劉漢凱

(中鐵第四勘察設(shè)計(jì)院集團(tuán)有限公司，湖北 武漢 430063)

0 引言

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步，傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)-招標(biāo)-施工(Design-Bid-Build，DBB)管理模式因設(shè)計(jì)與施工分離導(dǎo)致工作效率低、建設(shè)周期長、投資效益差等諸多問題，已不能滿足當(dāng)前工程建設(shè)發(fā)展的需要。近年來，工程總承包模式，特別是以設(shè)計(jì)院為主體進(jìn)行的設(shè)計(jì)-采購-施工(Engineering-Procurement-Construction，EPC)工程總承包模式，充分發(fā)揮了設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用，將設(shè)計(jì)、采購、施工成功進(jìn)行深度融合，充分發(fā)揮了工程總承包模式的優(yōu)點(diǎn)，引領(lǐng)了工程總承包的發(fā)展方向[1]，對(duì)豐富我國工程建設(shè)的組織實(shí)施模式，加快推進(jìn)工程承包管理模式的升級(jí)和優(yōu)化，在我國積極推廣設(shè)計(jì)院開展EPC工程總承包具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

我國于20世紀(jì)80年代在工程建設(shè)領(lǐng)域開始推行工程總承包，經(jīng)過30多年的實(shí)踐和探索，在石化、冶金、電力等行業(yè)取得了一些成功經(jīng)驗(yàn)。2016年5月，住房城鄉(xiāng)建設(shè)部印發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見》(建市〔2016〕93號(hào)文)，明確了建設(shè)單位在選擇建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式時(shí)應(yīng)優(yōu)先采用工程總承包模式[2]。2017年初，《關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》(國辦發(fā)〔2017〕19號(hào)文)，進(jìn)一步明確了要加快推行工程總承包。2017年5月，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部發(fā)布國家標(biāo)準(zhǔn)《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》(GB/T 50358—2017)，自2018年1月1日起實(shí)施[3]，為規(guī)范工程總承包管理活動(dòng)提供了基本依據(jù)。

1 EPC總承包項(xiàng)目特點(diǎn)

工程總承包是指總承包企業(yè)按照與發(fā)包單位簽訂的工程總承包合同，對(duì)承包的建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行實(shí)行若干階段或全過程的承包，并對(duì)其項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度等全面負(fù)責(zé)[2]。工程總承包一般采用設(shè)計(jì)-施工總承包(DB)或者設(shè)計(jì)-采購-施工總承包(EPC)模式。

在EPC工程總承包項(xiàng)目中，業(yè)主對(duì)項(xiàng)目只做概念性、功能性和原則性的要求，將設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行等全部具體工作捆綁打包交給EPC總承包商完成。EPC工程總承包商需要對(duì)項(xiàng)目全過程全事務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)、整合和實(shí)施執(zhí)行向業(yè)主負(fù)責(zé)，克服了傳統(tǒng)的DBB模式設(shè)計(jì)、采購與施工相脫節(jié)導(dǎo)致缺乏有效融合、欠缺整體考慮的弊端?？偝邪棠軐⒃O(shè)計(jì)、采購和施工等全過程深度融合、整體考慮，充分利用其全過程管控優(yōu)勢及管理經(jīng)驗(yàn)，為項(xiàng)目實(shí)施創(chuàng)造更多的效益和價(jià)值。

工程總承包市場具有豐富的實(shí)施拓展和利潤空間，同時(shí)在實(shí)施過程中風(fēng)險(xiǎn)與利潤并存。EPC合同幾乎全部采用固定總價(jià)合同，合同結(jié)構(gòu)相對(duì)簡單，責(zé)任界面清晰，業(yè)主通過合同將項(xiàng)目大部分的管理風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給總承包商，管理跨度增大，總承包商既要承擔(dān)合同報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，還要承擔(dān)工程勘察設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)營等全過程的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，同時(shí)也擁有更多的獲利空間。

EPC總承包有利于充分發(fā)揮設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用，充分實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)意圖，展現(xiàn)設(shè)計(jì)理念，提高工程質(zhì)量，降低交易成本，縮短建設(shè)周期，優(yōu)化項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)和人力資源配置，提高溝通協(xié)調(diào)和指令傳遞、實(shí)施效率。

