黃亞云

保利江蘇房地產(chǎn)發(fā)展有限公司 江蘇 南京 210000

1 房地產(chǎn)公司運營績效管理存在局限性

房地產(chǎn)行業(yè)相較于其他行業(yè)而言，具有受經(jīng)濟新體制影響程度嚴(yán)重、開發(fā)周期長、投資量大等特征[1]。同時，由于現(xiàn)有大部分房地產(chǎn)公司多以項目型經(jīng)營模式為主，涉及工種多，風(fēng)險因素多樣化，因此其運營績效的評估與控制難度極大。

不僅如此，在我國房地產(chǎn)行業(yè)的出現(xiàn)時間較短，所積累起的經(jīng)驗無法構(gòu)建更為成熟的運營績效管理機制，導(dǎo)致部分公司綜合管理水平薄弱，難以滿足社會發(fā)展對房地產(chǎn)行業(yè)提出的更高要求。

2 房地產(chǎn)公司運營績效管理要點分析

為進(jìn)一步鞏固與夯實房地產(chǎn)行業(yè)在國民經(jīng)濟總體系中占據(jù)的重要地位，房地產(chǎn)公司管理部門也將自身發(fā)展目標(biāo)及競爭重點轉(zhuǎn)向運營績效管理水平的提升上，并致力于基于公司發(fā)展實情，構(gòu)建起更具可行性的人力資源管理機制，從根本上激發(fā)出在職員工工作積極性，實現(xiàn)房地產(chǎn)公司可持續(xù)發(fā)展。而就目前來看，房地產(chǎn)運營績效管理要點主要涉及以下幾個方面：

2.1 明確運營績效管理任務(wù)

在房地產(chǎn)公司運營績效管理期間，相關(guān)管理人員應(yīng)將從明確運營績效管理任務(wù)入手。一方面，結(jié)合房地產(chǎn)公司自身發(fā)展特征及發(fā)展需求，設(shè)立運營績效管理系統(tǒng)目標(biāo)，并對實際經(jīng)營過程中的信息及經(jīng)驗進(jìn)行價值分析，更加全面客觀的判斷出房地產(chǎn)公司所面臨的內(nèi)外發(fā)展困境與機遇[2]；另一方面，充分發(fā)揮出運營績效管理任務(wù)對公司整體發(fā)展期間的重要執(zhí)行依據(jù)作用，為公司重大事項決策時提供具有參考價值及控制價值等信息，從而提升運營績效管理工作的規(guī)范性。

2.2 選擇運營績效管理模式

為確保運營績效管理工作能夠在房地產(chǎn)公司內(nèi)有序地開展，相關(guān)管理部門也應(yīng)將工作重點轉(zhuǎn)向選擇運營績效管理方式上來。具體而言，在現(xiàn)有公司管理模式中，主要涉及整體管理模式、經(jīng)營管理模式及具體管理模式三個部分，因此運營績效管理模式的選擇及制定不僅需要融合管理部門的建議及管理經(jīng)驗，更要以各部門運營現(xiàn)狀為主要決策方向，提升部門管理者對運營績效管理工作的參與度及認(rèn)同感，確保運營績效管理模式能夠深入落實到房地產(chǎn)公司的各個角落中。

2.3 確立運營績效管理對象

在房地產(chǎn)公司運營績效管理期間，需針對運營績效管理特征及實際需求選擇合理的運營績效管理對象。其中，管理對象對機制實際運營效果具有直接的影響，因此，一般情況下會將將管理對象細(xì)化為整體績效管理及個體績效管理兩大部分[3]。對于房地產(chǎn)公司整體績效管理而來說，其主要目標(biāo)是為促使公司更好地適應(yīng)新經(jīng)濟發(fā)展體制，在同行業(yè)競爭者中立于不敗之地；對于房地產(chǎn)公司個體績效管理來說，其主要目標(biāo)是充分激發(fā)出個體人員工作積極性，使其更好發(fā)揮出個人績效作用。

2.4 構(gòu)建運營績效管理標(biāo)準(zhǔn)

