劉 橋，顏振樂，陳祥君，李寶霞，周建敏

(1.鶴壁市鶴潤工貿有限公司，河南 鶴壁458000；2.河南能源永煤精創(chuàng)選煤廠，河南 永城476600)

精細化成本管理是管理學的一個分支，也是企業(yè)生產(chǎn)過程中一種重要的成本管理方法，它是伴隨著成本管理學的研究和企業(yè)成本控制活動的不斷實踐而逐漸發(fā)展和完善的。精細化成本管理的理論淵源來自于目標管理和成本管理理論兩者的相互結合與改進。

成本管理是一個古老而常新的問題。要搞好成本管理，提高成本管理水平，要從以下三面入手[1-3]：

(1)要認真開展成本預測工作，規(guī)劃一定時期的成本目標，對比分析實現(xiàn)成本目標的各項方案，進行最有效的成本決策。根據(jù)成本決策的具體內容，編制成本計劃，并以此作為成本控制的依據(jù)，加強日常的成本審核監(jiān)督，隨時發(fā)現(xiàn)并克服生產(chǎn)過程中的損失浪費現(xiàn)象。

(2)要認真組織成本核算工作，建立健全成本核算制度和各項基本工作，嚴格規(guī)范執(zhí)行成本開支范圍規(guī)定，采用適當?shù)某杀竞怂惴椒ǎ_計算產(chǎn)品成本。同時，安排好成本的考核和分析工作，正確評價各部門的成本管理業(yè)績，促進企業(yè)不斷改進成本管理措施，提高企業(yè)的成本管理水平。

(3)要定期積極地開展成本分析，找出成本升降變動的原因，挖掘降低生產(chǎn)耗費和節(jié)約成本開支的潛力。進行成本管理應該實行指標分解，將各項成本指標層層分解落實，分口、分段地進行管理和考核 ，使成本降低的任務能從組織上得以保證，并與企業(yè)和部門的經(jīng)濟責任制結合起來[4]。

1 問題分析

1.1 煤炭企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀

目前，多數(shù)煤炭企業(yè)在成本管理方面采取預算管理與成本費用歸口管理相結合的方式，以費用歸口部門、公司(基層單位)作為預算編制單位，按照自下而上的原則層層編制預算，再按照自上而下的原則層層分解下達預算指標，充分利用 ERP (內部信息系統(tǒng))信息中心，對各項成本費用進行預算控制，并以月保季，以季保年的原則，在季度或半年后對各項預算指標進行微調，確保全年經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)[5-7]。

1.2 煤炭企業(yè)成本管理的不足[8-9]

(1)預算管理不夠全面，多數(shù)企業(yè)的預算管理集中在制造成本費用的管理，忽略了對其他成本的管理和控制。

(2)預算管理體系是單線條、單一費用的歸口管理，在成本的統(tǒng)籌管理上有所欠缺。

(3)預算控制上仍有進一步細化的空間。

(4)預算管理在及時性、有效性上有待提高。如何將預算執(zhí)行的有效到位，出現(xiàn)問題如何解決，并找到問題根源，是實現(xiàn)成本有效管理需要解決的問題。

(5)體系內成本管理手段有待提升，特別是管理信息系統(tǒng)還有待完善。

(6)各單位對預算管理認識不足，重視不夠。要做到全員、全要素的預算管理還需要全體員工全心全意地投入。

1.3 提高成本管理水平的對策

目前，煤炭市場雖然有所復蘇，但仍未真正度過寒冬，處在深度調整期，煤炭企業(yè)要想生存和發(fā)展，必須采取低成本的競爭戰(zhàn)略，通過降低企業(yè)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的成本達到低投入、高產(chǎn)出的目的。因此，建立以成本目標管理為核心的“三全兩控”精細化成本目標管理體系已成為選煤廠的一種必然選擇[10-12]。

2 實施目標

2.1 總體目標

以優(yōu)化企業(yè)綜合管控為手段，著力解決成本管理中存在的突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，苦練內功，通過開展全員、全要素、全過程目標成本管理活動，使構成產(chǎn)品成本的各要素能夠得到有效控制，提高經(jīng)濟運行質量和精細化管理水平，實現(xiàn)逆勢合力挖潛，降本增效的目的。

2.2 具體目標

通過“三全兩控”精細化成本管理項目的實施，讓全體員工共同加強成本管控，努力實現(xiàn)年度成本效益目標。

2.2.1 單項成本目標

通過成本管控使2017年噸煤加工費下降10個百分點，即計劃加工費由18.61元/t下降1.86元/t。全年按照入選原煤0.98 Mt計算，全年節(jié)約加工成本182萬元。

2.2.2 投入產(chǎn)出目標

通過科學的成本投入,保證合理配煤、高效選煤，提高精煤產(chǎn)率,優(yōu)化產(chǎn)品結構，預計完成目標為：

(1)全年完成精煤產(chǎn)量0.22 Mt，較計劃增加0.04 Mt.