2 EPC總承包模式設(shè)計(jì)管理的意義

設(shè)計(jì)管理是針對(duì)設(shè)計(jì)過程和設(shè)計(jì)成果，同時(shí)兼顧任務(wù)分配、資源配置、進(jìn)度推進(jìn)、質(zhì)量控制和技術(shù)把控的系統(tǒng)、科學(xué)、有效的管理工作。

設(shè)計(jì)向前拓展可配合前期規(guī)劃、咨詢服務(wù)，向后延伸可指導(dǎo)采購和施工。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，設(shè)計(jì)工作貫穿EPC項(xiàng)目從開始到結(jié)束的全過程，設(shè)計(jì)管理貫穿于項(xiàng)目全過程從而具體體現(xiàn)設(shè)計(jì)意圖和設(shè)計(jì)理念。EPC工程總承包作為項(xiàng)目管理模式，要保證運(yùn)用成功和發(fā)揮其優(yōu)勢，很大程度上取決于對(duì)設(shè)計(jì)策劃、過程和成果的管理能力和控制水平[4]，設(shè)計(jì)管理是EPC工程總承包項(xiàng)目管理中的關(guān)鍵。

設(shè)計(jì)管理是EPC工程總承包項(xiàng)目管理的重要組成部分[5]，在項(xiàng)目實(shí)施管理過程中起關(guān)鍵和基礎(chǔ)作用[6]。設(shè)計(jì)管理的成果主要是設(shè)計(jì)文件，設(shè)計(jì)文件是材料設(shè)備采購、現(xiàn)場施工、項(xiàng)目試運(yùn)行和竣工驗(yàn)收工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。設(shè)計(jì)管理的效果直接決定著整個(gè)項(xiàng)目的成本、進(jìn)度和質(zhì)量[7]。EPC總承包管理單位按照合同的約定，在滿足合同規(guī)定功能、質(zhì)量和進(jìn)度要求的基礎(chǔ)上，按業(yè)主要求及企業(yè)自身需要進(jìn)行設(shè)計(jì)管理，組織開展設(shè)計(jì)工作，并將設(shè)計(jì)工作與采購、施工和試運(yùn)行相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目增值，提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

設(shè)計(jì)院開展EPC工程總承包項(xiàng)目，應(yīng)立足設(shè)計(jì)，發(fā)揮設(shè)計(jì)的龍頭作用，提升設(shè)計(jì)工作質(zhì)量和設(shè)計(jì)管理水平。在項(xiàng)目全生命周期內(nèi)重視設(shè)計(jì)管理，將設(shè)計(jì)、采購和施工深度融合，為業(yè)主也為自己創(chuàng)造更大的利益。加強(qiáng)對(duì)EPC總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理，提高EPC總承包設(shè)計(jì)管理水平，從設(shè)計(jì)源頭開始即實(shí)施對(duì)工程項(xiàng)目投資、進(jìn)度、質(zhì)量、技術(shù)、安全的全面有效的管控，降低EPC總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，減少項(xiàng)目成本，縮短項(xiàng)目建設(shè)工期。

3 設(shè)計(jì)院開展EPC總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理現(xiàn)狀

由于我國建筑業(yè)長期以來受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)及傳統(tǒng)設(shè)計(jì)-招標(biāo)-施工模式的影響，設(shè)計(jì)和施工孤立為兩個(gè)階段，設(shè)計(jì)、施工平行發(fā)承包作為工程項(xiàng)目承包的主流模式，設(shè)計(jì)管理與施工管理主體、過程、結(jié)果均相互分離，設(shè)計(jì)師的設(shè)計(jì)意圖和設(shè)計(jì)理念在施工中得不到充分的現(xiàn)場落實(shí)和貫徹實(shí)施，設(shè)計(jì)的龍頭作用沒有體現(xiàn)出來，導(dǎo)致設(shè)計(jì)影響總承包，同時(shí)主體又缺乏項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理的理念和有效手段，造成盲目、低效的設(shè)計(jì)工作，浪費(fèi)大量時(shí)間和人力資源，給企業(yè)帶來不必要的負(fù)擔(dān)。

傳統(tǒng)設(shè)計(jì)理念的慣性仍在繼續(xù)。EPC總承包項(xiàng)目普遍存在著設(shè)計(jì)跟不上總承包項(xiàng)目管理需求的情況，主要表現(xiàn)在：

