6 項目需驗(yàn)收

項目需驗(yàn)收時,由各施工區(qū)域相關(guān)負(fù)責(zé)人(分包單位)通知項目部質(zhì)檢員、專業(yè)工程師進(jìn)行實(shí)體安裝驗(yàn)收。驗(yàn)收時,安裝相關(guān)過程資料、交工資料需齊全;驗(yàn)收結(jié)束后,驗(yàn)收人注明驗(yàn)收結(jié)果或遺留問題,由各專業(yè)工程師根據(jù)驗(yàn)收情況,確認(rèn)驗(yàn)收完成比例。驗(yàn)收完后,按“分段分片驗(yàn)收管理”要求輸入記錄,進(jìn)行登記銷項,動態(tài)管理。

3.4.7 階段性進(jìn)度款(工程款)支付

階段性進(jìn)度款(工程款)支付時,項目控制部根據(jù)當(dāng)期驗(yàn)收項目,加權(quán)驗(yàn)收項完成比例,得出當(dāng)期綜合驗(yàn)收完成比例,做為確認(rèn)當(dāng)期工程款支付因素考慮在內(nèi)。被扣留款項根據(jù)當(dāng)期尾項完成情況,追加到下期工程款。

3.4.8 分段分片驗(yàn)收臺賬維護(hù)管理

項目工程部門負(fù)責(zé)分段分片驗(yàn)收臺賬維護(hù)管理,根據(jù)施工進(jìn)度計劃定期下達(dá)分段分片驗(yàn)收指令,督促并協(xié)調(diào)分包及時進(jìn)行收尾,在尾項控制管理機(jī)制上,起帶頭領(lǐng)導(dǎo)作用。

3.5 根據(jù)當(dāng)期驗(yàn)收內(nèi)容，申請進(jìn)度款

各分承包單位在進(jìn)行當(dāng)期進(jìn)度款申請預(yù)算書編制時,需根據(jù)已經(jīng)驗(yàn)收完的施工內(nèi)容進(jìn)行編制,同時對施工過程中發(fā)生的設(shè)計變更單;工程聯(lián)系單;甲方委托書;工程量簽證單;相關(guān)圖紙;相關(guān)會議紀(jì)要等,也應(yīng)作為與結(jié)算內(nèi)容編制在預(yù)算書內(nèi)。

3.6 校核進(jìn)度款申請，合理支付進(jìn)度款

總包方經(jīng)營預(yù)算人員本著“以事實(shí)為依據(jù),以合同為準(zhǔn)繩”的原則,對各家分包單位按期上報的分包工程預(yù)算書進(jìn)行校核。審核過程中,重點(diǎn)對工期、款項、工程量及材料等,結(jié)合項目分段分片驗(yàn)收內(nèi)容,予以工程量的確認(rèn),同時依據(jù)分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表中單項工序驗(yàn)收百分比(權(quán)重),采用加權(quán)平均的計算方法得出當(dāng)期分段分片驗(yàn)收包的綜合付款百分比。最后綜合計算出當(dāng)期預(yù)付款金額作為確認(rèn)當(dāng)期進(jìn)度款支付申請的有效金額。

3.7 滾動驗(yàn)收上期未完內(nèi)容，追加下期進(jìn)度款

項目技術(shù)管理部門對當(dāng)期驗(yàn)收未完和不足量的工程量清單,應(yīng)當(dāng)及時進(jìn)行未完項臺賬登記(電腦登記),作為工程未完施工內(nèi)容、及日常技術(shù)質(zhì)量工藝紀(jì)律檢查的重點(diǎn)檢查和監(jiān)督內(nèi)容,設(shè)立銷項制度。項目進(jìn)度管理部門適時對未完或存在問題內(nèi)容進(jìn)行監(jiān)督和控制,同時,各分承包單位也應(yīng)將當(dāng)期分段分片驗(yàn)收不足額百分比的工程內(nèi)容,在保證進(jìn)度和質(zhì)量的前提下,及時組織施工人員優(yōu)先安排施工完成。然后通知項目技術(shù)、質(zhì)量部門責(zé)任人員組織分段分片工程量清單的驗(yàn)收。驗(yàn)收合格后,及時上報分段分片驗(yàn)收表作為下期進(jìn)度款支付申請的補(bǔ)充項,一并結(jié)算為下期應(yīng)付進(jìn)度款額。

4 分段分片驗(yàn)收實(shí)施的效果

本成果于2013年初開始策劃,2014年全面組織實(shí)施,2015年實(shí)現(xiàn)項目中交。通過策劃組織、過程實(shí)施和最終落實(shí)三方面的組織配合、環(huán)環(huán)相扣,把分段分片驗(yàn)收項目作為工程階段性進(jìn)度款(工程款)支付的依據(jù),確保進(jìn)度款以“完成量拿進(jìn)度款”。

分段分片驗(yàn)收的創(chuàng)新點(diǎn)是通過分段分片驗(yàn)收更好地控制了項目過程控制管理效果,使項目內(nèi)的人員更加好的參與項目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本管理,通過分段分片過程驗(yàn)收,及時整理工程進(jìn)展碎片,結(jié)合項目費(fèi)用控制,最終達(dá)到減少項目的后期的余留尾項及整改項的目的。從項目過程控制中,強(qiáng)化了施工質(zhì)量管理細(xì)節(jié),達(dá)到最終確保產(chǎn)品質(zhì)量的目的。對我們這樣施工管理型的工程公司,通過分段分片驗(yàn)收管理,對分承包單位嚴(yán)格的費(fèi)用控制,為公司資金合理利用提供了有力保證。同時,有效的控制施工尾項和完成施工質(zhì)量,為產(chǎn)品的交付起到保駕護(hù)航的作用。具體實(shí)施效果表現(xiàn)有以下幾點(diǎn):

