曲玉放 晏 飛 徐 東 陳 宇

1.中國石化河南油田分公司概預(yù)算中心；2.中國石油規(guī)劃總院；3.中國石油工程建設(shè)有限公司北京設(shè)計分公司

自2010年開始，國資委對中央企業(yè)實施EVA考核，標(biāo)志著國資委對中央企業(yè)的考核全面進入價值考核的階段。國家對中央企業(yè)EVA進行考核，不僅是考核指標(biāo)的完善，更要求央企全面調(diào)整完善現(xiàn)有管理體系，建立符合我國國情的央企價值管理和價值增長機制。價值管理是企業(yè)管理的全新模式[1]，是以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)，以價值評估為基礎(chǔ)，以設(shè)計價值目標(biāo)和管理策略為手段，整合各類價值要素和管理方法，重塑企業(yè)管理流程的新型管理體系。它要求企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營中，遵循價值增長規(guī)律，通過運用經(jīng)濟增加值(EVA)、折現(xiàn)現(xiàn)金流(DCF)等一系列價值評估技術(shù)和管理方法，探索整個經(jīng)營過程中影響企業(yè)價值的因素和行為，建立提升企業(yè)價值的運營模式和管理流程，從而實現(xiàn)股東價值最大化。

1 價值管理內(nèi)涵及特征

傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理主要關(guān)注資產(chǎn)賬面價值，注重利潤考核，忽視企業(yè)長期盈利能力和資金機會成本[2]。從價值管理角度，企業(yè)價值等于未來現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值，取決于資金成本和投資回報率的高低。作為現(xiàn)代企業(yè)管理方式，價值管理一方面要考慮取得資產(chǎn)收益的時間因素，體現(xiàn)企業(yè)潛在獲利能力；另一方面要考慮資金機會成本及風(fēng)險因素，從而統(tǒng)籌安排企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，合理選擇投資方案，有效安排資金籌措，科學(xué)制定與價值增長配套的績效激勵政策和管理配套措施[3]。價值管理主要特征如下。

1.1 價值管理的重點是現(xiàn)金流管理

與傳統(tǒng)的利潤管理不同，價值管理更關(guān)注企業(yè)未來現(xiàn)金流的創(chuàng)造能力?，F(xiàn)代企業(yè)價值評估理論認(rèn)為，公司價值是比每股收益、銷售和利潤增長等會計指標(biāo)更為重要的決定因素，公司價值不取決于當(dāng)前的財務(wù)賬面值，而取決于目標(biāo)公司未來創(chuàng)造現(xiàn)金流的能力?，F(xiàn)金流量是公司當(dāng)前年度現(xiàn)金流出和現(xiàn)金流入的資金收付數(shù)量，代表著企業(yè)實際可支配現(xiàn)金數(shù)量的變化，本質(zhì)上是投資者可獲得的貨幣化投資價值?，F(xiàn)金流量管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項重要職能，健全的現(xiàn)金流量管理體制是保障企業(yè)盈利能力和資金實力的重要保障。

1.2 價值管理的難點是價值驅(qū)動因素管理

價值驅(qū)動因素是影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵變量，是決定企業(yè)未來走向的決定性因素，對企業(yè)未來經(jīng)營活動具有重大影響。根據(jù)阿爾弗雷德·拉帕波特價值管理模式，影響企業(yè)價值的驅(qū)動因素包括現(xiàn)金流量和資本成本兩大類，具體指標(biāo)包括銷售增長率、市場占有率、庫存周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金成本、凈利潤率、現(xiàn)金流量和加權(quán)平均資本成本等。價值驅(qū)動因素存在于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，涉及研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各個領(lǐng)域。企業(yè)價值管理的難點在于，把握當(dāng)前及未來潛在的價值驅(qū)動因素，制定管理決策采用適當(dāng)措施，有效提升企業(yè)價值。