(2)實現(xiàn)營業(yè)收入51522萬元，超出計劃4243萬元。

(3)由于投入產(chǎn)出量的增加，可再增加營業(yè)收入1761萬元{(860.62-420.31)*4=1761萬元}，同時，增加利潤總額405萬元。

3 實施方案

3.1 “三全兩控”精細化成本管理的含義

“三全”是指全員、全要素、全過程。全員是指從普通員工到公司主要領導都要積極參與成本管理；全要素即對構成成本的全部項目及其要素都要進行全方位管控，重點包括材料配件、電費、修理費、四項費用等等；全過程即從原煤準備、分選加工、產(chǎn)品銷售及其輔助業(yè)務的全過程都要圍繞目標成本推進成本管理，并由市場化部門進行考核，與績效和工資分配掛鉤，獎優(yōu)罰劣，激發(fā)全體員工降本增效的積極性。“兩控”即實行單位成本(單耗)和成本總額雙控制，對定額材料費用、維修費用等進行單位成本和成本總額控制，對安全費用、銷售費用、四項費用等進行總額控制。

3.2 “三全兩控”精細化成本管理的原則

(1)全面性原則

精細化成本管理包括“全員參與、全過程控制、全要素管理、全方位展開、全環(huán)節(jié)貫徹”等方面進行管理。

(2)責權利相結合原則

成本管理是一種以結果為導向的管理模式，各成本中心在承擔成本職責的同時，還必須在規(guī)定范圍內賦予其成本開支和管理的權力。此外，還必須對各車間成本責任中心的實際成績進行評價和考核，做到獎優(yōu)罰劣、獎罰分明。

(3)科學性原則

企業(yè)在進行成本管理的過程中，應當科學地制定相應的指標、分析和獎勵，建立符合本廠實際的管理責任體系，并使成本目標管理的方法和制度系統(tǒng)化、標準化，納入企業(yè)科學管理的軌道。

(4)預警性原則

成本控制應在成本的形成過程前和過程中，一方面制定各項標準合理的成本目標。另一方面，要在成本支出過程中，對預定的各項成本目標進行嚴格控制，爭取把一切不合理支出消滅在萌芽中。此外，成本管理的預警性還表現(xiàn)在，要及時發(fā)現(xiàn)偏離成本預算或成本目標的誤差，及時分析產(chǎn)生偏差的原因，并采取相應的措施糾正偏差。

3.3 “三全兩控”精細化成本管理基本框架

煤炭生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)成本管理的基本框架是“三全兩控”，即“3+2”精細化成本管理?！叭珒煽亍本毣杀竟芾砘究蚣苋鐖D1所示：

3.4 精細化成本管理的內容

精細化成本管理的內容主要包括：成本預測、成本決策、成本預算、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核、成本檢查八個方面的內容。 從精細化成本管理循環(huán)的過程看，成本活動的內容相互配合、相得益彰形成了一個有機的整體。精細化成本管理的八項內容分為三個層次。成本預測、成本決策和成本預算是第一個層次；成本核算和成本控制是第二個層次；成本分析、成本考核和成本檢查是第三個層次。三個層次循環(huán)反復，緊密銜接，相輔相成，形成不可分割的關系。成本管理循環(huán)過程如圖2所示：

圖1 “三全兩控”精細化成本管理基本框架圖

圖2 成本管理循環(huán)過程

3.5 精細化成本管理的體系構成和管理流程

3.5.1 “三全兩控”精細化成本管理體系

精細化成本管理由成本目標的指標體系、責任體系、核算體系、控制體系和考核獎懲體系等五個環(huán)節(jié)， 構成一個緊密聯(lián)系的閉環(huán)成本管理體系。

(1)指標體系。精細化成本管理的指標系統(tǒng)包括：根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)的實際，確定合理的成本控制指標，科學設置成本目標和將總體成本目標分解落實到各責任主體等三個方面的內容。

(2)責任體系。精細化成本管理的責任體系是按成本劃分責任，并以成本責任單位(包括車間、班組)為中心，按照誰發(fā)生成本，誰負責控制、誰承擔責任的原則確定。

(3)核算體系。成本核算是將企業(yè)一定時期內發(fā)生的各項成本費用(主要包括材料、電費、修理費)，按照一定的標準和規(guī)定進行歸集、分配及匯總，計算出選煤加工總成本和單位成本，以及各成本責任中心的責任成本等等。正確、及時地確定各責任中心成本實際發(fā)生情況，對加強成本控制、進行經(jīng)營決策、達到成本管理目標， 以及實施獎懲等都有重要的意義。

(4)控制體系。成本控制體系是指企業(yè)按照經(jīng)營和成本管理目標，通過適當?shù)某杀灸繕丝刂品椒ê涂刂浦贫?，將各項成本掌握在成本目標范圍內。成本控制體系是企業(yè)內部控制的重要組成部分(包括從領導到職工的全員控制)，是企業(yè)主動提高企業(yè)競爭力，增加收益，實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的有力武器。

