徐高勇

湖南省沙坪建設(shè)有限公司 湖南 長沙 410000

1 概述

中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，各式各樣的工業(yè)與民用建筑項目不斷的開工上馬，以及眾多市政基礎(chǔ)設(shè)施工程建設(shè)的方興未艾，為廣大施工企業(yè)提供了越來越龐大的市場規(guī)模，但是，相伴而來的，建筑市場的競爭日趨激烈，施工企業(yè)不斷增多，一度形成僧多粥少的局面，且各地推行最低價中標(biāo)法或合理低價中標(biāo)法，加之中國加入WTO國外企業(yè)的進入并引進國際工程管理慣例，投標(biāo)價格逐級走低，施工企業(yè)為了盤活、利用現(xiàn)有資源，不得不優(yōu)惠讓利，為中標(biāo)不惜以接近甚至低于工程成本價作為投標(biāo)報價，中標(biāo)后盈利空間非常有限，管理稍一不慎，就會出現(xiàn)虧損的情況，在這種情況下，施工企業(yè)的項目管理特別是對成本的管理與控制顯得非常關(guān)鍵。

長期以來，我國推行定額制度，隨后，隨著工程招投標(biāo)制度的引進推行并不斷完善，各地的工程報價還是基于定額進行但以一定比例優(yōu)惠下浮。實際操作中，下浮率有大有小，從幾個百分比到百分之一、二十不等，有些單項工程甚至達(dá)到百分之三、四十，形象地體現(xiàn)出了“定額不定”的現(xiàn)象。因此，各地施行的計價標(biāo)準(zhǔn)改為建設(shè)工程消耗量標(biāo)準(zhǔn)，取消了定額的名稱，遵循的主要原則為定量不定價，價格僅為參考作用。而國家施行的工程量清單計價規(guī)范的核心內(nèi)容，在筆者看來，是要求企業(yè)建立自己的定額標(biāo)準(zhǔn)，要求企業(yè)不斷改進管理，采用新的施工工藝與技術(shù)措施，自行決定施工成本并報價。因此，企業(yè)工程項目的成本管理決定著自身的工程報價，以及市場競爭能力。

建筑工程項目施工階段成本主要由人工成本、材料成本、機械應(yīng)用成本、具體措施項目成本、不可預(yù)見成本和相關(guān)稅費成本等六大部分組成。具體包括所耗費的主材，構(gòu)件材料，調(diào)轉(zhuǎn)攤銷成本，機具臺班成本、租賃成本，工程人員工資績效以及工程施工部等組織在項目組織過程中發(fā)生的全部成本。工程項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等的管理活動。在施工階段搞好成本控制，達(dá)到增收節(jié)支的目的是項目經(jīng)營活動中非常重要的環(huán)節(jié)。加強工程項目成本管理與控制是施工企業(yè)積蓄財力、增強企業(yè)競爭力的必然選擇。

2 建筑工程項目施工階段成本管理存在的主要問題

隨著改革開放不斷的推進，國際工程施工管理的先進經(jīng)驗得到廣泛傳播，國內(nèi)工程管理也充分吸納借鑒了一些好的做法，有力提升了工程管理水平。但在施工階段成本管理方面，還存在以下幾個問題。

（1）全員成本控制的體制機制還未有效形成一是全員成本觀念還未有效行程，由于缺乏必要成本控制大局觀念教育和引導(dǎo)，項目管理相關(guān)部門，只注意自己的“一畝三分田”運行不出差錯，不會過多的把控費用，認(rèn)為成本費用主要是施工部門、控制部門的事情。二是全員成本控制的制度未有效建立，運行機制未有效運行。在施工各部門具體職責(zé)中，只有少數(shù)部門、少數(shù)崗位將成本控制放在崗位職責(zé)中，整個建筑工程項目施工如何有效地控制成本，還未成項目管理最頂層制定，更談不上很好的運行。三是成本管理“一崗雙責(zé)”責(zé)任落實不到位。項目管理人員未真正做到管項目也要管陳本，很多人員不太關(guān)注自身所管業(yè)務(wù)成本的責(zé)任，忽視了工程的最終效益是靠大家共同協(xié)作、共同發(fā)力來實現(xiàn)的。如搞采購的只注重優(yōu)等高價的材料，而實際不需要，這樣難免會增加成本。