1.3 價值管理的核心是過程管理

價值管理的核心是將職能管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程管理模式[4]。傳統(tǒng)職能管理模式的重心在資源審批前端，中間及末端管理薄弱或缺位，難以調(diào)動企業(yè)資源形成核心競爭力。價值管理的決策重心在于過程管理，包括戰(zhàn)略、組織、計劃、控制、評價及實施等全過程。公司運用價值管理方式進行戰(zhàn)略和日常經(jīng)營決策，圍繞戰(zhàn)略實施及業(yè)績實現(xiàn)進行動態(tài)資源配置，從而提升企業(yè)核心競爭力。

1.4 價值管理的本質(zhì)是人的管理

企業(yè)價值的實現(xiàn)依賴人的創(chuàng)造力和勞動付出，高素質(zhì)和高技能人才是企業(yè)核心競爭力的不竭源泉。只有充分發(fā)揮人的主觀能動性，才能調(diào)動公司各項資源，并將其轉(zhuǎn)化為提升公司價值的各項行動。在企業(yè)實施價值管理過程中，各項管理活動需要根據(jù)價值驅(qū)動因素分解為具體工作，最終落實到各個職能部門、項目組和個人。成功的價值管理行動需要充分調(diào)動所有成員的主觀能動性，通過企業(yè)文化和業(yè)績考核提升團隊合作效率，實現(xiàn)企業(yè)的價值創(chuàng)造[5]。

2 價值管理研究發(fā)展?fàn)顩r

企業(yè)管理發(fā)展歷程大致分為3個階段:一是19世紀(jì)末至20世紀(jì)初，從古典管理理論過渡到科學(xué)管理階段；二是20世紀(jì)80年代，以豐田汽車為樣本的精益管理階段；三是20世紀(jì)末，以價值鏈管理為核心的企業(yè)價值管理階段。盡管學(xué)術(shù)界對企業(yè)價值管理有不同闡述，但從本質(zhì)上來看，價值管理是協(xié)助企業(yè)整合各類資源實現(xiàn)價值最大化的方法和工具，通過調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實施價值驅(qū)動因素分析和流程再造，充分發(fā)揮現(xiàn)有資源潛力，實現(xiàn)價值目標(biāo)預(yù)測、驅(qū)動因素分析、價值評估和問題處理的閉環(huán)循環(huán)管理。價值管理的最終目標(biāo)是追求企業(yè)利益相關(guān)方的價值最大化，實現(xiàn)股東價值最大化。

2.1 國外研究綜述

1958年6月，米勒教授與莫迪格萊尼對企業(yè)價值、資本成本等問題進行了科學(xué)分析,提出企業(yè)的價值與資本結(jié)構(gòu)無關(guān)，而與企業(yè)自身創(chuàng)造現(xiàn)金流的能力相關(guān)[6]。通過投資決策的合理化，企業(yè)可以創(chuàng)造理想的經(jīng)營活動現(xiàn)金流量，實現(xiàn)公司價值最大化。1969年，經(jīng)濟學(xué)家詹姆斯·托賓提出“托賓Q理論”，即托賓Q值等于企業(yè)市場價值與企業(yè)財產(chǎn)價值的比值。由于托賓Q值具有區(qū)分資本的邊際效率和資本的金融成本的能力，被廣泛應(yīng)用于企業(yè)價值的研究。20世紀(jì)90年代，湯姆·科普蘭、蒂姆·科勒和杰克·默林發(fā)表《價值評估:企業(yè)價值的衡量和管理》，闡述價值創(chuàng)造的基本原理，分析企業(yè)價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素和擴大企業(yè)價值的方法，探討企業(yè)折現(xiàn)現(xiàn)金流量評估模型和經(jīng)濟利潤模型。2002年阿爾弗洛德·拉帕波特在《創(chuàng)造股東價值》的著作中提出價值管理原則，證實了競爭戰(zhàn)略和股東價值存在直接聯(lián)系，提出價值管理的核心是將價值創(chuàng)造的原則轉(zhuǎn)化為具體的價值管理實踐[7]。

