何道峰，資深公益人

現(xiàn)代公益和傳統(tǒng)慈善的分界常常因我們對技術(shù)創(chuàng)新的迷醉而被混淆，這種混淆又常使我們易于產(chǎn)生對慈善本質(zhì)的懷疑，從而被商業(yè)創(chuàng)新的流行浪潮所裹脅，因而給自己喜歡的流行項(xiàng)目冠上“現(xiàn)代慈善”的標(biāo)簽，給自己不喜歡的項(xiàng)目下“傳統(tǒng)慈善”的定義。

其實(shí)從大的歷史跨度來看，傳統(tǒng)慈善主要是以教會(huì)組織作為承載神圣捐款與救助行動(dòng)之組織形態(tài)下的慈善，現(xiàn)代公益主要是以自由結(jié)社的公益性世俗組織承載捐款與公益行動(dòng)之組織形態(tài)下的慈善。這種世俗化的公益組織因享有政府監(jiān)督下的對捐款人開具捐贈(zèng)額稅前抵扣發(fā)票或基金經(jīng)營收入免稅的政策優(yōu)惠而得到快速發(fā)展，因而成為慈善公益活動(dòng)的主流載體。但是作為一個(gè)公益組織而言，既要參加公益市場中的組織間競爭，因此必須運(yùn)用商業(yè)之道；又要搞好品牌經(jīng)營，控制風(fēng)險(xiǎn)，因此必須堅(jiān)守公益的美德。怎么才能做好呢？基于20年公益組織經(jīng)營管理之體驗(yàn)，我談幾點(diǎn)體會(huì)，以期對青年公益創(chuàng)業(yè)者有肥料之用。

經(jīng)營公益組織需善用市場之道以創(chuàng)新

經(jīng)營公益組織，首先要建立現(xiàn)代公益的組織治理結(jié)構(gòu)。而這個(gè)結(jié)構(gòu)的核心之核心，是組織的發(fā)起人。公益組織的發(fā)起人，是基于共同的價(jià)值觀、責(zé)任感和社會(huì)理想并用自由結(jié)社的方式連接在一起的，需通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)陌l(fā)起人契約或章程予以約定，這是沉著在顯性的組織運(yùn)行架構(gòu)下的冰山之根或定海神針。

通常來說發(fā)起人是這個(gè)組織的最終責(zé)任人，負(fù)責(zé)收拾殘局的人，譬如當(dāng)執(zhí)行長不能勝任時(shí)由理事會(huì)另行聘用，但如果理事會(huì)都不能有效工作，就只能靠發(fā)起人改選理事以重新激活組織。

在發(fā)起人之下是按發(fā)起人所制定的標(biāo)準(zhǔn)并依規(guī)定程序選擇的理事會(huì)。理事會(huì)通常是事關(guān)組織生死存亡之大事的議決會(huì)議，其決議事關(guān)組織運(yùn)行的戰(zhàn)略方向與年年逼近戰(zhàn)略目標(biāo)的計(jì)劃，以及相應(yīng)的組織架構(gòu)與重大人事選聘。理事會(huì)通常通過戰(zhàn)略委員會(huì)、提名委員會(huì)、薪酬及考核委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)來形成理事會(huì)成員的分工，以及理事會(huì)閉會(huì)期間的信息共享與決策跟進(jìn)。

理事會(huì)之下是以執(zhí)行長為責(zé)任人的秘書處或經(jīng)營班子，他們是各種籌資與客戶服務(wù)、項(xiàng)目管理、項(xiàng)目監(jiān)測與風(fēng)控、財(cái)務(wù)、行政、人力資源、法務(wù)和品牌經(jīng)營等專業(yè)人才按組織的戰(zhàn)略構(gòu)想所組成的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)是以其執(zhí)行競爭力和戰(zhàn)略導(dǎo)向內(nèi)的創(chuàng)新力作為其核心競爭力目標(biāo)組建的。與執(zhí)行團(tuán)隊(duì)相關(guān)聯(lián)的是如何形成一個(gè)有助于組織成長的社會(huì)支持網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)支持網(wǎng)絡(luò)中的成員需要在行業(yè)中具有前位性能力。而構(gòu)造這樣一個(gè)現(xiàn)代公益組織的治理結(jié)構(gòu)，需要發(fā)起人有現(xiàn)代型組織的思考能力與架構(gòu)能力。

其次，要讓這個(gè)組織治理機(jī)構(gòu)發(fā)揮作用，需要制定更進(jìn)一步的關(guān)鍵人物選擇標(biāo)準(zhǔn)，人員組合的結(jié)構(gòu)與功能覆蓋，并依此標(biāo)準(zhǔn)對發(fā)起合伙人、理事會(huì)成員和經(jīng)營班子成員及關(guān)鍵崗位成員進(jìn)行搜尋和遴選。而遴選的背后，是對行業(yè)中薪酬標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)查研究與制定，作為志愿性無酬勞動(dòng)的理事會(huì)成員，則需另類方法的尋找，以及相應(yīng)社會(huì)性激勵(lì)的契約設(shè)計(jì)的跟進(jìn)。

