戈玉飛

上?，F(xiàn)代建筑設(shè)計(jì)集團(tuán)工程建設(shè)咨詢有限公司 上海 200041

EPC（設(shè)計(jì)、采購、施工）總承包模式在國內(nèi)房建領(lǐng)域的應(yīng)用近些年正逐漸增多[1-5]。上海市南湖職校改擴(kuò)建工程是我司承攬的一個(gè)采用EPC總承包模式的房建項(xiàng)目，也是近年來當(dāng)?shù)卣顿Y項(xiàng)目中首個(gè)試點(diǎn)采用EPC總承包模式的項(xiàng)目。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，不管是從政府監(jiān)管部門，還是項(xiàng)目各參建單位，都遇到了一些與以往不同的新問題，同時(shí)也發(fā)現(xiàn)了不少難題，希望這些新問題及難題能在以后的EPC總承包項(xiàng)目中得到避免或解決，并為房建領(lǐng)域改擴(kuò)建工程的EPC總承包業(yè)務(wù)總結(jié)一些有益的經(jīng)驗(yàn)。

1 工程概況

本工程用地面積為10 176 m2，新建建筑面積為30 389.31 m2，其中地上24 257.33 m2，地下6 131.98 m2；新建2幢建筑，分別為船員評估示范中心及綜合樓。

船員評估示范中心建筑面積25 710.57 m2，其中地上19 578.59 m2，地下6 131.98 m2。建筑高度64.00 m，主樓10層，但層高不一，其中1層層高15 m，2層層高7.5 m，3～8層層高4.2 m，9層層高6.3 m，10層層高8.5 m。

綜合樓建筑面積4 678.74 m2，無地下室，地上6層，建筑高度23.95 m。

2 項(xiàng)目特點(diǎn)、難點(diǎn)和針對性措施

2.1 . 場地狹小，施工平面布置難度高

學(xué)校總用地面積僅10 176 m2，其中有3棟為在用建筑。施工區(qū)域除東面緊鄰現(xiàn)有市政道路外其他3面均被周邊建筑包圍，建筑物4面退界均已達(dá)到規(guī)劃要求的退界最小值。為了應(yīng)對如此局促的局面，EPC項(xiàng)目部只能因地制宜進(jìn)行總平面布局，并采取動態(tài)管理的辦法和理念進(jìn)行施工總平面布置的規(guī)劃。

首先，項(xiàng)目部根據(jù)施工內(nèi)容的空間關(guān)系和時(shí)間關(guān)系分階段劃分施工任務(wù)；然后利用場內(nèi)建筑物之間的有限空間規(guī)劃施工臨時(shí)道路，再規(guī)劃臨時(shí)辦公和生活設(shè)施；接下來根據(jù)施工順序，見縫插針地利用暫不施工的區(qū)域作為臨時(shí)加工廠和材料堆放場地；最后利用已完成建筑物的一部分空間規(guī)劃后期臨時(shí)辦公場所、臨時(shí)材料的堆場和倉庫。

2.2 項(xiàng)目周邊建設(shè)環(huán)境復(fù)雜

周邊建筑物和周邊管線的環(huán)境十分復(fù)雜，給深基坑施工帶來重重困難。在本工程基坑影響范圍內(nèi)就有9棟既有建筑，其中僅3棟高層建筑采用了樁基基礎(chǔ)，其他多層房屋均為天然地基或條形基礎(chǔ)，受降水和深基坑施工影響明顯?？狂R路一側(cè)各類市政管線俱全，均位于深基坑施工的影響范圍內(nèi)。

由于本項(xiàng)目為改擴(kuò)建工程，施工活動不能影響學(xué)校正常的教學(xué)和學(xué)生的生活；且教學(xué)樓和學(xué)生宿舍樓緊鄰施工區(qū)域，故對施工噪聲控制、揚(yáng)塵控制、施工燈光照明控制等方面均提出了較高的要求。

學(xué)校緊鄰居住小區(qū)及商務(wù)辦公樓，施工也不能影響周邊居民的日常生活和商務(wù)樓內(nèi)公司辦公。

為此，項(xiàng)目部在工程開始前即進(jìn)行了周邊環(huán)境的調(diào)查，包括工程地點(diǎn)的場地條件、周邊自然環(huán)境、交通運(yùn)輸條件等。通過前期調(diào)查，摸清敏感因素，制訂專門的防范與控制措施，如與施工周邊環(huán)境對應(yīng)的相關(guān)方提前進(jìn)行協(xié)調(diào)，在最大程度降低工程對周邊影響的同時(shí)，爭取周邊居民和企事業(yè)單位的諒解和配合。