(1)設(shè)計(jì)管理認(rèn)識(shí)不足，設(shè)計(jì)管理理論落后，缺乏設(shè)計(jì)管理研究，設(shè)計(jì)管理意識(shí)薄弱。

(2)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)未能融入總承包項(xiàng)目管理，仍然按照傳統(tǒng)設(shè)計(jì)模式行使設(shè)計(jì)任務(wù)。

(3)設(shè)計(jì)工作質(zhì)量把控不到位，設(shè)計(jì)人員不能久居現(xiàn)場辦公，把控不住現(xiàn)場情況及變數(shù)，導(dǎo)致設(shè)計(jì)的可實(shí)施性存在問題，出現(xiàn)設(shè)計(jì)修改或變更；設(shè)計(jì)出圖進(jìn)度、深度不能滿足現(xiàn)場采購、施工進(jìn)度的要求，設(shè)計(jì)人員在現(xiàn)場技術(shù)支撐不到位，以“交作業(yè)”出完圖即完成任務(wù)的形式對(duì)待等。

(4)設(shè)計(jì)人員綜合能力不夠，設(shè)計(jì)過程中造價(jià)意識(shí)薄弱，不熟悉當(dāng)?shù)亟ú男星榧岸~，造成設(shè)計(jì)方案工程投資偏高，設(shè)計(jì)方案的可施工性、可操作性較差。

(5)缺乏設(shè)計(jì)獎(jiǎng)懲機(jī)制，設(shè)計(jì)人員因沒有激勵(lì)機(jī)制，精細(xì)化設(shè)計(jì)需要付出額外的精力和時(shí)間，同時(shí)需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，不主動(dòng)、不愿意進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。

基于以上問題，EPC總承包實(shí)施過程中不但沒有發(fā)揮出設(shè)計(jì)的優(yōu)勢和龍頭作用，反而出現(xiàn)了設(shè)計(jì)影響采購、施工乃至整個(gè)總承包效益的問題，造成工程造價(jià)、材料設(shè)備采購、施工管理控制較差的局面，增加了總承包的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

4 EPC模式下設(shè)計(jì)管理建議

設(shè)計(jì)院開展EPC總承包項(xiàng)目，要發(fā)揮設(shè)計(jì)的龍頭作用，關(guān)鍵在于抓住龍頭有針對(duì)性地進(jìn)行設(shè)計(jì)管理。

4.1 轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)設(shè)計(jì)觀念，致力于項(xiàng)目全過程服務(wù)

設(shè)計(jì)人員受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)及傳統(tǒng)設(shè)計(jì)-招標(biāo)-施工模式的影響，還停留在把設(shè)計(jì)當(dāng)成一個(gè)獨(dú)立的工作過程，僅為設(shè)計(jì)費(fèi)做設(shè)計(jì)的階段。加上設(shè)計(jì)任務(wù)多，設(shè)計(jì)周期短，設(shè)計(jì)中習(xí)慣以安全性為本，提交設(shè)計(jì)文件，完成設(shè)計(jì)任務(wù)以獲取固定的設(shè)計(jì)費(fèi)，后期由設(shè)計(jì)人員根據(jù)合同和業(yè)主指令進(jìn)行必要的施工巡場和配合。但是在EPC工程總承包模式下，總承包項(xiàng)目部下設(shè)設(shè)計(jì)部為常設(shè)機(jī)構(gòu)，設(shè)計(jì)人員在設(shè)計(jì)部進(jìn)行現(xiàn)場辦公，是工程總承包項(xiàng)目部整體團(tuán)隊(duì)的一員，設(shè)計(jì)人員要改變傳統(tǒng)設(shè)計(jì)觀念，將設(shè)計(jì)人員的工作職責(zé)延伸到工程采購和施工階段，直接參與工程采購和施工管理[8]，提高設(shè)計(jì)人員的造價(jià)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，在設(shè)計(jì)過程中考慮方案后期實(shí)施的可施工性、可操作性和經(jīng)濟(jì)性，在項(xiàng)目全局的角度致力于項(xiàng)目全過程設(shè)計(jì)和服務(wù)，對(duì)整個(gè)工程的設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)營負(fù)責(zé)。同時(shí)，設(shè)計(jì)師深入現(xiàn)場第一線，可以積累采購、施工經(jīng)驗(yàn)，改進(jìn)設(shè)計(jì)，促進(jìn)設(shè)計(jì)相關(guān)的科研工作和技術(shù)創(chuàng)新，整合開發(fā)核心技術(shù)，增強(qiáng)核心競爭力。