4.1 成本控制進(jìn)一步優(yōu)化

通過以分段分片驗(yàn)收的項目過程管理,成本從原來的事后控制變成了事中控制和事前控制,使成本始終處于有效受控狀態(tài)。能有效安排資金使用計劃,使資金周轉(zhuǎn)有序進(jìn)行。在實(shí)施過程中,能準(zhǔn)確計量當(dāng)月所發(fā)生的成本,不會因?yàn)橛捎诠浪愎ぷ髁恳鹳M(fèi)用的大起大落。另外,由于不斷地在過程中檢驗(yàn)、驗(yàn)收,使工程提早驗(yàn)收合格的施工單位盡早撤離施工人員,有效減少施工成本。

4.2 杜絕超支付工程款，支付風(fēng)險為零

通過以分段分片驗(yàn)收的項目過程管理,做到既不高估冒算,又不丟項漏項、保證工程量準(zhǔn)確無誤,同時也確保了工程計量與進(jìn)度款支付相匹配。根據(jù)合同約定的結(jié)算方式和分段分片驗(yàn)收工作量確認(rèn)表,編制工程進(jìn)度預(yù)算書,經(jīng)過審核確認(rèn)進(jìn)度款項,保證最終結(jié)算時的無倒掛現(xiàn)象。在中金項目中,每月根據(jù)分段分片驗(yàn)收報告,計算出當(dāng)月發(fā)生的工程施工費(fèi),依此類推,直至項目結(jié)束,總施工成本無超支付現(xiàn)象。而且每月的分段分片驗(yàn)收報告,是通過各部門會合共同確認(rèn)的,避免了當(dāng)月工作量的虛報及漏項等不真實(shí)現(xiàn)象,能真正反應(yīng)施工單位的實(shí)際工作量,從而避免故意克扣施工單位款項及超支付款項問題。

4.3 有效控制“挑肥減瘦”

施工單位為了追求施工形象進(jìn)度,把容易施工的、能掙錢的工程先干,尾項留到最后,或者為了不想去收尾,提出申請施工力量不足。造成承包方為了按時交付工程,以高價找施工單位收尾,打亂了原有的施工計劃進(jìn)度。通過以分段分片驗(yàn)收的項目過程管理,促使施工單位及時完成每一節(jié)點(diǎn)的工作,減少了三查四定內(nèi)容,避免了不必要的費(fèi)用支出。在項目中,我們通過每月組織專職人員對現(xiàn)場進(jìn)行分段分片驗(yàn)收,并出具報告,督促施工單位按時完成施工節(jié)點(diǎn),發(fā)現(xiàn)漏項、尾項沒及時清理的,提出整改意見,對整改項再次進(jìn)行組織驗(yàn)收并認(rèn)確認(rèn),從而使每個程序環(huán)環(huán)相扣,有序進(jìn)行,杜絕人為形成的施工尾項,施工單位能根據(jù)事先的約定,按時完成任務(wù),在施工條件允許的情況下,施工達(dá)到零尾項。

4.4 保證工程按時按質(zhì)完成

通過以分段分片驗(yàn)收的項目過程管理,強(qiáng)化了過程中的質(zhì)量和進(jìn)度控制,有效保證工程節(jié)點(diǎn)有序完成,為保質(zhì)保量完成任務(wù)打下了基礎(chǔ),創(chuàng)造了企業(yè)的良好信譽(yù)。在項目中,我們每月通過驗(yàn)收出具的分段分片報告,強(qiáng)化了施工單位的質(zhì)量進(jìn)度意識,消除了只顧及形象進(jìn)度,淡薄質(zhì)量的意識。由于每月我公司都要組織力量進(jìn)行分段分片驗(yàn)收,施工單位提取施工款項受驗(yàn)收報告制約,施工單位只有認(rèn)真完成每個節(jié)點(diǎn)的質(zhì)量要求,才能通過驗(yàn)收報告的確認(rèn),從而得到相應(yīng)的施工費(fèi)用。

4.5 避免工程未結(jié)束而工程款已足額支付

通過以分段分片驗(yàn)收的項目過程管理,進(jìn)度款的費(fèi)用編制依據(jù)以分段分片驗(yàn)收確認(rèn)表中相應(yīng)權(quán)重計取款項,從而避免提前足額支付工程現(xiàn)象,有效控制款項拿足而工程未完,后續(xù)工作會出現(xiàn)無單位施工現(xiàn)象。在以往的項目中,由于沒有專門組織力量進(jìn)行分段分片驗(yàn)收,現(xiàn)場只根據(jù)施工的形象進(jìn)度,估算相應(yīng)的費(fèi)用,可能會出現(xiàn)工程款已足額支付,而工程留下的尾項很多,整改難度很大,準(zhǔn)確程度大打折扣。近些年來,我公司通過分段分片驗(yàn)收形式,有效控制了已完工程與其應(yīng)得款項的相互匹配。