（2）項目管理“三要素”協(xié)調(diào)成本把控不到位一般來講時間、質(zhì)量、費用是工程項目管理的鐵三角，三個因素必須相互包容、相互支持，才能在最短的時間內(nèi)，完成最高的質(zhì)量，花費最少的費用。而實際工作中，片面的追求某一方面，而忽略其他方面的情況大有存在。如質(zhì)量管理過程中，過分的關(guān)注項目質(zhì)量，存在只要質(zhì)量好一切都沒問題的思想，對花費了多少費用不太關(guān)注，雖然這樣保證了項目質(zhì)量，但無形中提高了工程造價、甚至影響工程進度。如很多情況下為趕工期，不惜代價投入大量的人力物力財力，隨意簽證，工期是滿足了要求，結(jié)果造成了因搶進度增加額外的費用。或者由于不太注重工期管理，造成了工期延誤，自然項目費用也會增加。

（3）成本控制管理水平未與時俱進一是在現(xiàn)實項目施工過程中，施工經(jīng)理或者項目經(jīng)理管理水平、能力素質(zhì)參差不齊，甚至由于項目拓展太快，經(jīng)常會出現(xiàn)項目經(jīng)理由缺乏資質(zhì)或者缺少項目施工經(jīng)驗的人員擔(dān)任，由于能力匹配不上項目管理要求，會造成了項目管理控制不當(dāng)或者失控的局面。二是由于缺乏持續(xù)長期的項目管理經(jīng)驗學(xué)習(xí)，國外國內(nèi)、行業(yè)內(nèi)外一些好的成本控制經(jīng)驗做法得不到很好的應(yīng)用，造成成本控制水平也得不到提高。實際上國外工程項目成本管理經(jīng)驗豐富，還有很多管理方法和管理技術(shù)都值得消化學(xué)習(xí)，但現(xiàn)實情況是，很多時候項目經(jīng)理都不太注重先進經(jīng)驗的應(yīng)用。如國際上成本控制管理信息系統(tǒng)應(yīng)用廣泛有效，但國內(nèi)應(yīng)用很少。三是成本管理責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系沒有理順，制度缺失、管理低下、權(quán)責(zé)不明，造成了成本過高的不良局面。

（4）施工成本的事前測算不夠項目施工過程過程中，往往只關(guān)注主體工程推進，具體主體工程實施的細(xì)節(jié)、方式方法、成本控制等事前分析策劃得不夠，對一個項目只關(guān)注事后核算，事前算贏理念沒有形成，對如何在施工前，對項目要素重新調(diào)整測算缺乏，使工程施工人員不清楚項目成本指標(biāo)，不清楚一段時間內(nèi)的成本監(jiān)控計劃，更不清楚具體的技術(shù)方案、實施措施、經(jīng)濟考核和合同約束，造成項目經(jīng)理不能實時了解費用成本花費情況，不能實時采取措施彌補不足，導(dǎo)致項目費用使用不受控。

3 加強建筑工程項目施工階段成本管理的應(yīng)對措施

（1）強化成本事前預(yù)算在成本計劃實施前，利用成本事前預(yù)算根據(jù)施工方案、器具材料準(zhǔn)備、施工隊伍能力素質(zhì)等對項目進行整體成本預(yù)算。一是預(yù)算用工總量，明確項目采納的底線施工人員費用單價。二是預(yù)算全部材料、資料以及相關(guān)成本，重點包括重要預(yù)制設(shè)備、主要材料、輔助材料以及其他相關(guān)條目逐條測算，確定交貨地點、單價、交通運輸類型等。三是預(yù)算機械器具及成本。根據(jù)機械器具型號、數(shù)要求、使用期限等進行費用測算。同時，還要計算突發(fā)的器具租賃或后買器具的費用，嚴(yán)格對重要器具核定臺班。四是預(yù)算其他費用。涵蓋項目管理部門人員工資績效、辦公管理費用、財務(wù)管理費用等。根據(jù)上述預(yù)算，就可以確定施工器具、材料和用工大概的控制范圍，確定成本控制目標(biāo)。