最后，這樣的公益組織的運(yùn)行，首先要確定核心業(yè)務(wù)，并將核心業(yè)務(wù)的商業(yè)模式設(shè)計(jì)成型。這涉及到核心業(yè)務(wù)的細(xì)分市場狀況與問題，核心業(yè)務(wù)的商業(yè)模式對細(xì)分市場問題的解決方案及創(chuàng)新點(diǎn)，核心業(yè)務(wù)商業(yè)模式框架描述、呈現(xiàn)方式、傳播方式、成本產(chǎn)出模型、籌資方案和品牌管理方案等。

任何一個(gè)公益組織都要切準(zhǔn)細(xì)分市場的需求，堅(jiān)守小題大做、從小到大的成長邏輯，并在細(xì)分市場的問題解決方案和商業(yè)模式上創(chuàng)新再創(chuàng)新，競爭力磨尖再磨尖。而這就需要諳熟市場之道，并充分運(yùn)用商業(yè)之道為所創(chuàng)立的公益組織服務(wù)。

公益組織在創(chuàng)新中要堅(jiān)守“公益底線”與“風(fēng)控”

我們雖然需要運(yùn)用市場和商業(yè)之道來經(jīng)營管理好所創(chuàng)立的公益組織，但要防止公益組織與商業(yè)組織的邊界混淆，也要防止我們的利益和品牌聲譽(yù)受到營利性商業(yè)組織的蓄意侵害或無意侵害，以保證公益組織的健康成長和長治久安。這是公益組織發(fā)起人和領(lǐng)導(dǎo)人需要永持惕勵(lì)的中樞神經(jīng)。

首先，我們需要有清醒的“契約”與“風(fēng)險(xiǎn)管理”控制意識，并因之形成簡潔明快的風(fēng)險(xiǎn)管理底線原則，如不做與自己的戰(zhàn)略方向及宗旨無關(guān)的業(yè)務(wù)，不盲目承諾和接受自己機(jī)構(gòu)沒有能力做到的捐款，不做超出自己團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制能力的投資，不進(jìn)行有損于機(jī)構(gòu)公益宗旨和品牌的合作等等。這些底線風(fēng)控原則，需認(rèn)真討論、斟酌并經(jīng)理事會(huì)通過后成為機(jī)構(gòu)最重要的管控原則。

其次，要將這些管控的底線原則轉(zhuǎn)變成討論年度計(jì)劃特別是新開項(xiàng)目的尺度，用之衡量機(jī)構(gòu)每一筆業(yè)務(wù)的取舍標(biāo)準(zhǔn)和共同準(zhǔn)則。

再次，要將這些原則轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)構(gòu)的制度設(shè)計(jì)與流程，特別是對外簽約的關(guān)鍵性法律條文，以指導(dǎo)業(yè)務(wù)人員對外談判中堅(jiān)守的核心條款與風(fēng)控程序，并指導(dǎo)主管領(lǐng)導(dǎo)和法務(wù)人員在簽約前對底線風(fēng)控核心條款的堅(jiān)守，把風(fēng)險(xiǎn)化解在萌芽狀態(tài)。公益機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人須特別保持勵(lì)：通過打官司來控制風(fēng)險(xiǎn)是低水平領(lǐng)導(dǎo)人的作為，高水平的領(lǐng)導(dǎo)人總是將風(fēng)險(xiǎn)化解在簽約前談判和關(guān)鍵性契約條款中。

最后，運(yùn)用這些底線原則來討論和衡量我們的業(yè)務(wù)，在跟外部市場合作者打交道的過程中可能會(huì)令其覺得我們挑剔甚至難纏，這常常會(huì)迫使我們放棄一些業(yè)務(wù)合作而影響我們的發(fā)展，也會(huì)使某些領(lǐng)導(dǎo)人感到有失顏面和自尊，因此舍去和堅(jiān)守常給我們內(nèi)部帶來痛苦與張力。但如果你想把你創(chuàng)立的公益組織做大做強(qiáng)并可持續(xù)發(fā)展，這個(gè)痛苦就是必須經(jīng)歷的，是上帝對你是否擁有充盈的公益靈魂而進(jìn)行的必要試煉。因?yàn)橹挥袌?jiān)守住這些底線原則，有勇氣拒絕和割舍，敢于對機(jī)構(gòu)底線邊界的入侵行為說“不”，你才可能“積聚”這個(gè)機(jī)構(gòu)以定義未來的“正氣”，正而致靜，靜而生定，定而生慧，堅(jiān)守經(jīng)年，上帝必為你做功，讓這個(gè)機(jī)構(gòu)變成一個(gè)值得尊敬的機(jī)構(gòu)，讓你擁有充盈的公益靈魂。