2.3 相關(guān)方工作協(xié)調(diào)難度大

造成工作協(xié)調(diào)難度大的原因很多，主要有：項(xiàng)目的建設(shè)單位與項(xiàng)目使用單位不同，其立場和出發(fā)點(diǎn)也不同，這就決定了在面對具體問題時(shí)，各方的意見也會不盡相同；本項(xiàng)目無代建單位，原本屬于業(yè)主方的一些項(xiàng)目管理的工作都壓到了EPC總包單位的肩頭；項(xiàng)目實(shí)施中設(shè)備繁多，且設(shè)備形式復(fù)雜、超高超重設(shè)備多，設(shè)備安裝的難度極大；作為當(dāng)?shù)亟┠陙碚顿Y項(xiàng)目中首個(gè)采用EPC模式建設(shè)的項(xiàng)目，有關(guān)主管部門的工作思路和方法還沒有完全轉(zhuǎn)變，需要在工作中不斷磨合；投資監(jiān)理單位也需在實(shí)踐中嘗試和摸索具體的投資控制措施和方法。

為了應(yīng)對相關(guān)方多、意見不統(tǒng)一、需要協(xié)調(diào)的事項(xiàng)多等情況，總包單位發(fā)揮全專業(yè)、全過程項(xiàng)目管理優(yōu)勢，盡力做好相關(guān)方的綜合協(xié)調(diào)工作。項(xiàng)目部除了組建常駐現(xiàn)場的施工管理團(tuán)隊(duì)外，還依托公司的強(qiáng)大支持，組建了設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、造價(jià)團(tuán)隊(duì)和前期配套團(tuán)隊(duì)共同為項(xiàng)目服務(wù)，在施工建設(shè)全過程中，以推進(jìn)會、協(xié)調(diào)會、專題會等多種方式做好各方的協(xié)調(diào)與溝通工作。

2.4 項(xiàng)目的特殊性導(dǎo)致設(shè)備采購滯后、設(shè)計(jì)修改多

本工程建成后將成為全國首個(gè)國家級船員評估中心，其設(shè)計(jì)建造需要滿足國際海事組織的船員評估考核要求，這在國內(nèi)尚無先例。

同時(shí)，由于項(xiàng)目土建和設(shè)備投資分開實(shí)施，即土建工程先開工建設(shè)，專業(yè)設(shè)備后招標(biāo)采購，故要在采購全部完成后，各種設(shè)備選型方能最終確定，這就造成了先期的很多計(jì)劃和設(shè)想與后期實(shí)際采購的設(shè)備具體參數(shù)和要求不一致，進(jìn)而造成了設(shè)計(jì)修改頻繁，給設(shè)計(jì)和施工帶了非常多的困難。

為了應(yīng)對使用需求的問題，項(xiàng)目部發(fā)揮EPC管理優(yōu)勢，主動出擊，不僅主動協(xié)調(diào)建設(shè)單位與使用單位的關(guān)系，還對使用單位下屬的設(shè)備工藝初設(shè)單位以及設(shè)備中標(biāo)深化單位進(jìn)行協(xié)調(diào)和引導(dǎo)，盡可能早一點(diǎn)摸清使用方的需求，并根據(jù)設(shè)備需求修改建筑設(shè)計(jì)。

2.5 建筑結(jié)構(gòu)形式超出常規(guī)，設(shè)計(jì)施工難度高

在評估中心大樓底層有多個(gè)房間需要放置大型設(shè)備，故地上1層層高就達(dá)15 m，2層層高7.5 m，頂層層高8.5 m，裙房1層局部層高更是高達(dá)22 m。其間放置的設(shè)備自重即有數(shù)百噸，且運(yùn)行時(shí)的低頻振動還有可能影響整個(gè)大樓的使用舒適度。

上述各種特殊情況均造成大樓事實(shí)上已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了常規(guī)的辦公教學(xué)類建筑的范疇，造成建筑物結(jié)構(gòu)形式十分復(fù)雜，設(shè)計(jì)和施工的難度極高。EPC項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為此編制了專項(xiàng)施工方案并經(jīng)過了專家論證評審。為了克服兩個(gè)存在較大振動的特殊設(shè)備對主樓的使用造成影響，設(shè)計(jì)采用了特殊的技術(shù)措施：為2臺設(shè)備單獨(dú)設(shè)計(jì)承重樁，并在兩層地下室內(nèi)預(yù)留兩個(gè)設(shè)備基礎(chǔ)空間，即從大底板到樓內(nèi)正負(fù)零，設(shè)計(jì)成一個(gè)上下貫通的獨(dú)立設(shè)備基礎(chǔ)，使設(shè)備基礎(chǔ)與建筑物地下室主體結(jié)構(gòu)完全斷開，從而切斷振動的直接傳遞路徑。