（2）嚴(yán)格執(zhí)行項目成本控制計劃必須明確，所有的施工必須在有嚴(yán)格的計劃前提下，才能實施。一是根據(jù)項目預(yù)算情況，嚴(yán)格認(rèn)真的征集大家的意見、組織相關(guān)人員反復(fù)討論，根據(jù)項目所需的器械、材料和用工等，以及項目的重點難點，策劃好成本監(jiān)控的辦法和措施，實時測算采用上述方法后能否取得好的效果，并實時修訂完善，以此制定降本壓費目標(biāo)。二是嚴(yán)格執(zhí)行成本控制計劃。精簡機構(gòu)，劃分好職責(zé)權(quán)限，優(yōu)化好業(yè)務(wù)流程，徹底打破五臟俱全的臃腫項目運行團隊。同時根據(jù)嚴(yán)細(xì)管理需要，對費用進行翔實分解， 制定任務(wù)指標(biāo)，壓減各類開支，達(dá)到開源節(jié)流的效果。

（3）控制施工合同管理風(fēng)險要深入了解施工合同的各項內(nèi)容條款，特別是具體細(xì)節(jié)。在具體施工過程中，由于施工內(nèi)容變化，造成了額外的投入，這塊項目經(jīng)理要及時與業(yè)主溝通協(xié)商，簽署增額合同，增加項目費用。要嚴(yán)格執(zhí)行合同，對合同具體項目、風(fēng)險控制點、關(guān)鍵環(huán)節(jié)重點說明與提示，向施工人員進行明確交底，督促落實合同擬定目標(biāo)，避免由于糾紛造成損失。同時還要時刻通過手機、攝像機和筆記本記錄業(yè)主方違約記錄，項目經(jīng)理部在履行施工合同期間，應(yīng)注意收集、記錄對方當(dāng)事人違約事實的證據(jù)，作為今后索賠的有力證據(jù)。

（4）嚴(yán)格分包項目成本管理現(xiàn)實中很多建筑項目都是EPC項目，但總承包商由于受技術(shù)、器具、人才等方面影響，很少具備整個項目獨立施工的能力，必然會采取包工包料等方式將部分工程分包出去。一是做好資格審查評定，選取實力強的分包商，堅決杜絕掛靠資質(zhì)、魚龍混雜的施工游擊隊，并與分包商簽訂翔實的施工條款，明確付款條件，簽署責(zé)任清單，督促分包商履行職責(zé)。二是強化分包商的施工監(jiān)管。每天組織人員到現(xiàn)場了解情況、詢問進度，幫助協(xié)調(diào)解決實際困難，確保項目進度、質(zhì)量總體受控。三是要建立分包商事務(wù)臺賬，清晰記錄分包商收付款、領(lǐng)取的材料機械款、預(yù)留保證金等事項，便于全方位掌握分包商經(jīng)營活動動態(tài)。

（5）嚴(yán)格簽證索賠管理現(xiàn)場簽證是項目成本失控的很大風(fēng)險點。建立簽證索賠管理制度，明確簽證流程和注意事項，杜絕隨意簽證、盲目簽證的情況，督促嚴(yán)格按照合同條款。但同時，對履行了簽證手續(xù)，完成了工程相應(yīng)變更，并加以實施的工程內(nèi)容，要建立臺賬，留下翔實正確，督促建設(shè)方按簽證付款。如建設(shè)方不承認(rèn)或者扯皮，可以適當(dāng)利用監(jiān)理第三方認(rèn)證或者必要的法律手段，確保施工單位自身利益得到保障。

4 結(jié)束語

建筑工程項目施工階段成本管理意義重大、責(zé)任重大，需要各方力量，同心同向協(xié)同推進，才能取得較好的效果。作為工程項目管理人員，必須堅持學(xué)習(xí)好的經(jīng)驗做法，不斷在實踐中予以應(yīng)用，提升項目成本管理水平，為建筑項目創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益打下堅實的基礎(chǔ)。