2.2 國內(nèi)研究綜述

我國在企業(yè)價值評估研究領(lǐng)域起步較晚，直到20世紀(jì)90年代末，價值管理理論才被引入我國。我國學(xué)者對該領(lǐng)域的研究，大多是在國外理論和方法研究的基礎(chǔ)上進行整合創(chuàng)新，探索適應(yīng)我國企業(yè)特點的價值管理。1995年，楊忠直以案例研究的方式探討了資產(chǎn)評估的理論并建立了資產(chǎn)收益模型，然而并未對企業(yè)估值做進一步研究[8]。2000年，汪平對價值管理三大驅(qū)動因素現(xiàn)金流、預(yù)算控制和資本成本進行研究[9]。2001年，李麟和李驥兩位學(xué)者將企業(yè)管理機制、競爭優(yōu)勢和企業(yè)價值進行結(jié)合研究[10]。2002年，張振川探討了企業(yè)風(fēng)險體系對企業(yè)價值貢獻的影響，并初步建立了始于戰(zhàn)略決策、終于業(yè)績考評的風(fēng)險管理體系。2005年，陳華敏指出必須強調(diào)企業(yè)因果價值體系的價值動因分析。李東、王翔等構(gòu)建了企業(yè)價值戰(zhàn)略的3個緯度，即獨特性資源開發(fā)策略、價值動力系統(tǒng)優(yōu)化策略和價值形象資源開發(fā)策略[11]。何瑛提出以價值管理的理念整合企業(yè)各項管理實踐的全套管理系統(tǒng)。即通過有效的投資決策和實施來增加現(xiàn)金流量，通過合理的融資決策來降低資金成本，以完善公司治理制度、強化客戶關(guān)系管理優(yōu)化組織與流程管理，加強風(fēng)險管理作為保障，形成由戰(zhàn)略管理、績效管理和預(yù)算管理三者構(gòu)成的閉環(huán)反饋循環(huán)系統(tǒng)[12]。

3 我國石油企業(yè)實施價值管理現(xiàn)狀

我國石油企業(yè)實施價值管理始于21世紀(jì)之初，有的企業(yè)應(yīng)用麥肯錫咨詢公司設(shè)計的模型及方法，開展油氣主營業(yè)務(wù)的價值評估和價值管理框架設(shè)計，但是應(yīng)用效果和作用有限。目前，雖然有的企業(yè)在業(yè)績考核體系中嵌入了EVA、FCF等價值類指標(biāo)，但無論是權(quán)重設(shè)計、績效考核和指標(biāo)管理仍處于初步應(yīng)用階段，我國石油企業(yè)距卓越價值管理企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)還有較大距離，在價值管理實際應(yīng)用過程中存在一些突出問題。

3.1 企業(yè)對價值管理的戰(zhàn)略意義理解不足

我國石油企業(yè)實施價值管理以來，引入了EVA等考核指標(biāo)，并將其考核權(quán)重放在突出位置。2014年1月20日，國資委下達《關(guān)于以經(jīng)濟增加值為核心加強中央企業(yè)價值管理的指導(dǎo)意見》，要求中央企業(yè)將價值理念全面融入現(xiàn)有經(jīng)營管理體系，將價值管理制度化、工具化和信息化。價值管理要求用價值創(chuàng)造的思維和資本成本理念去調(diào)整和完善現(xiàn)有管理體系，使價值管理融入企業(yè)經(jīng)營管理過程中，實現(xiàn)戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算、考核和激勵緊密圍繞價值主線一體化運行。盡管國資委新的管理方式引起石油企業(yè)高度重視，但大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及員工對價值管理的理解依然停留在考核層面，未能上升到管理工具層面。企業(yè)日常投資管理和經(jīng)營決策依然是重規(guī)模、重利潤，對價值管理缺乏清晰而深刻的認(rèn)識。有的高級管理人員甚至認(rèn)為國資委的價值管理與企業(yè)管理體系存在沖突，缺乏對企業(yè)價值管理工作的戰(zhàn)略眼光和長遠認(rèn)識。

