摘 要：麥當(dāng)勞發(fā)展到目前在中國(guó)甚至全球的地位不得不令我們贊嘆，究其原因是由于其獨(dú)特的人力資源管理模式和人才培養(yǎng)體系，使其在比肯德基晚進(jìn)入中國(guó)的情況下依然取得了驕人的成績(jī)。本文對(duì)麥當(dāng)勞人力資源管理案例進(jìn)行分析，希望國(guó)內(nèi)一些連鎖企業(yè)的管理者在人力資源管理上可以借鑒。

關(guān)鍵詞：麥當(dāng)勞 人本管理 員工發(fā)展

1、麥當(dāng)勞在中國(guó)的發(fā)展

麥當(dāng)勞1990年進(jìn)入中國(guó)，目前已在中國(guó)的25個(gè)省市和直轄市的108個(gè)次級(jí)行政區(qū)域開設(shè)了680家連鎖餐廳，員工人數(shù)超過(guò)5萬(wàn)人，絕大部分是是中國(guó)員工，總投資達(dá)5億美元。作為和肯德基并行于中國(guó)快餐業(yè)兩大龍頭之一的世界知名品牌麥當(dāng)勞，較晚進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的事實(shí)無(wú)疑使它背負(fù)了更多的壓力和挑戰(zhàn)。捷足先登的肯德基已經(jīng)搶占了大城市中最佳的開店位置，而且連鎖店的數(shù)量也將近麥當(dāng)勞的兩倍。毫無(wú)疑問(wèn)，肯德基占盡了天時(shí)地利的優(yōu)勢(shì)，使麥當(dāng)勞在經(jīng)營(yíng)和拓展的過(guò)程中面臨了更多的難題。

面對(duì)這些客觀差距，麥當(dāng)勞認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)根本上是人才的發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)。要保證企業(yè)的成功與品質(zhì)的統(tǒng)一，優(yōu)秀的員工是其中的關(guān)鍵。而要讓眾多文化背景、年齡不盡相同的員工與企業(yè)擁有共同的目標(biāo)，擁有一套標(biāo)準(zhǔn)化行之有效的人力資源管理模式和成的員工培訓(xùn)體系就成了重中之重。

2、麥當(dāng)勞的人本管理模式

美國(guó)麥當(dāng)勞公司最初既沒有發(fā)明快餐，也沒有發(fā)明特許經(jīng)營(yíng)。1955 年3月2日麥當(dāng)勞公司成立的時(shí)候，市場(chǎng)上早已有漢堡王、肯德基炸雞、好味雞等特許經(jīng)營(yíng)快餐連鎖，并且已經(jīng)各霸一方。麥當(dāng)勞能夠克服巨大生存壓力，確立自己一席之地，很大程度上歸功于其創(chuàng)設(shè)的一套特別的管理制度，尤其是在人力資源管理上的成功經(jīng)驗(yàn)。做好人力資源配置是人力資源管理的基礎(chǔ)。

2.1人本管理理念和作風(fēng)

麥當(dāng)勞是這樣為自己貼標(biāo)簽的：我們不僅僅是餐廳，而是以人為本的公司。每一名加入到麥當(dāng)勞來(lái)的員工都會(huì)獲得一本員工手冊(cè)，里面詳細(xì)地介紹了麥當(dāng)勞的各種企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念，以及各項(xiàng)人力資源管理工作的開展情況。其中很重要的一點(diǎn)就是麥當(dāng)勞作風(fēng)——由麥當(dāng)勞管理層制定的一系列行為標(biāo)準(zhǔn)，它描述了麥當(dāng)勞員工如何通過(guò)共同工作去達(dá)到目標(biāo)。麥當(dāng)勞作風(fēng)有七項(xiàng)原則，分別是注重整體利益；群策群力；在確認(rèn)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的同時(shí)，肯定個(gè)人成績(jī)；尋求并利用差異與爭(zhēng)論，去尋求整體和顧客的利益；通過(guò)相互信任和坦率的溝通，去正視問(wèn)題，解決問(wèn)題；積極聆聽他人意見，主動(dòng)與每一個(gè)人溝通，保持言行一致；百分之百地支持決定?？梢钥闯?，這些原則都與團(tuán)隊(duì)合作有關(guān)，而這也是成為麥當(dāng)勞員工的基本要求。

2.2人才錄用原則

不用天才，只用最適合的人才。麥當(dāng)勞招聘員工，只招聘“最適合的人才”。這里所謂的“天才”，是指那些不能夠在工作上找到自己適當(dāng)定位的人。麥當(dāng)勞招聘最適合的人才，愿意給努力去工作的人機(jī)會(huì)。