4.2 完善設(shè)計(jì)管理制度，建立適合總承包模式的企業(yè)和項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)

完善的設(shè)計(jì)管理制度是EPC發(fā)揮實(shí)效的重要保障。隨著國家近年來出臺(tái)相關(guān)政策大力推行工程總承包，越來越多的工程項(xiàng)目將會(huì)采取工程總承包模式，傳統(tǒng)模式的設(shè)計(jì)管理制度已不適應(yīng)，應(yīng)隨之轉(zhuǎn)變設(shè)計(jì)管理體系，建立適應(yīng)EPC總承包項(xiàng)目特點(diǎn)的企業(yè)和項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)，根據(jù)項(xiàng)目需求和企業(yè)內(nèi)部控制要求制定項(xiàng)目內(nèi)部運(yùn)營管理程序和設(shè)計(jì)管理制度。按照質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全三合一的管理制度，制定EPC工程總承包項(xiàng)目管理體系，建立相應(yīng)的設(shè)計(jì)管理制度，規(guī)范設(shè)計(jì)流程和溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。

完善設(shè)計(jì)獎(jiǎng)懲機(jī)制和薪酬考核，激發(fā)設(shè)計(jì)活力，服務(wù)工程總承包。近些年來，各類安全質(zhì)量事故處理的結(jié)果也讓設(shè)計(jì)人員人人自危，不愿承擔(dān)額外責(zé)任，往往導(dǎo)致設(shè)計(jì)方案太過保守，設(shè)計(jì)冗余量很大。在EPC總承包模式下，應(yīng)該鼓勵(lì)優(yōu)質(zhì)的設(shè)計(jì)優(yōu)化，獎(jiǎng)勵(lì)敢于有理有據(jù)優(yōu)化的設(shè)計(jì)人員，讓設(shè)計(jì)優(yōu)化深入采購、施工各個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)于本來能夠優(yōu)化但沒有優(yōu)化的人員予以懲罰。只有建立這樣的獎(jiǎng)懲制度和量化指標(biāo)體系，才能激發(fā)設(shè)計(jì)的活力。改變原有純設(shè)計(jì)的薪酬考核機(jī)制，使工程設(shè)計(jì)人員的管理和考核逐步納入EPC工程總承包項(xiàng)目管理中，接受EPC項(xiàng)目經(jīng)理的總體協(xié)調(diào)和指揮。

4.3 加強(qiáng)設(shè)計(jì)人員全過程管理能力培養(yǎng)，提升設(shè)計(jì)人員的綜合素質(zhì)，培養(yǎng)復(fù)合型管理人才

EPC工程總承包項(xiàng)目要求設(shè)計(jì)人員具備更高更全面的知識(shí)、能力和思維，提升個(gè)人的綜合素質(zhì)，在提升設(shè)計(jì)水平的同時(shí)，加強(qiáng)合同商務(wù)談判知識(shí)、造價(jià)知識(shí)、采購知識(shí)、施工知識(shí)的積累學(xué)習(xí)，培育風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、合同意識(shí)、造價(jià)意識(shí)，熟悉現(xiàn)場施工主要技術(shù)方案和措施，掌握現(xiàn)場施工相關(guān)經(jīng)驗(yàn)[9]，明確現(xiàn)場建設(shè)程序，規(guī)避建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)，成就復(fù)合型人才。

4.4 加強(qiáng)設(shè)計(jì)內(nèi)容和過程質(zhì)量控制

提升設(shè)計(jì)質(zhì)量，加快設(shè)計(jì)進(jìn)度以滿足總承包項(xiàng)目的需求。針對(duì)不同設(shè)計(jì)階段進(jìn)行重點(diǎn)管理：項(xiàng)目前期咨詢、投標(biāo)階段設(shè)計(jì)管理的重點(diǎn)是建立設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)體系，做出正確的判斷和決策，組織設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)提交技術(shù)澄清，配合公司進(jìn)行項(xiàng)目技術(shù)標(biāo)書編制和項(xiàng)目工作范圍、工程量的確認(rèn)；中標(biāo)后詳細(xì)設(shè)計(jì)階段設(shè)計(jì)管理的重點(diǎn)是依據(jù)項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)WBS進(jìn)行設(shè)計(jì)隊(duì)伍的組織建設(shè)和人力配置，現(xiàn)場調(diào)研，明確設(shè)計(jì)輸入和邊界條件，做好設(shè)計(jì)進(jìn)度、質(zhì)量控制；施工、完工驗(yàn)收、交工試運(yùn)階段進(jìn)行現(xiàn)場設(shè)計(jì)支持，加強(qiáng)HSE管理，同時(shí)做好設(shè)計(jì)收尾工作。