3.2 價值管理工具開發(fā)與信息化水平不高

國資委在中央企業(yè)價值管理體系建設(shè)中明確要求建立和完善價值診斷體系和指標(biāo)監(jiān)控體系。目前，我國石油企業(yè)在價值驅(qū)動因素分析、跟蹤、監(jiān)控及管理方面，尚未實現(xiàn)規(guī)范化和信息化，跟蹤監(jiān)測的深度、廣度和頻度不足。雖然中國海洋石油總公司(簡稱中國海油)建立了資產(chǎn)組合財務(wù)績效預(yù)測模型，中國石油天然氣集團公司(簡稱中國石油)也建立了海外油氣項目價值評估模型等價值管理工具，但均未實現(xiàn)線上管理和動態(tài)監(jiān)控，管理工具應(yīng)用價值和作用有限。在價值管理過程中，為價值管理提供實時驗證的信息系統(tǒng)是價值管理成功的關(guān)鍵。利用信息系統(tǒng)采用現(xiàn)金流法對項目未來價值進行動態(tài)監(jiān)控，能夠全面反映企業(yè)實際價值和發(fā)展?jié)摿?，對提高管理者資產(chǎn)優(yōu)化管理和決策、最大化企業(yè)價值具有重大戰(zhàn)略意義。

3.3 現(xiàn)有預(yù)算管理體系突出財務(wù)而非價值

我國石油企業(yè)大多具有國企背景，需要承擔(dān)較多社會責(zé)任。企業(yè)總體資產(chǎn)和人數(shù)規(guī)模較大，下屬企業(yè)層級較多，價值鏈條長。從現(xiàn)有資金預(yù)算管理體系來看，我國石油企業(yè)預(yù)算管理重點突出財務(wù)預(yù)算而非價值預(yù)算，對國資委所要求的價值管理提升，多數(shù)石油企業(yè)僅落實在指標(biāo)考核階段，并未實現(xiàn)真正意義上的全面價值管理。財務(wù)預(yù)算的弊端在于“資源限定”式思維，企業(yè)投資決策和戰(zhàn)略實施大多依賴現(xiàn)有資源數(shù)量多少，未能從價值增長角度考慮企業(yè)長遠發(fā)展。這種計劃體制下的資金管理方式，過度依賴集團上層的資源分配，容易導(dǎo)致信息失真，脫離市場錯失良機，難以真正起到計劃和控制的作用，與建設(shè)國際化大型石油公司的目標(biāo)還存在較大的差距。

3.4 現(xiàn)有業(yè)績考核體系突出利潤而非企業(yè)價值

我國石油企業(yè)現(xiàn)有考核體系仍然以利潤為考核重心，而非EVA等價值類指標(biāo)，難以反映企業(yè)長遠發(fā)展?jié)摿ΑＦ髽I(yè)利潤無法反映企業(yè)真實的資金成本，自有資金部分由于不需要財務(wù)費用，財務(wù)做賬視為零成本。但企業(yè)自有資金通過投資回報轉(zhuǎn)化而得，往往資金成本高于債務(wù)資金利息。以利潤為中心的業(yè)績評價體系，忽視現(xiàn)有資源利用成本，易導(dǎo)致過度投資和過度生產(chǎn)，往往造成企業(yè)投資回報率較低。以利潤為中心進行考核，容易導(dǎo)致企業(yè)的短期行為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為了應(yīng)付考核往往通過少提折舊、成本跨年分?jǐn)偟确绞阶龃罄麧?，損害了企業(yè)長期發(fā)展?jié)摿褪袌鰞r值。由于這種考核方式只關(guān)心營業(yè)收入和利潤的增長，不關(guān)注企業(yè)現(xiàn)金流，會導(dǎo)致現(xiàn)金流不足， 影響企業(yè)整體盈利能力和抗風(fēng)險能力，不利于企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。

