文 劉鳳瑜

事先激勵是一種賦能方式。對于企業(yè)而言，賦能就是給員工賦予某種能力和能量，其核心特征是事先性，在當(dāng)今這個創(chuàng)新時代，顯然賦能比傳統(tǒng)激勵更有效，因?yàn)閭鹘y(tǒng)激勵更偏重事后和個人，而賦能則更加注重事前、更關(guān)注文化和團(tuán)隊協(xié)作。

在創(chuàng)新革命時代，如何激勵新生代員工，特別是滿足他們精神方面的需要以實(shí)現(xiàn)其自我價值已經(jīng)成為企業(yè)管理者亟待探索和解決的一個重要問題。

賦能與傳統(tǒng)激勵

隨著新生代勞動者進(jìn)入職場并逐漸成為職場主力軍，由于新生代勞動者經(jīng)濟(jì)壓力的降低和漸漸淡化了“工作為了謀生”的職業(yè)理念，傳統(tǒng)激勵方法和手段對他們越來越難以真正起到激勵作用了。

在當(dāng)今這個創(chuàng)新時代，創(chuàng)新者最主要的驅(qū)動力是創(chuàng)造所帶來的成就感和社會價值，自激勵是其根本特征。這意味著企業(yè)的管理邏輯必須發(fā)生改變。

未來企業(yè)組織最重要的功能已經(jīng)越來越清楚，那就是能夠事先激勵員工。

這種事先激勵也是一種賦能。

所謂賦能，就是為某個個體或者群體賦予某種能力和能量。對于企業(yè)人力資源管理而言，賦能就是給員工賦予某種能力和能量，其核心特征是事先性，即企業(yè)通過賦能，在員工工作之前就有效地連接和激發(fā)出了每個個體的價值，激發(fā)出了他們的參與感、主人翁意識，能夠與企業(yè)共享愿景，共擔(dān)責(zé)任。

賦能與傳統(tǒng)激勵有什么不同

第一，傳統(tǒng)激勵偏向的是事成之后的利益分享，而賦能強(qiáng)調(diào)的是激起創(chuàng)新人才的興趣與動力，給予挑戰(zhàn)，具有事先性。 唯有發(fā)自內(nèi)心的志趣，才能激發(fā)出持續(xù)的創(chuàng)造，行政命令不再適用于他們。

因此，企業(yè)組織的職能不再是分派任務(wù)和監(jiān)工，而更多是讓員工的專長、興趣和客戶的問題有更好的匹配，這就需要企業(yè)要給員工設(shè)計一個更多的自主性、更高的流動性和更靈活的組織。

第二，賦能比傳統(tǒng)激勵更依賴于企業(yè)文化，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠讓志同道合的人走到一起。對于創(chuàng)造性人才來說，已經(jīng)不需要用傳統(tǒng)的方法對他們進(jìn)行考核和激勵，企業(yè)的企業(yè)文化氛圍本身就是對他們最有效的獎勵。

企業(yè)組織的核心職能將演變成企業(yè)文化與價值觀的營造。

第三，傳統(tǒng)激勵聚焦在個人，而賦能特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織本身的設(shè)計、人和人的互動、協(xié)作。

人和人之間的互動與協(xié)作機(jī)制的設(shè)計對于企業(yè)組織的有效性可能遠(yuǎn)大于對于個體的激勵。所以，促進(jìn)協(xié)同的機(jī)制設(shè)計，這是未來組織創(chuàng)新最重要的領(lǐng)域。

可見，在創(chuàng)新時代，新生代勞動者需要的是對他們的事先激勵或者賦能而不是對他們的傳統(tǒng)激勵。

對于企業(yè)管理者來說，面對新生代勞動者的新的需要，必須要轉(zhuǎn)變自己的管理理念，順應(yīng)時代發(fā)展的需求，采取切實(shí)可行的管理方法和手段對員工進(jìn)行事先激勵或賦能，從而幫助企業(yè)有效地贏得人才，創(chuàng)造和贏得領(lǐng)先優(yōu)勢。

