王元陸

中鐵工程設(shè)計(jì)咨詢集團(tuán)有限公司 北京 100071

1 概述

EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行項(xiàng)目全壽命周期實(shí)行管理的全過(guò)程[1]。在EPC模式中，不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作，也包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作，是指專業(yè)設(shè)備、材料的采購(gòu)；其內(nèi)容涵蓋施工、安裝、試測(cè)、技術(shù)培訓(xùn)等[2]。在項(xiàng)目的決策、實(shí)施和允許階段，通過(guò)組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等措施，加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目增值，規(guī)避技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)已成為一種方式。設(shè)計(jì)院承接EPC反映了市場(chǎng)專業(yè)化分工是必然趨勢(shì)，也反映了投資方規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的客觀需求，是一種國(guó)際通行的工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式，是工程項(xiàng)目管理的主要管理方式之一[3]。

在設(shè)計(jì)院在實(shí)施EPC項(xiàng)目過(guò)程中，與其他主體作為項(xiàng)目主體一樣，同樣存在合同風(fēng)險(xiǎn)、組織風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)。而對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、分析、處理、消除的過(guò)程中通常遵循層次分析法、掙值法和關(guān)鍵鏈法。

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，簡(jiǎn)稱AHP）是將與決策總是有關(guān)的元素分解成目標(biāo)、準(zhǔn)則、方案等層次，在此基礎(chǔ)之上進(jìn)行定性和定量分析的決策方法。在進(jìn)行EPC實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制中，區(qū)分主要矛盾、次要矛盾，以便于等有利的消除風(fēng)險(xiǎn)[3]。

另外，就項(xiàng)目主體承接EPC項(xiàng)目而言，其自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇、風(fēng)險(xiǎn)是必須討論的問(wèn)題，即應(yīng)進(jìn)行SWOT分析。SWOT分析法又稱態(tài)勢(shì)分析，是將與研究對(duì)象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和外部的機(jī)會(huì)和威脅等因素，通過(guò)調(diào)查列舉出來(lái)，并依照矩陣形式排列，用系統(tǒng)分析的思想，將各種因素相互匹配加以分析，得出一系列結(jié)論，有一定的決策性。

2 設(shè)計(jì)院實(shí)施EPC項(xiàng)目的SWOT

2.1 S-優(yōu)勢(shì)（strengths）

（1）設(shè)計(jì)院對(duì)設(shè)計(jì)的主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)。設(shè)計(jì)是整個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，決定著施工的質(zhì)量、施工難度，影響施工工期。設(shè)計(jì)院承接EPC對(duì)設(shè)計(jì)在整個(gè)工程建設(shè)過(guò)程中的主導(dǎo)作用的強(qiáng)調(diào)和發(fā)揮，便于工程項(xiàng)目建設(shè)整體方案的不斷優(yōu)化，回避項(xiàng)目無(wú)創(chuàng)新點(diǎn)的不足與風(fēng)險(xiǎn)。

（2）可實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段的合理交叉與融合。設(shè)計(jì)院承接EPC可以有效模式可以有效克服設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，克服項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。

（3）提高工程質(zhì)量。設(shè)計(jì)院實(shí)施EPC項(xiàng)目，因項(xiàng)目實(shí)施主體明確，人員配置簡(jiǎn)潔，責(zé)任明確，便于在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段將工作質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)消除在圖紙之上。

（4）縮短工期。設(shè)計(jì)院實(shí)施EPC項(xiàng)目，通過(guò)使用關(guān)鍵鏈、層次分析、掙值等現(xiàn)代管理手段，并優(yōu)先利用在項(xiàng)目的決策階段及施工圖設(shè)計(jì)分階段，使得項(xiàng)目在規(guī)劃及詳細(xì)設(shè)計(jì)方面得以優(yōu)化，回避了項(xiàng)目超期風(fēng)險(xiǎn)。

2.1 W-劣勢(shì)（weaknesses）

（1）理論豐富實(shí)踐不足。設(shè)計(jì)院實(shí)施EPC項(xiàng)目的管理理論豐厚，但設(shè)計(jì)院多為沉浸在大中城市四角天空下的高級(jí)知識(shí)分子，面對(duì)社會(huì)經(jīng)驗(yàn)豐富，以及合同法的執(zhí)行不到位，常存在管理有余而執(zhí)行不足。

（2）受牽連概率較大。設(shè)計(jì)院實(shí)施EPC項(xiàng)目時(shí)，有施工管理隊(duì)伍的設(shè)計(jì)院很少，在實(shí)施EPC想中，不得不將工程進(jìn)行分包，而國(guó)內(nèi)拖欠工資、以次充好等工程實(shí)施不端行為很多，設(shè)計(jì)院顯得鞭長(zhǎng)莫及。

（3）人員儲(chǔ)備不足。近年來(lái)，由于經(jīng)濟(jì)低迷，設(shè)計(jì)任務(wù)量不足，設(shè)計(jì)院人員離職率較高，人員儲(chǔ)備不足，這對(duì)于設(shè)計(jì)院實(shí)施EPC是很嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)。

3 風(fēng)險(xiǎn)管理策略

通過(guò)對(duì)對(duì)設(shè)計(jì)院實(shí)施EPC的SWOT分析，不難發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)院實(shí)施EPC的風(fēng)險(xiǎn)在于：設(shè)計(jì)院自身優(yōu)勢(shì)無(wú)法發(fā)揮而劣勢(shì)發(fā)揮得淋漓盡致。給出如何風(fēng)險(xiǎn)管理策略：

（1）利用關(guān)鍵鏈法，對(duì)項(xiàng)目的關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，做好資源配置，以求早發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，并給予消除。

（2）利用層次分析法，對(duì)制約項(xiàng)目實(shí)施的因素進(jìn)行分層、分級(jí)、分類，優(yōu)先處理關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)，并通過(guò)動(dòng)態(tài)分析，進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)管。

（3）利用掙值法，對(duì)制約項(xiàng)目實(shí)施的計(jì)劃與結(jié)果進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，以便早發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，并進(jìn)行糾正。

4 結(jié)論——管控要點(diǎn)

設(shè)計(jì)院實(shí)施EPC項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)不外乎管理、組織、合同、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。其管控要點(diǎn)在于：

（1）項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理。以短期資金與長(zhǎng)期資金聯(lián)合使用，并依據(jù)層次分析將其權(quán)重進(jìn)行優(yōu)化，以便于項(xiàng)目資金的最優(yōu)化使用，避免資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)；

（2）物的管理。對(duì)于項(xiàng)目所需物質(zhì)不僅要關(guān)注價(jià)格，更應(yīng)該關(guān)注生產(chǎn)周期、運(yùn)輸、存放、吊裝等輔助型因素。

（3）組織管理。為回避組織風(fēng)險(xiǎn)，在進(jìn)行管理機(jī)構(gòu)設(shè)置時(shí)，應(yīng)嚴(yán)格考核人員特別是管理人員的聘用。

（4）合同管理。應(yīng)尋找第三方機(jī)構(gòu)對(duì)商務(wù)合同進(jìn)行標(biāo)定，對(duì)做好風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖。

（5）技術(shù)管理。應(yīng)采用三審制模式對(duì)技術(shù)方案、實(shí)施方案、施工圖進(jìn)行審核，并做好歸檔工作，以備追溯。