3 項(xiàng)目實(shí)踐中存在的問題

3.1 EPC項(xiàng)目管理主導(dǎo)不明確，管理組織架構(gòu)不健全，人員的綜合處事能力還有待提高

時(shí)至今日，EPC項(xiàng)目部還經(jīng)常會遇到究竟是以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)還是以施工為主導(dǎo)難以抉擇的情況，項(xiàng)目管理過程中也會因主導(dǎo)單位不明確而出現(xiàn)多種聲音，與業(yè)主、監(jiān)理及各級主管部門打交道也會出現(xiàn)多頭無序的情況。由于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)目前還是按照傳統(tǒng)施工項(xiàng)目慣例進(jìn)行配置，缺少滿足針對EPC業(yè)務(wù)發(fā)展的專業(yè)性人才；團(tuán)隊(duì)成員本身的素質(zhì)和處事能力也存在一定的短板，部分人員缺乏全局觀念、缺乏掌控能力。

3.2 傳統(tǒng)的管理思維根深蒂固，團(tuán)隊(duì)的EPC意識亟待提高

由傳統(tǒng)設(shè)計(jì)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展EPC業(yè)務(wù)，但一些人員的工作思想、思維習(xí)慣還保持著傳統(tǒng)的工程管理習(xí)慣。在傳統(tǒng)工程管理思維中，業(yè)主需求和業(yè)主指令是項(xiàng)目的根本出發(fā)點(diǎn)，因而項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)關(guān)注造價(jià)的積極性不高，追求卓越、追求精品的意識與EPC設(shè)計(jì)的“最優(yōu)價(jià)值工程”理念不強(qiáng)。

3.3 分包商的EPC管理意識也需轉(zhuǎn)變，分包合同模式要合理選擇

在國內(nèi)，EPC總承包管理還是一個(gè)新生事物，但大多數(shù)分包商的意識還完全停留在傳統(tǒng)的施工業(yè)務(wù)習(xí)慣上，將“EPC總包”簡單等同于“施工總包”、將“施工分包”等同于“專業(yè)分包”，仍奉行“低價(jià)中標(biāo)、高價(jià)索賠”的傳統(tǒng)做法。所有項(xiàng)目管理工作都寄希望于由EPC總承包來完成，分包自身只要按總包安排干些現(xiàn)成的工作即可。這樣的想法也給EPC總包的管理帶來了一定的困難，進(jìn)而影響到項(xiàng)目的順利實(shí)施。

EPC總承包商與業(yè)主一般簽訂固定總價(jià)合同，在此條件下，施工分包合同可采用的模式主要有固定總價(jià)合同和固定單價(jià)合同兩種。

因此，EPC總承包商要確定合理的分包合同模式，以推動工程各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這方面，EPC總承包商要主動承擔(dān)起管理協(xié)調(diào)的主體責(zé)任。

3.4 公司級的管理模式與體系有待完善

傳統(tǒng)的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)，其組織構(gòu)架與管理模式都是圍繞著設(shè)計(jì)工作而搭建的，還不能與工程總承包相適應(yīng)。當(dāng)前的總承包項(xiàng)目也多數(shù)隸屬于某個(gè)分公司或事業(yè)部，很少有與職能部門平級獨(dú)立運(yùn)行、項(xiàng)目獨(dú)立核算、直接接受職能部門管理的項(xiàng)目部。因此，這種管理模式不能適應(yīng)工程總承包項(xiàng)目管理，其表現(xiàn)為組織體系不健全，管理層級多，項(xiàng)目部缺乏話語權(quán)、缺乏資源支持等。

4 相關(guān)問題的應(yīng)對措施

4.1 明確項(xiàng)目主導(dǎo)，健全組織架構(gòu)

在項(xiàng)目投標(biāo)階段即確定項(xiàng)目的主導(dǎo)單位，一般來說，由設(shè)計(jì)院牽頭實(shí)施的EPC總承包項(xiàng)目，就應(yīng)該由設(shè)計(jì)來主導(dǎo)，以更大限度的發(fā)揮設(shè)計(jì)優(yōu)勢。按EPC項(xiàng)目管理模式建立組織架構(gòu)，應(yīng)配備EPC項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理、施工經(jīng)理、控制經(jīng)理、采購經(jīng)理、試運(yùn)行經(jīng)理、項(xiàng)目工程師及各專業(yè)設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人、現(xiàn)場各類施工管理等崗位，配備業(yè)務(wù)能力、綜合素質(zhì)與崗位需求相匹配的管理人員，并對各崗位人員進(jìn)行定期的培訓(xùn)、考核，使其滿足EPC業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。