麥當(dāng)勞的員工不是只來(lái)自一個(gè)方面，而是從不同渠道招聘員工。麥當(dāng)勞的人才組合是家庭式的。去麥當(dāng)勞可以看到有年紀(jì)大的人，也有年紀(jì)輕的人，年紀(jì)大的可以把經(jīng)驗(yàn)告訴年紀(jì)輕的人，同時(shí)又被年輕人的活力所帶動(dòng)。

2.3人才選拔策略

重視情商能力、看輕智商文憑。麥當(dāng)勞一貫堅(jiān)持務(wù)實(shí)的選才策略，重視情感態(tài)度等情商而不重智商，重能力不重文憑，強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)勤懇踏實(shí)等品格。公司創(chuàng)始人克洛克特別看重情感態(tài)度方面的因素，他看中那些對(duì)事業(yè)具有百折不回的精神，能夠在工作中體現(xiàn)“努力、毅力、魄力”的人才。而對(duì)于高智商的人，他并不去刻意搜求，因?yàn)樗_信，一般智力水平的人只要有意愿就能夠勝任麥當(dāng)勞的工作，而那些自視天才的人，很難踏實(shí)做事，流動(dòng)性大，與麥當(dāng)勞的忠誠(chéng)原則背道而馳。

2.4人才培養(yǎng)模式

第一，麥當(dāng)勞的管理人員95%要從員工做起，包括人力資源部經(jīng)理。每當(dāng)麥當(dāng)勞北京公司要花1200萬(wàn)用于培訓(xùn)員工。很多企業(yè)就像金字塔，越上去越?。畸湲?dāng)勞的人才體系像棵圣誕樹，你能力足夠大，就會(huì)讓你升一層，成為一個(gè)分枝，再上去又成一個(gè)分枝，你永遠(yuǎn)有升遷的機(jī)會(huì)，因?yàn)辂湲?dāng)勞是連鎖經(jīng)營(yíng)。

第二，沒有試用期。麥當(dāng)勞的面試分三步：最初由人力資源部門去面試；第二步由各職能部門面試；第三步請(qǐng)他來(lái)店里工作三天，這三天也給工資。一般企業(yè)試工要三個(gè)月，有的六個(gè)月，麥當(dāng)勞三天就夠了。但通?？催@個(gè)人適合做什么工作，他有哪些優(yōu)點(diǎn)，可以來(lái)幫助麥當(dāng)勞企業(yè)。

第三，完善的培訓(xùn)制度。培訓(xùn)就是讓員工得到盡快發(fā)展。麥當(dāng)勞的管理人員都要從基層員工做起，升到餐廳經(jīng)理這一層，就該知道怎樣去培訓(xùn)自己的團(tuán)隊(duì)了，并對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)不斷進(jìn)行打造。麥當(dāng)勞公司的總經(jīng)理每三個(gè)月就要給部門經(jīng)理做一次績(jī)效考核。如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無(wú)論誰(shuí)都不能提級(jí)晉升，這是麥當(dāng)勞一項(xiàng)真正實(shí)用的原則 。

第四，激勵(lì)約束策略“走動(dòng)管理”?！白邉?dòng)管理”是麥當(dāng)勞管理思想的核心之一，它源自于麥當(dāng)勞第一代領(lǐng)導(dǎo)人克羅克，如今作為一種管理理念風(fēng)靡全球。這種管理主要是通過(guò)主管深入下去，體察民意，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，溝通意見，解決問(wèn)題，消除隔閡，凝聚人心。這種基于人本管理理念的走動(dòng)管理，有利于改善企業(yè)高層和下屬的關(guān)系，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

3、麥當(dāng)勞人本管理模式的啟示

3.1準(zhǔn)確甄選員工，配置合適崗位

要準(zhǔn)確把握員工能力的差異性， 配置適當(dāng)?shù)膷徫?。不同個(gè)體間能力既有水平上的差異， 也有結(jié)構(gòu)上的差異。能力水平過(guò)低固然會(huì)不能勝任工作，影響效率；能力水平過(guò)高同樣不可取。因?yàn)槠髽I(yè)有成本約束，選擇能力水平過(guò)高的員工意味著在勞動(dòng)力市場(chǎng)上支付較高的價(jià)格。