4 提升我國石油企業(yè)價值管理對策及建議

我國石油企業(yè)實施價值管理，需要改變以利潤為中心的管理方式，向以價值為中心的管理方式轉(zhuǎn)變，加快推進財務(wù)工作從價值核算向價值管理轉(zhuǎn)型。公司管理要實現(xiàn)流程重組，提升價值管理水平，更好地對公司整體戰(zhàn)略和日常業(yè)務(wù)決策發(fā)揮支持職能。

4.1 加強頂層設(shè)計，實施“一組三會”式企業(yè)價 值管理

現(xiàn)有的石油企業(yè)組織管理模式，在集團層面，各業(yè)務(wù)部門按職能分工，單獨開展降本增效等價值提升活動；在專業(yè)公司層面，各專業(yè)公司分別開展各自生產(chǎn)領(lǐng)域的價值提升。集團公司應(yīng)對各部門與單位統(tǒng)籌安排，制定價值提升總體方案和行動計劃。建議石油公司頂層設(shè)立統(tǒng)一指揮和管控的價值管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由董事長或總經(jīng)理任組長，公司高級管理成員參加。主要負(fù)責(zé)公司整體價值管理體系的制定和完善，設(shè)計價值管理的總體原則和方案。建議價值管理委員會下設(shè)3個專項管理委員會，由價值評估委員會、投資決策委員會和風(fēng)險管理委員會組成。價值評估委員會主要負(fù)責(zé)價值測算和滾動監(jiān)測、市值管理和價值驅(qū)動因素管理等；投資決策委員會主要負(fù)責(zé)項目審批、股權(quán)重組和資源配置管理等；風(fēng)險管理委員會主要負(fù)責(zé)政策和市場環(huán)境分析、風(fēng)險點控制管理以及風(fēng)險防控、考核與監(jiān)督管理等。

4.2 利用“互聯(lián)網(wǎng)+”信息技術(shù)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程 再造

實施企業(yè)價值管理，應(yīng)充分利用專家資源，整合全業(yè)務(wù)范圍的投資決策和生產(chǎn)運營數(shù)據(jù)，開展投資決策線上平臺數(shù)據(jù)管理。為此，需簡化審批流程和授權(quán)體系，實施線上業(yè)務(wù)流程再造。具體包括:清理不創(chuàng)造價值的管理流程和審批環(huán)節(jié)，實施“工單化”線上處理，解決報告遞送效率低下的問題；加強審批流程標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)構(gòu)化、規(guī)范化，提高審批效率和質(zhì)量；利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和手機線上辦公功能，開發(fā)具有石油企業(yè)特色的線上審批管理；利用大數(shù)據(jù)分析和知識管理等技術(shù)，實現(xiàn)公司實時信息共享和基于不同權(quán)限的信息推送功能，提高辦公效率和質(zhì)量。

4.3 重視專業(yè)服務(wù)，提高全業(yè)務(wù)鏈資源配置質(zhì)量 和效率

石油企業(yè)創(chuàng)造價值貫穿于價值鏈條上的所有生產(chǎn)經(jīng)營活動，主要包括勘探、建設(shè)和生產(chǎn)、油氣集輸和儲運、煉化和銷售和專業(yè)服務(wù)[13]。專業(yè)服務(wù)屬于輔助生產(chǎn)活動，如咨詢和研發(fā)、人力資源管理以及綜合后勤支持保障等。目前，專業(yè)服務(wù)在石油價值鏈條上所占比重不大，隨著外部營商環(huán)境的變化和技術(shù)更新，專業(yè)服務(wù)的市場潛力越來越大。專業(yè)服務(wù)是國際大型石油公司價值轉(zhuǎn)移和品牌價值提升的重要砝碼，美國頁巖革命的巨大成功主要得益于一些私營石油公司，這類公司長期堅持研發(fā)和技術(shù)革新投入，取得技術(shù)突破，使美國油氣行業(yè)全面復(fù)蘇、價值提升。可見，專業(yè)服務(wù)雖不是石油企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，但可以成為提升品牌知名度、管理水平和整體價值的重要突破口。加大對專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的資源配置力度，也是快速提升我國石油企業(yè)國際市場競爭力的一個關(guān)鍵。