(5)考核獎懲體系。成本管理的檢查和考核，是實現(xiàn)成本目標的保證，也是總結成績、找出差距，進入新循環(huán)的重要措施。同時，推行成本精細化管理，必須以市場化考核結果作為獎懲和激勵的主要依據(jù)，激勵先進、鞭策后進，才能調動企業(yè)員工參與成本目標管理的積極性。

3.5.2 “三全兩控”精細化成本管理流程

(1)實行全面成本預算管理。根據(jù)公司下達的生產(chǎn)經(jīng)營指標和預算成本目標，制定詳細的生產(chǎn)經(jīng)營及加工成本計劃，進行層層分解，確?！叭比恼w要求，讓每個車間(科室)、班組、崗位(個人)都有相關成本指標。

(2)明確責任和目標，構建科學合理的成本考核體系和成本管理辦法。根據(jù)公司部署，各車間都要建立成本管理責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算組織；制定成本管理辦法和措施，完善制度。再根據(jù)各車間下達的成本管控計劃，按計劃制定、下達到各班組，再由各班組成本指標分解到個人，讓每個人身上都有責任，切實做到全員、全要素、全過程的精細化管理，真正起到成本管控的作用。

(3)對電耗、浮選藥耗、煤泥水處理藥劑和裝運鏟車燃料消耗等定額材料實行單耗控制；對全廠維修費及非定額材料費等實行單位成本控制和成本總額控制；對有關期間費用實行總額控制。

3.6 “三全兩控”精細化成本管控重點

(1)加強原煤和選后產(chǎn)品的計質、計量管理，保證數(shù)質量的準確性，防止?jié)撎澓碗[性成本的增加。

(2)優(yōu)化生產(chǎn)組織和設備作業(yè)時間、原煤按質存運、對各類工藝指標、設備工況實行優(yōu)化管理，努力降低電耗、油耗、藥耗。推廣ABC管理法，對選煤設備配件、裝運車輛配件、燃料等進行重點控制。

(3)加強機電設備管理，做好計劃檢修、設備包機、定期檢查、巡回檢查等工作，確保系統(tǒng)平穩(wěn)高效運行，提高處理量，降低單位成本。

(4)加強人力資源管理，優(yōu)化生產(chǎn)和勞動組織，降低人力成本。優(yōu)化設置崗位，推行合崗分流，減少人員的配備，提高工作效率；依托技術創(chuàng)新，大力推進小改小革，并在實踐中應用，減少生產(chǎn)中用人環(huán)節(jié)；通過技術培訓推進崗位兼并，實行一人多能、一人多崗和巡崗制，進一步減少定員；堅持勞動組織的清理整頓，加強內部人力資源市場管理；組織員工進行勞務輸出，減輕企業(yè)負擔，增強員工市場意識、提高員工工資收入。

(5)搞好物資管理和維修管理工作。一是發(fā)揮經(jīng)濟杠桿作用，充分提高廣大職工積極性，大力開展修廢舊利用活動，進一步降低維修費用；二是加強物資計劃和招投標管理，降低采購成本；三是優(yōu)化庫存和租賃設備管理，降低庫存，盤活資金，降低物資占用和租賃費用。

(6)加強產(chǎn)運銷管理，做到能夠選好煤、配好煤，少運煤、少搬煤，努力提高綜合產(chǎn)率，降低車輛配件和油脂消耗。

(7)實行非生產(chǎn)性支出預算管理，嚴格控制招待費、差旅費、辦公費、車輛費等非生產(chǎn)性支出。

(8)加強內部市場化及其專業(yè)市場建設，發(fā)揮市場化的調節(jié)和激勵作用，將產(chǎn)量、所有費用納入內部市場化考核，增強全員成本競爭意識，持續(xù)提升基層和基礎成本管理水平。

4 應用效果分析

通過實施“三全兩控”精細化成本管理工作以來，成本管控取得了顯著成效，實現(xiàn)了降本、增效雙豐收。

(1)通過加強成本管理,噸煤加工費下降15個百分點，2017年全年實際噸煤加工費為15.72元/t,較計劃加工費18.61元/t下降了2.89元/t，較2016加工費16.06元/t降低了0.34元/t。按商品煤總產(chǎn)量104.595萬噸計算，共節(jié)約生產(chǎn)成本302.28萬元。

(2)通過實施精細化成本管理,全年材料總支出243.30萬元,噸煤材料費支出為2.33元,較計劃下降0.16元/t；電費總支出212.09萬元,噸煤電耗2.03元,較計劃下降0.19元；修理費總支出50.21萬元,噸煤修理費支出0.48元,較計劃下降0.12元。

(3)自實施“三全兩控”精細化成本管理以來，人人有責任、肩上有指標，全年精煤產(chǎn)率提高5個百分點,精煤產(chǎn)量較目標計劃完成增加0.04 Mt，綜合產(chǎn)率提高4.52百分點,營業(yè)收入實現(xiàn)54 283萬元，超目標計劃2 761萬元，年人均收入增加0.46萬元。