3.2強(qiáng)化員工培訓(xùn)，尋求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展

培訓(xùn)作為人力資源管理所必需的手段和方法，很多企業(yè)都非常重視。但是，培訓(xùn)效果往往事與愿違， 培訓(xùn)成效在低效率上徘徊。應(yīng)當(dāng)針對(duì)各自特點(diǎn)， 制定有差異的員工培訓(xùn)。第一，構(gòu)建系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，這是開展員工培訓(xùn)的基礎(chǔ)。第二，營(yíng)造識(shí)共享環(huán)境，開發(fā)培訓(xùn)資源。企業(yè)教育資源有限，不可能所有人員都有機(jī)會(huì)參與培訓(xùn)， 如果能通過(guò)知識(shí)分享的途徑，就能讓資源運(yùn)用達(dá)到事半功倍的效果。第三，構(gòu)建客觀的培訓(xùn)效果評(píng)估體系。培訓(xùn)效果評(píng)估是培訓(xùn)流程中的重要環(huán)節(jié)。評(píng)估結(jié)果將直接作于培訓(xùn)課程的改進(jìn)和講師調(diào)整等方面。第四，加強(qiáng)培訓(xùn)后管理， 使員工技能依附于企業(yè)系統(tǒng)資源。

3.3堅(jiān)持走動(dòng)管理，實(shí)現(xiàn)以人為本

企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到“以人為本”并不是以某個(gè)或某一群體為本，而是把以員工為本、顧客為本和社會(huì)公認(rèn)為本三者結(jié)合起來(lái)，充分考慮企業(yè)在三者之間的位置；不是單純地以物質(zhì)鼓勵(lì)為本，也不是單純地以精神激勵(lì)為本，而是把握不同層次人的需求，從不同層次滿足人的不同需求；不是簡(jiǎn)單的以關(guān)懷照顧為本， 而是以塑造人為本，既為人提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，又為企業(yè)培育有用之才；不是以短期重視人的口號(hào)為本，而是以長(zhǎng)期實(shí)施尊重人為本。特許企業(yè)由于其結(jié)構(gòu)特殊性，往往不能形成統(tǒng)一的管理理念。

3.4切實(shí)經(jīng)營(yíng)好企業(yè)人才

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人才市場(chǎng)進(jìn)一步活躍，就業(yè)機(jī)會(huì)的增加，人才更容易找到工作，但也容易出現(xiàn)頻頻跳槽的情況，使一些單位出現(xiàn)了“一方面人滿為患，一方面人才流失”；“有人沒事干，有事沒人干”的局面，其原因就是缺乏一整套科學(xué)的人力資源評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，如工作分析、能力測(cè)試、績(jī)效考核、性格測(cè)試等。經(jīng)營(yíng)好企業(yè)人才，不僅要從提高人才的薪金待遇等物質(zhì)利益方面去考慮，還應(yīng)該注意從人才事業(yè)的志向和未來(lái)職業(yè)的發(fā)展方面去關(guān)心，以更好地體現(xiàn)人才的個(gè)人價(jià)值。因材施教，發(fā)現(xiàn)每個(gè)員工身上獨(dú)特的閃光點(diǎn)；效率優(yōu)先，為員工提供個(gè)性化、終身制的培訓(xùn)福利；內(nèi)部激勵(lì)，形成生生不息的人才培養(yǎng)鏈。

3.5制定完善的人才激勵(lì)機(jī)制

重視情商能力、看輕智商文憑，重能力不重文憑。運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制激發(fā)人才的創(chuàng)新欲望，激勵(lì)人才的創(chuàng)新精神，激活人才的創(chuàng)新潛能。充分尊重人才的個(gè)性，使人才享有貢獻(xiàn)社會(huì)的成就感、實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的滿足感、得到社會(huì)承認(rèn)和尊重的榮譽(yù)感。著眼于人才個(gè)體效能的充分發(fā)揮，建立勞動(dòng)和貢獻(xiàn)相適應(yīng)的薪酬、保障制度，落實(shí)知識(shí)、技術(shù)、信息等生產(chǎn)要素參與分配的政策，使人才的貢獻(xiàn)得到相應(yīng)的物質(zhì)回報(bào)；設(shè)計(jì)合理的報(bào)酬激勵(lì)體系能吸納所需的人才，要科學(xué)地設(shè)計(jì)績(jī)效考核與報(bào)酬激勵(lì)體系，開發(fā)員工的潛能創(chuàng)造一個(gè)和諧的環(huán)境，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

4、總結(jié)

員工對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，都是最為重要的資源。麥當(dāng)勞在當(dāng)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能夠保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，最為重要的原因在于麥當(dāng)勞獨(dú)具一格的人本管理思想。針對(duì)我國(guó)企業(yè)普遍存在的遴選員工困難、缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)培訓(xùn)規(guī)劃、人治觀念濃厚、激勵(lì)機(jī)制不完善等問(wèn)題，本研究通過(guò)對(duì)麥當(dāng)勞的人本管理模式進(jìn)行簡(jiǎn)要研究，提煉出適用于企業(yè)的一般人本管理啟示，為我國(guó)企人本管理提供實(shí)踐借鑒。

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作者簡(jiǎn)介：

邱爾鉞（1978—），男，株洲市中心醫(yī)院創(chuàng)傷骨科，湖南工業(yè)大學(xué)MBA碩士。