石 琳

(1.陜西天地地質有限公司，陜西 西安 710054；2.陜西天地建設有限公司，陜西 西安 710054)

0 引言

國有控股企業(yè)，是國有資產混合所有制改革中常見的一種企業(yè)類型。其特點是國有資本作為企業(yè)的控股股東而存在，其它形式的資本作為參股股東。在這種企業(yè)當中，國有資本為了在企業(yè)的經(jīng)營活動等方面占據(jù)主導地位，除充實董事會、派遣高管外，控股方通常會委派部分人員參與到控股企業(yè)的日常經(jīng)營活動中。這樣，一個企業(yè)就會存在2種不同的企業(yè)文化，這就不可避免的帶來了觀念與習慣的碰撞和沖突[1]，據(jù)科爾尼咨詢公司的一項研究表明，在導致并購失敗的決定因素中，文化沖突居首位。所以，重組后國有控股企業(yè)的文化整合工作，也成為了這類企業(yè)在管理當中的一個難解之題。

1 企業(yè)文化的沖突

1.1 企業(yè)管理模式的差異

國有企業(yè)的性質決定了它的目標和責任，其管理模式和管理體系由于受到多層次、多方位的監(jiān)督、管轄和制約，通常情況下規(guī)范性和程序性較強。而私營企業(yè)管理模式側重于經(jīng)營業(yè)績和利潤的最大化，追求實效而非注重程序。在決策-執(zhí)行過程中，私營企業(yè)所有人高度集權的特征較為明顯，強調靈活與高效，而國有企業(yè)決策更多的是由領導班子集體研究決定，其科學性相比個人決策更強，決策執(zhí)行過程更多受到制度約束，在程序性與合法性上也更為完善，但往往耗時耗力，效率不高。在國有控股企業(yè)整合初期，公司管理模式的重構當中，規(guī)范與效率的沖突往往不可避免。

1.2 企業(yè)目標與價值觀的差異

國有企業(yè)和私營企業(yè)兩者雖然在企業(yè)屬性上存在有盈利性這一共同特征，但雙方的目標也有著本質上的區(qū)別：國有企業(yè)經(jīng)營的目標在于國有資本的保值增值，它還承擔一定的社會責任，而一般私營企業(yè)的經(jīng)營目標是追求利潤最大化。正是由于該目標上的差異，也造成了2種價值觀的對立。建立在公有制基礎上的企業(yè)價值觀，在諸多方面較為明顯的表現(xiàn)出一種尋求共贏的社會性；而私營企業(yè)價值觀最明顯的特征是自利性和排他性，這種企業(yè)價值觀的沖突，也是產生企業(yè)文化差異的重要因素之一。

1.3 管理手段與個人目標導向的差異

由于企業(yè)價值觀上的差異，也導致國有和私營企業(yè)不僅在管理手段上，在對員工建立個人目標的導向上也存有顯著區(qū)別。私營企業(yè)的管理手段往往表現(xiàn)出重考核輕管理的特征，重點集中在嚴苛的績效考核機制和等級差別分明的薪酬分配體系，這也使得員工普遍把個人目標集中于競爭之上。不可否認，單一的目標導向能夠在短期內對員工工作動力形成較強刺激，但并不利于員工的成長和形成健康的企業(yè)文化甚至產生惡意競爭。相對而言，國有企業(yè)管理手段較為多元，管理的制度性表現(xiàn)明顯而競爭性不強，因此企業(yè)內部氛圍融洽度較高但活力偏弱、效率不足。特別是一些考核分配制度較為落后的國企，過分的平均主義往往導致企業(yè)本身缺乏足夠的市場競爭意識和競爭能力。

1.4 黨、工、團組織定位與個人角色的差異

在國有企業(yè)中，黨組織無疑處于核心地位，特別是習總書記在全國國有企業(yè)黨建工作會議上發(fā)表了《關于在國有企業(yè)中加強黨的領導》的重要講話之后，在國企當中黨組織的領導核心地位得以進一步強化。工會、團組織在黨組織的帶領下，在國企范圍內機構基本健全，能夠正常開展活動，對企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)文化建設工作起到了非常重要的作用。這對于企業(yè)員工來講，往往更容易使其產生對企業(yè)的歸屬感和主人翁的角色認知。但私營企業(yè)內部，組織地位弱化、功能喪失的情況普遍存在，員工更多扮演著“打工仔”角色，對企業(yè)的認同感和歸屬感也明顯低于前者，其核心人才往往時刻存在流失的風險。

1.5 用人機制與人才觀念的差異

國有企業(yè)的用人機制受制于較為嚴格的編制體系和進出機制，一般比較穩(wěn)定，員工的流動性較低，崗位變動并不頻繁，對員工的培養(yǎng)周期普遍較長。這種用人機制能夠促使員工隊伍穩(wěn)定。因此，在其企業(yè)文化方面通常表現(xiàn)出一種溫和的生態(tài)氛圍。但這種用人機制的弊端也很明顯——缺乏競爭、機構臃腫、成本與效率不成比例。而私營企業(yè)的用人機制相比之下更為靈活，員工流動性高，傾向于使用最低的成本發(fā)揮最大的效能。用人機制的差異背后體現(xiàn)出2種不同人才觀，即對人才的全面吸納與利益從屬、長期與短期、穩(wěn)定與務實之間的矛盾。

2 企業(yè)文化的整合與重構

企業(yè)文化整合就是指有意識地對企業(yè)內不同的文化傾向或文化因素通過有效地整理整頓，并將其結合為一個有機整體的過程，也是通過企業(yè)文化來對企業(yè)所有活動的整合過程。企業(yè)文化整合需要按照一定的原則和采用適當?shù)姆椒ㄟM行[1]。