構(gòu)建房地產(chǎn)公司運營績效管理標(biāo)準(zhǔn)主要是為提升運營績效管理機制的基本執(zhí)行效率。而在評價標(biāo)準(zhǔn)實際確立的過程中，相關(guān)管理部門應(yīng)從以下幾個方面入手：第一，依據(jù)房地產(chǎn)公司業(yè)務(wù)開展情況，對其內(nèi)含價值進(jìn)行具體分析，從多方面構(gòu)建運營績效管理標(biāo)準(zhǔn)；第二，結(jié)合房地產(chǎn)公司經(jīng)營項目的具體特征，提升運營績效管理評價標(biāo)準(zhǔn)中的針對性及專項性，確保其可以滿足房地產(chǎn)公司新體系發(fā)展要求。

3 提高房地產(chǎn)公司運營績效管理水平的路徑探索

3.1 健全運營績效管理機制

為從根本上提高房地產(chǎn)公司運營績效管理，需構(gòu)建起關(guān)于運營績效的系統(tǒng)管理機制。首先，將所明確的運營績效管理目標(biāo)作為管理機制重要執(zhí)行方針，并以此規(guī)劃出管理重心；此次，運營績效管理的構(gòu)建應(yīng)以公開化及透明化為主，提升公司各部門間的協(xié)同意識，確保運營績效管理機制的全面執(zhí)行；最后，結(jié)合房地產(chǎn)公司的階段性發(fā)展戰(zhàn)略，對運營績效管理機制進(jìn)行不斷調(diào)整，并將運營績效責(zé)任制進(jìn)行細(xì)化量化，落實到每一位員工身上，提升公司內(nèi)部向心力。

3.2 強化運營績效組織管理

強化房地產(chǎn)企業(yè)運營績效組織管理力度，以房地產(chǎn)公司的發(fā)展方向及區(qū)域房地產(chǎn)產(chǎn)品為主，提升運營績效管理組織管理中的實效價值，并以此更好的控制及轉(zhuǎn)移房地產(chǎn)公司在實際發(fā)展期間存在的風(fēng)險性[4]。同時，運營績效組織管理過程中，也應(yīng)基于房地產(chǎn)企業(yè)采購管理、工程管理及銷售管理等項目，構(gòu)建起運營績效價值鏈條，依據(jù)各項目價值的高低明確運營績效組織管理重點。

3.3 完善運營績效流程管理

在構(gòu)建運營績效組織管理體系基礎(chǔ)上，開展細(xì)致的流程管理工作，基于房地產(chǎn)公司建設(shè)周期長，投資量大等特征，對組織價值鏈條進(jìn)行細(xì)致分析，并以此制定出具有針對性的流程管理計劃。同時，公司管理部門還可利用借鑒標(biāo)桿企業(yè)的做法，將其流程管理機制中的精華部分吸納到自身體系的構(gòu)建過程中，以此提升運營績效流程管理的可行性及全面性。

3.4 提升運營績效管理執(zhí)行力

在提升房地產(chǎn)公司運營績效管理執(zhí)行力的過程中，應(yīng)從兩個方面入手：一方面，注重運營績效價值分析，明確公司內(nèi)部各崗位的實效價值，并針對此制定出與之相對應(yīng)運營績效管理方案，提升公司整體管理水平；另一方面，結(jié)合業(yè)績考核及獎懲機制，對運營績效較高的員工個人給予一定的物質(zhì)獎勵，力爭房地產(chǎn)公司內(nèi)部營造出積極向上的工作氛圍，并以此獲得更高的經(jīng)濟效益。

4 結(jié)束語

總而言之，房地產(chǎn)行業(yè)間競爭壓力的逐年加劇使得絕大部分房地產(chǎn)公司也對如何提升運營績效管理水平給予了高度重視。而在實施運營績效管理工作過程中，不僅應(yīng)將經(jīng)濟利益最大化發(fā)展目標(biāo)深入貫徹落實到日常工作中，更要基于現(xiàn)有人力資源管理中存在的不足之處，對其進(jìn)行專項的整改與優(yōu)化，以此提升公司綜合生產(chǎn)效益，更好地滿足經(jīng)濟新形勢要求。