在全過程設(shè)計(jì)管理中，加強(qiáng)協(xié)調(diào)、處理好與業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)分包商、施工分包商、采購部門及供貨商等的關(guān)系至關(guān)重要。加強(qiáng)設(shè)備及材料采購、施工方案與設(shè)計(jì)方案的配合，在設(shè)計(jì)階段統(tǒng)籌考慮設(shè)備定型與材料采購，以及相應(yīng)的施工方案，使采購方案、施工方案與設(shè)計(jì)成果相融合，使設(shè)計(jì)周期、采購周期、施工周期深度交叉融合，縮短項(xiàng)目周期，降低造價(jià)，確保項(xiàng)目順利有序地進(jìn)行。改革傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)流程、設(shè)計(jì)管理體系，自主創(chuàng)新，開發(fā)自有技術(shù)。

5 佛山西站地下空間開發(fā)工程EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理實(shí)踐

5.1 項(xiàng)目概況

佛山西站位于佛山市南海區(qū)獅山鎮(zhèn)羅村社會(huì)管理處西北部，東鄰羅村大道，南抵桂丹路，西接工業(yè)大道，北靠興業(yè)路，為國內(nèi)最大的下進(jìn)下出式鐵路站房。佛山西站總規(guī)模10站臺(tái)23線，站房建筑面積6.8萬m2，近期主要有貴(南)廣鐵路客運(yùn)專線和廣佛肇城際鐵路引入，后期還有廣佛環(huán)線和西部沿海鐵路引入。

佛山西站樞紐地下空間開發(fā)位于佛山西站主體站房下方，南北延伸至佛山西站站前廣場，總用地面積達(dá)9.32萬m2。地下空間開發(fā)為地下2層結(jié)構(gòu)，地下2層主要為公共交通3、4號(hào)線的站臺(tái)層，地下1層為公共交通站廳層及物業(yè)開發(fā)。該地下空間項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)段長度為475.35m，標(biāo)準(zhǔn)段總寬197.3m。地下1層基坑深度約為14.3～18.1m，地下2層深度約為19.1～25.4m。

地下空間項(xiàng)目位于國鐵站房、橋梁正下方，與國鐵部分普遍存在共柱共網(wǎng)和交叉預(yù)埋、預(yù)留問題。而且，由于投資主體、代建單位和施工單位均不同，工程界面和投資界面復(fù)雜，且工期緊張。國鐵部分采用常規(guī)DBB模式(Design-Bid-Build，即設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造)，設(shè)計(jì)和施工分開招標(biāo)，鐵四院承擔(dān)設(shè)計(jì)，中鐵十二局承擔(dān)施工任務(wù)；地下空間開發(fā)項(xiàng)目采用EPC模式，鐵四院作為EPC總承包單位，主要承擔(dān)勘察設(shè)計(jì)，施工分包單位為中鐵二十二局和中鐵城建。

5.2 項(xiàng)目實(shí)施

5.2.1 整合組織機(jī)構(gòu)

鐵四院設(shè)置工程管理部作為行政職能部門歸口管理工程總承包板塊業(yè)務(wù)。為承擔(dān)地下空間開發(fā)項(xiàng)目EPC工程任務(wù)，鐵四院成立了EPC總承包項(xiàng)目部，受工程管理部的直接領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)院行政職能部門——安全質(zhì)量部對(duì)總承包項(xiàng)目的安全、質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督管控。院財(cái)務(wù)部、審計(jì)部對(duì)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)狀況、工程款結(jié)算監(jiān)管，人力資源部對(duì)項(xiàng)目提供人力資源和培訓(xùn)支持。為承擔(dān)設(shè)計(jì)任務(wù)，鐵四院成立了貴廣鐵路、南廣鐵路、佛山西站、廣佛肇城際鐵路和佛山西站樞紐地下空間開發(fā)項(xiàng)目一共5個(gè)設(shè)計(jì)總體組，總體作為總承包項(xiàng)目部下設(shè)的設(shè)計(jì)部部長、副部長受總承包項(xiàng)目部垂直領(lǐng)導(dǎo)[10]。通過整合機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一流程，分工協(xié)作，提升了工作效率和工作質(zhì)量。