2.1 寬容與揚棄相結合

每個企業(yè)都有不同的發(fā)展軌跡，特別是國有企業(yè)和私營企業(yè)之間，其發(fā)展軌跡和文化差異無疑是巨大的。處于不同企業(yè)文化內的雙方，均要以寬容之心看待對方文化，如此才能相互尊重、理解、溝通與分享。揚棄是要有所取舍。即控股整合后的企業(yè)要注重分析雙方企業(yè)文化之特點、成因，辨識其中影響企業(yè)發(fā)展的有益因素和有害因素，承其精華，去其糟粕。

2.2 主體文化與從屬文化相結合

從整合雙方的地位來看，企業(yè)內話語權的強勢地位決定了企業(yè)文化的主體必須以控股方既有的文化為支撐主體。否則后續(xù)諸多工作都將產生混亂。但作為控股方，必須意識到企業(yè)的控股整合并不是簡單的大吃小，不能一味照搬推行己方文化而忽略對方的從屬文化，也就是被控股方原有文化的吸收、接納、消化和融合，這樣才有利于被控股方員工心態(tài)的平穩(wěn)過度，促進母公司與子公司的文化共榮。

2.3 借鑒與創(chuàng)新相結合

對控股方來說，控股整合往往意味著涉足新的行業(yè)，那么在整合后的企業(yè)文化建設工作上，必須把著眼點放在行業(yè)內，結合行業(yè)自身特性，選擇性地吸收和借鑒行業(yè)內優(yōu)秀企業(yè)的先進企業(yè)文化。所謂創(chuàng)新就是在發(fā)揚自身傳統(tǒng)文化的積極成份，摒棄過時的理念和方法的同時，結合企業(yè)實際情況和市場變化，形成與時俱進的企業(yè)經(jīng)營理念，梳理出具有本企業(yè)特色的、既具有時代氣息、又能夠保持其核心價值觀的歷史繼承性的企業(yè)文化。

3 整合的工作方法

3.1 建立權責明確的企業(yè)法人治理結構

要建立權責明確的企業(yè)法人治理結構，就要把握好初始一環(huán)，即在完成控股重組的過程中，通過有效的溝通和談判，在新公司的章程和股東會、董事會、監(jiān)事會等主要權力機構議事規(guī)則內容里，對其權利和責任進行明確的闡述和劃分，建立科學完善的法人治理結構體系，完成好公司的頂層設計工作。

3.2 科學訂立企業(yè)目標，塑造良好的企業(yè)價值觀

國有控股企業(yè)企業(yè)目標的訂立，不能夠如同私營企業(yè)一般由企業(yè)所有人自行決定，而應當依據(jù)國資管理有關制度，按照程序由公司股東會決定公司的遠期、中期和近期目標。同時在目標組成上，也要從單一的盈利變?yōu)榘侠U利稅、人才培養(yǎng)、研發(fā)投入、承擔社會責任等等多元化組成，從而將企業(yè)的價值觀從自利轉為共贏，最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展與社會的進步有機結合。

3.3 重視制度化建設

重視制度化建設，就是把公司制度的整編、梳理與頒布施行放在重要位置。保證制度的合法性是首要前提，其次還要注重制度的系統(tǒng)性、合理性、可操作性，同時還要關注制度施行后的效果評價反饋信息并及時跟進修訂，特別是關于績效考核、勞動人事、薪酬分配等較為敏感和容易產生問題的制度，把制度性和競爭性有機統(tǒng)一起來，促使企業(yè)經(jīng)營管理手段不斷豐富、管理水平不斷提高。

3.4 建立健全黨群組織

黨群組織的建設是國有企業(yè)一大優(yōu)勢。在重組完成后，國有控股企業(yè)應當在組織建設方面繼承和發(fā)揚這種優(yōu)勢，結合企業(yè)自身情況，逐步建立起企業(yè)的黨組織、工會組織和團組織等。特別是黨的組織建設，不僅在組織機構上要完善，同時也必須要發(fā)揮政治核心作用。同時，在黨組織的引領下，有效發(fā)揮工會組織的民主管理、監(jiān)督保障職能以及團組織的青年突擊隊作用。以組織生活帶動企業(yè)文化、增強團隊意識、加快融合進度、凝聚發(fā)展力量。

3.5 調整用人機制，轉變用人觀念

靈活的用人機制，是私營企業(yè)的一大優(yōu)勢；而對人才的培養(yǎng)儲備，則是國有企業(yè)的一大長處。日本著名企業(yè)家松下幸之助曾談到：“好的企業(yè)，應該在出產品前先出人才，在制造產品前先培養(yǎng)人才，‘造人’先于‘造物’”，因此，重組整合后的國有控股企業(yè)，應當轉變合作雙方固有的人才觀念，在用人機制上形成互補。以更為開放的人才觀，在吸納人才的同時，不斷加大對員工的培養(yǎng)力度，為企業(yè)發(fā)展儲備核心人才，奠定企業(yè)長遠發(fā)展的人力基礎。

4 結語

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟競爭中，企業(yè)競爭的核心已轉向人才的競爭，轉向文化的競爭。如果說，企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)管理構筑企業(yè)核心競爭力的一個關鍵，重組整合中的企業(yè)文化整合則是企業(yè)重組成敗的關鍵所在，理應引起參與企業(yè)重組整合的企業(yè)管理人員更高的重視和更多的思考。