4.2 轉(zhuǎn)變思想，大力培養(yǎng)和提高團(tuán)隊(duì)的EPC意識

要從政策、市場需求等多個(gè)不同的角度進(jìn)行分析，向團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)EPC模式的優(yōu)越性與必要性，使其充分了解EPC項(xiàng)目的“最優(yōu)價(jià)值工程”的理念核心是要使一個(gè)工程的工程造價(jià)、質(zhì)量與工期相互平衡，達(dá)到最終結(jié)果的綜合最優(yōu)化。EPC項(xiàng)目一般是在滿足業(yè)主所提出的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、使用功能、舒適度的前提下，以合理的造價(jià)完成整個(gè)工程。這就要求在前期設(shè)計(jì)工作中既不單純追求高質(zhì)量的精品工程而忽視造價(jià)，也不單純追求造價(jià)最低而建設(shè)一個(gè)“低質(zhì)低價(jià)”工程，這其中上存在著平衡的藝術(shù)，實(shí)際上是對項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)提出了更高的要求。項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)主要管理人員必須兼具設(shè)計(jì)、施工、造價(jià)等多方面的綜合能力，在實(shí)施過程中綜合考慮施工、采購及成本控制，使E、P、C充分融合為有機(jī)整體，而不是各自為戰(zhàn)，各板塊都只考慮自身的成本控制，最終導(dǎo)致總成本卻無法控制。

4.3 優(yōu)選分包單位，強(qiáng)化分包管理意識，確定合理的分包合同模式

在施工分包的選擇上，應(yīng)優(yōu)先選擇有EPC項(xiàng)目施工經(jīng)驗(yàn)的單位，要求施工分包至少對EPC總承包模式有基本的了解，能夠充分服從和配合EPC總承包單位的協(xié)調(diào)。一旦選擇好施工分包，就要在項(xiàng)目啟動初期及項(xiàng)目實(shí)施過程中經(jīng)常交流溝通，讓分包能迅速融入EPC管理的氛圍；同時(shí)，要求分包也要嚴(yán)格按EPC總承包項(xiàng)目管理的模式，建立健全項(xiàng)目管理組織架構(gòu)與崗位責(zé)任制度，以確保項(xiàng)目管理順暢。

根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)，要仔細(xì)分析各種分包合同模式的利弊，根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)側(cè)重不同進(jìn)行合理選擇。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)能得到可靠預(yù)測和應(yīng)對時(shí)，以設(shè)計(jì)為主體的EPC總承包項(xiàng)目應(yīng)優(yōu)先采用固定單價(jià)合同作為施工分包合同的主要模式。這樣有利于充分發(fā)揮設(shè)計(jì)院的優(yōu)勢進(jìn)行施工圖優(yōu)化；有利于現(xiàn)場管理團(tuán)隊(duì)對施工分包商的管理；避免了因設(shè)計(jì)優(yōu)化或設(shè)計(jì)缺陷等因素帶來的總承包商與分包商之間的經(jīng)濟(jì)糾紛。

4.4 建立合理的管理模式，強(qiáng)化項(xiàng)目管理程序，完善管理體系文件

要建立與工程總承包相適應(yīng)的矩陣式公司管理構(gòu)架，摒棄簡單粗放的直線式管理方式，設(shè)立市場經(jīng)營部、設(shè)計(jì)部（所）、工程管理部、采購部（設(shè)備部、材料部）、工程造價(jià)部（成本部）、質(zhì)量安全部、財(cái)務(wù)部、人力資源部等，為項(xiàng)目實(shí)施提供強(qiáng)有力的資源支撐，發(fā)揮大公司的整體優(yōu)勢。同時(shí)，公司應(yīng)建立和完善滿足EPC項(xiàng)目管理要求的管理文件體系（包括項(xiàng)目管理手冊、設(shè)計(jì)手冊、采購手冊、施工手冊）、編碼體系（包括工作分解、材料編碼等）和定額體系等，制訂適合公司管理體系的各項(xiàng)制度并不斷強(qiáng)化和完善管理程序。

5 結(jié)語

EPC管理模式在房建領(lǐng)域的嘗試才剛剛開展，對項(xiàng)目的所有參與單位都提出了新的要求，需要在政策、人員、機(jī)制等方面作出很大的改革[6-10]。本文結(jié)合實(shí)際項(xiàng)目對于EPC項(xiàng)目實(shí)施單位的要求做了一些研究和探索，希望能對房建領(lǐng)域EPC管理模式的推進(jìn)提供一點(diǎn)有益的幫助。