5.2.2 融合管理過程和內(nèi)容

工程總承包推行按綜合單價(jià)招標(biāo)，實(shí)物工作量結(jié)算的辦法。分包招標(biāo)時(shí)，由設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)編制工程量清單和投標(biāo)限價(jià)，總承包項(xiàng)目部進(jìn)行審核，最后再由設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)標(biāo)。項(xiàng)目對(duì)業(yè)主的計(jì)量工作由項(xiàng)目部計(jì)財(cái)部配合設(shè)計(jì)部完成，對(duì)分包單位的計(jì)量由設(shè)計(jì)人員配合項(xiàng)目部計(jì)財(cái)部完成，這樣使得設(shè)計(jì)人員與總承包管理人員工作過程和內(nèi)容深度融合，優(yōu)勢互補(bǔ)，降低了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，提高了項(xiàng)目效益。

5.3 設(shè)計(jì)管理

總承包項(xiàng)目部由副經(jīng)理兼總工程師負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)與管理工作，項(xiàng)目部下設(shè)設(shè)計(jì)部，設(shè)計(jì)部部長由地下空間開發(fā)項(xiàng)目總體設(shè)計(jì)人員擔(dān)任，其他總體設(shè)計(jì)人員擔(dān)任副部長，配合EPC項(xiàng)目需要統(tǒng)籌推進(jìn)設(shè)計(jì)工作?？偝邪?xiàng)目部對(duì)設(shè)計(jì)人員擁有絕對(duì)的話語權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)指示權(quán)，保證了對(duì)設(shè)計(jì)管理的直接、及時(shí)、有效管控。

設(shè)計(jì)前期，主要設(shè)計(jì)人員集中到現(xiàn)場辦公，其他人員根據(jù)現(xiàn)場工作需要報(bào)院調(diào)度優(yōu)先派遣到本項(xiàng)目；設(shè)計(jì)后期，一部分設(shè)計(jì)人員派駐到工程總承包現(xiàn)場，崗位由設(shè)計(jì)部轉(zhuǎn)變?yōu)楣こ滩?，?fù)責(zé)現(xiàn)場的實(shí)施管理，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、安全負(fù)責(zé)，同時(shí)參與本項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)方案和施工方案的審查工作，保證方案的可施工性、可操作性和可維修性。同時(shí)與計(jì)財(cái)部一起對(duì)驗(yàn)工計(jì)價(jià)負(fù)責(zé)，參與工程成本管理。

5.4 管理效果

通過佛山西站樞紐地下空間開發(fā)項(xiàng)目EPC工程有效的設(shè)計(jì)管理，完善了項(xiàng)目部設(shè)計(jì)管理體制和工作流程，提高了設(shè)計(jì)人員的全過程管理能力，使設(shè)計(jì)同采購及施工現(xiàn)場深度融合，強(qiáng)化了設(shè)計(jì)人員的責(zé)任意識(shí)和大局觀，真正做到了設(shè)計(jì)與采購、施工的深度融合，有效地對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了投資、進(jìn)度、質(zhì)量三控制，增進(jìn)了項(xiàng)目建設(shè)功效，為業(yè)主和總承包商帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)聲譽(yù)。

6 結(jié)語

開展EPC總承包項(xiàng)目是今后國內(nèi)及國際項(xiàng)目建設(shè)模式的必然趨勢。當(dāng)前，國內(nèi)大多數(shù)大型設(shè)計(jì)院都在大力培育和拓展工程總承包業(yè)務(wù)。專業(yè)設(shè)計(jì)院只有加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理，發(fā)揮自身設(shè)計(jì)的龍頭優(yōu)勢，克服自身的不足，做到與采購、施工的深度融合，才能發(fā)揮工程總承包的最大效益。加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理，強(qiáng)化設(shè)計(jì)主導(dǎo)作用意識(shí)，建立設(shè)計(jì)管理的體系構(gòu)架，提升項(xiàng)目建設(shè)的投資效益，對(duì)促進(jìn)我國建筑業(yè)的發(fā)展具有現(xiàn)實(shí)意義。

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