堅(jiān)守公益底線和風(fēng)控需要苦練“內(nèi)功”

堅(jiān)守公益底線與風(fēng)控不是數(shù)次偶發(fā)性的英雄壯舉，也不似做業(yè)務(wù)那樣常有隨風(fēng)起舞的飄之感，而是一種枯燥乏味的重復(fù)性提示與“剎車”，酷似美國駕車途中不斷出現(xiàn)的“Stop Sign”。讓一個(gè)機(jī)構(gòu)中所有人形成這樣的習(xí)慣和共識，既是不易做到的又是必須的，因此需要一個(gè)長期苦練“內(nèi)功”的過程。

首先，建立機(jī)構(gòu)內(nèi)部的工作流程是必要的，流程中設(shè)置階段性關(guān)鍵管控點(diǎn)也是必須的。因?yàn)榱鞒淌墙⒁环N工作秩序，在秩序中才能體現(xiàn)分工與專業(yè)差異，才能實(shí)現(xiàn)成員間專業(yè)職能的互補(bǔ)與信息共享之下的協(xié)作。建立流程中的關(guān)鍵管控點(diǎn)，才能彰顯業(yè)務(wù)在不同階段的進(jìn)展，也才可能實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測、評估與預(yù)案設(shè)置，從而達(dá)到促成業(yè)務(wù)和化解風(fēng)險(xiǎn)的雙重目標(biāo)。

其次，關(guān)鍵管控點(diǎn)需要會(huì)議決策，以使管控變得嚴(yán)肅且莊重，從而形成機(jī)構(gòu)的莊嚴(yán)氛圍與儀式感，讓參與成員獲得尊嚴(yán)、認(rèn)可與激勵(lì)。但決策會(huì)議必須嚴(yán)謹(jǐn)設(shè)計(jì)：需要有參與成員兼顧效率與參與面的思考邏輯，需要有會(huì)議報(bào)告、討論、決策、紀(jì)要等正規(guī)流程與環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)。有準(zhǔn)備的報(bào)告是對業(yè)務(wù)人員的重要訓(xùn)練；鼓勵(lì)討論特別是通過討論吸取低階成員的建設(shè)性意見，不僅激勵(lì)員工，而且催生人的價(jià)值發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)新文化的形成；決策的程序化、包容性和嚴(yán)肅性強(qiáng)化了公益的邊界和底線，從而對沖了堅(jiān)守規(guī)則給創(chuàng)新帶來的厭惡感；決策紀(jì)要不僅強(qiáng)化了決策的嚴(yán)肅性，而且作為一種存檔記錄，為未來的機(jī)構(gòu)反省與學(xué)習(xí)能力的提升開辟了廣闊的可能性空間。

第三，凡決策都可能產(chǎn)生失誤，勇敢而正確地面對決策失誤是一個(gè)公益組織領(lǐng)導(dǎo)者是否成熟的重要標(biāo)志。所謂勇敢面對就是不回避、不逃逸、不推諉、不解釋，因?yàn)檫@些態(tài)度中的任何一種都必然讓機(jī)構(gòu)丟掉誠懇與坦蕩的品質(zhì)，沾染上謊言與政治斗爭的習(xí)性。作為公益組織而非政治組織，此習(xí)一染，謊言遮掩謊言是其必然之途，無回頭路兮。所謂正確面對，就是領(lǐng)導(dǎo)人有勇氣擔(dān)當(dāng)，公開承認(rèn)錯(cuò)誤，并在公開會(huì)議上共同尋找致錯(cuò)原因，將失誤從推諉的“負(fù)債”轉(zhuǎn)變?yōu)閺氖д`中學(xué)習(xí)的“資產(chǎn)”。在這種態(tài)度下，項(xiàng)目決策過程中那些報(bào)告、會(huì)議討論和決策紀(jì)要等機(jī)構(gòu)檔案，就變成了可用來挖掘并提升機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)能力的“金礦”。而成功的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)也就順理成章地變成了提升機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)能力的“金礦”。

這種反復(fù)堅(jiān)守的訓(xùn)練，會(huì)逐步增強(qiáng)公益組織的內(nèi)功。讓每個(gè)成員在這個(gè)過程中加深對如何運(yùn)用商業(yè)之道進(jìn)行市場化創(chuàng)新、如何堅(jiān)守公益組織底線原則的理解，既降低業(yè)務(wù)人員對風(fēng)控的厭倦，又增強(qiáng)風(fēng)控人員對業(yè)務(wù)創(chuàng)新的理解，從而產(chǎn)生新的協(xié)作意識和更高水準(zhǔn)的公益機(jī)構(gòu)文化，最終為你所創(chuàng)辦的公益組織的快速穩(wěn)健及長期可持續(xù)發(fā)展夯實(shí)根基，達(dá)到“外圓內(nèi)方”之境界。endprint