4.4 以價值管理為導(dǎo)向，構(gòu)建全面預(yù)算管理體系

全面預(yù)算管理將企業(yè)規(guī)劃、計劃、預(yù)算和考核緊密聯(lián)系在一起，是現(xiàn)代企業(yè)提高管理質(zhì)量和水平的重要手段。全面預(yù)算管理是將事前評估、事中控制和事后評價整合為一體的全過程管理互動，貫穿于項目全生命周期。石油企業(yè)應(yīng)建立并完善以市場為導(dǎo)向預(yù)算管理制度，將預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)績考核掛鉤，合理引導(dǎo)資源配置，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)發(fā)展方向。建立預(yù)算管控評價體系，加強全生命周期、全過程預(yù)算管理，做好預(yù)算執(zhí)行偏離度控制，適時調(diào)整業(yè)務(wù)發(fā)展和資源配置方向，確保公司價值最大化。石油企業(yè)應(yīng)加強關(guān)鍵價值驅(qū)動因素分析和風(fēng)險點控制，在編制和實施滾動預(yù)算、年度預(yù)算等過程中，將公司關(guān)鍵指標(biāo)落實到具體預(yù)算執(zhí)行方案中，通過事中和事后評價實施預(yù)算考核，達到激勵和約束的作用，保障企業(yè)價值最大化。

4.5 多渠道拓寬人才激勵機制，提高企業(yè)可持續(xù) 發(fā)展水平

我國石油企業(yè)由于特殊的社會背景，不能完全按照國際化能源公司的薪酬體系制定員工薪酬，要做好高層次人才的引入和現(xiàn)有優(yōu)秀人才的價值創(chuàng)造，需要實施適合國情和企業(yè)現(xiàn)實的人才激勵機制。因此建立差異化、多樣化的人才激勵模式，對充分發(fā)揮人才潛力、提高企業(yè)競爭力尤為重要。企業(yè)建立對新老員工制定差異化的考核標(biāo)準(zhǔn)，總體原則應(yīng)最大化人力資本價值，以價值貢獻量化員工績效并提高考核透明度。對境外企業(yè)員工和涉外事務(wù)人員，應(yīng)制定差異化的工資體系。對特殊崗位人員如設(shè)計、研發(fā)等，應(yīng)設(shè)定與其價值創(chuàng)造相應(yīng)的薪酬體系和獎勵標(biāo)準(zhǔn)。除了制定以人才資本價值實現(xiàn)為導(dǎo)向的分配激勵機制，企業(yè)還應(yīng)通過文化養(yǎng)成和制度激勵，充分調(diào)動員工的自信心和滿足感，激發(fā)人才工作熱情，倡導(dǎo)奉獻石油的價值觀。

5 結(jié)束語

石油行業(yè)具有專業(yè)技術(shù)復(fù)雜、地緣政治不確定性高、國際油價波動性較大、市場風(fēng)險較高等特點。我國石油企業(yè)對價值管理戰(zhàn)略意義要有一個清晰而深刻的認(rèn)識，實施價值管理必須做好組織、體制機制及文化保障。價值管理是企業(yè)的全員系統(tǒng)性行動，需要組建一支專業(yè)性的價值管理隊伍，在集團層面、專業(yè)板塊公司和地區(qū)公司均需成立價值管理中心。公司授予價值管理中心生產(chǎn)決策、技術(shù)研發(fā)、內(nèi)部考核等話語權(quán)，通過對標(biāo)國際石油公司，促使企業(yè)從以利潤為中心的管理方式向以價值為中心的管理方式轉(zhuǎn)變。價值管理需要變革企業(yè)文化，形成以價值最大化為目標(biāo)的企業(yè)文化是價值管理的重要前提。實施價值管理的目的在于提升生產(chǎn)力，完美無瑕的價值管理方案及評估模型并不存在，需要企業(yè)在價值管理的實踐中不斷完善提高。