如何有效地事先激勵或賦能

企業(yè)基于自己的企業(yè)使命，在確定了自己的愿景以及實(shí)現(xiàn)愿景的戰(zhàn)略后，假如企業(yè)的員工能夠像機(jī)器人一樣按照企業(yè)既定程序聽從安排和調(diào)度，理論上企業(yè)一按按鈕就能夠很容易地實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。

然而，企業(yè)的員工不是機(jī)器，而是有血有肉有思想的活生生的人，不可能像機(jī)器人一樣工作。這樣，如何統(tǒng)一員工的思想與意志，能夠讓員工盡量“像機(jī)器人一樣目標(biāo)一致地工作”，就成為企業(yè)管理者必須要解決的問題。

既然新生代勞動者的工作動機(jī)正在從“工作為了謀生”逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闈M足自己精神上的需要以實(shí)現(xiàn)自己的個體價值，那么如何滿足員工精神方面需要呢？

通過企業(yè)使命對員工進(jìn)行事先激勵或賦能

企業(yè)使命具有三個非常重要的特點(diǎn)，即企業(yè)使命的神圣性、價值性和企業(yè)個性。神圣的企業(yè)使命能夠使企業(yè)家產(chǎn)生繼續(xù)奮斗的動機(jī)，成為他們不斷奮斗、追求精神需要的源動力。

世界上大多知名企業(yè)能夠真正享譽(yù)世界的，從來不是其利潤的多少，而是企業(yè)的使命。

如微軟公司，其使命“使這個星球上的每一個人、每一個組織都能夠?qū)崿F(xiàn)卓越非凡”，使得微軟公司的每一個員工都以幫助客戶、合作伙伴、團(tuán)隊、他人成功作為自己的神圣使命，并激發(fā)出了致力于創(chuàng)新的勇氣和魄力。

如豐田，它的使命是“使全世界都懂得尊重”。有一個豐田退休老工人在路上看見自己品牌的汽車雨刷壞了，二話沒說，趴在車前面就對汽車進(jìn)行了修理。修理結(jié)束后，他沒有收取任何費(fèi)用，因?yàn)樗男睦锸冀K牢記豐田的企業(yè)使命。

可見，企業(yè)使命是一個企業(yè)的靈魂。財富永遠(yuǎn)不是企業(yè)生存的動力，真正能夠讓企業(yè)克服重重險阻、戰(zhàn)勝一個個困難的是企業(yè)家的偉大夢想，是一個企業(yè)的偉大夢想，是神圣的企業(yè)使命。

通過企業(yè)文化對員工進(jìn)行事先激勵或賦能

隨著時代發(fā)展，為了能夠更好地吸引和留住新生代勞動者，企業(yè)價值觀要不斷地更新，與時俱進(jìn)，能夠與新生代勞動者的價值理念相吻合，根據(jù)企業(yè)和新生代員工共同認(rèn)可的這些價值觀所構(gòu)建的企業(yè)文化，就能夠成為事先激勵員工的一個重要手段。

可見，創(chuàng)新時代的企業(yè)文化，其價值觀應(yīng)該是企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)理念和新生代員工新的價值理念的有機(jī)綜合，也只有這樣的企業(yè)文化價值觀，才能夠真正起到事先激勵員工的作用。

需要指出的是，很多企業(yè)在推動企業(yè)文化建設(shè)時不注意“真正”企業(yè)文化價值觀的提煉，而只注重追求華麗的辭藻或者空洞的、高大上的價值觀（比如“以人為本”等），其結(jié)果是，就連企業(yè)的創(chuàng)始人集體從骨子里（內(nèi)心）都對這些價值觀不信，因而無法將這些價值觀轉(zhuǎn)化為他們的自覺行為，更不用談以此來塑造員工的行為了。