霍星竹，李冉

(中國海洋大學(xué)管理學(xué)院，山東 青島 266100)

1 引言

隨著社會經(jīng)濟(jì)及信息技術(shù)的不斷發(fā)展與進(jìn)步，我們迎來了信息化時(shí)代。原來依賴大規(guī)模集中生產(chǎn)來實(shí)現(xiàn)利潤最大化的方式，已經(jīng)不適應(yīng)新時(shí)代的要求。在信息化時(shí)代，消費(fèi)者的需求變得個性化、多樣化，制造型企業(yè)只有實(shí)現(xiàn)大規(guī)模分散化協(xié)作，為消費(fèi)者提供多批次、專屬性的產(chǎn)品，才能獲利。豐田生產(chǎn)方式作為一種產(chǎn)生于工業(yè)時(shí)代的精益生產(chǎn)方式，隨著時(shí)代的變革，也出現(xiàn)了一系列諸如“召回門”、假訂單等事件，顯示出了其局限性。

2 關(guān)于豐田生產(chǎn)方式

豐田生產(chǎn)方式作為一種以實(shí)現(xiàn)企業(yè)對員工、社會和產(chǎn)品負(fù)責(zé)為目的，以徹底杜絕浪費(fèi)為目標(biāo)，在連續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準(zhǔn)時(shí)化與自動化的方法追求制造產(chǎn)品合理的生產(chǎn)方式，它的主要構(gòu)架為“一個目標(biāo)，兩大支柱，一大基礎(chǔ)”，其中一個目標(biāo)指的是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)工作，從而最大限度使顧客滿意。兩大支柱是以拉動生產(chǎn)為基礎(chǔ)、平準(zhǔn)化為條件的“準(zhǔn)時(shí)化”和關(guān)注人員與機(jī)械設(shè)備有機(jī)配合行為的“自動化”。一大基礎(chǔ)則是改善[1]。豐田生產(chǎn)方式作為一種支撐創(chuàng)新力經(jīng)濟(jì)的精益管理思想，在企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營過程中起著舉足輕重的作用。

3 市場維度下豐田生產(chǎn)方式的局限性

隨著時(shí)代進(jìn)步，豐田所面對的消費(fèi)市場呈現(xiàn)市場范圍擴(kuò)大，更新?lián)Q代速度變快，消費(fèi)者需求個性化等變化趨勢。針對這些市場變化，豐田生產(chǎn)方式也呈現(xiàn)出一系列問題。

3.1 經(jīng)濟(jì)全球化導(dǎo)致平穩(wěn)生產(chǎn)條件難以滿足

豐田公司在全球化擴(kuò)張過程中，其生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)也就是平穩(wěn)生產(chǎn)的條件越來越難以得到滿足，這也導(dǎo)致豐田供應(yīng)鏈問題暴露、監(jiān)控失靈。豐田遭遇到的“召回門”事件與海嘯事件都反映了其在供應(yīng)鏈方面的脆弱性。2009年由于豐田公司對地板墊和油門踏板的零部件質(zhì)量管控沒有到位，導(dǎo)致豐田“召回門”事件發(fā)生，使得豐田企業(yè)品牌形象嚴(yán)重受損。2011年3月日本東北部的海嘯事件導(dǎo)致供給豐田的若干家零部件工廠關(guān)閉、豐田的供應(yīng)鏈體系出現(xiàn)多點(diǎn)斷裂，直接導(dǎo)致整車生產(chǎn)工廠停產(chǎn)、損失重大。隨著市場維度的變化，豐田急需在供應(yīng)鏈維系與監(jiān)控方面進(jìn)行改進(jìn)，從而維系生產(chǎn)鏈的平穩(wěn)運(yùn)行。

3.2 TPS反應(yīng)速度難以適應(yīng)消費(fèi)市場變化

豐田生產(chǎn)方式的前提和基礎(chǔ)是訂單式生產(chǎn)，在接受訂單的基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)訂零部件等一系列生產(chǎn)安排。但是豐田訂單式的生產(chǎn)方式卻隨著市場變化而暴露出不少問題：一方面經(jīng)銷商為了沖業(yè)績虛報(bào)訂單的“假訂單”現(xiàn)象導(dǎo)致生產(chǎn)陷入混亂，另一方面客戶無法承受等待數(shù)月才能提車的時(shí)間成本轉(zhuǎn)而選擇其他品牌。單純以零庫存為原則的訂單化生產(chǎn)方式已不適應(yīng)現(xiàn)代汽車市場。

3.3 難以滿足顧客多元化需求

隨著信息化時(shí)代的到來，消費(fèi)者需求呈現(xiàn)個性化、多樣化等特點(diǎn)，快速變化的消費(fèi)者需求暴露豐田生產(chǎn)方式信息滯后的問題，豐田急需在前端消費(fèi)者預(yù)測方面做出改進(jìn)。

4 論豐田生產(chǎn)方式的改進(jìn)

4.1 優(yōu)化顧客需求預(yù)測系統(tǒng)、建立供應(yīng)鏈整合協(xié)同系統(tǒng)

豐田企業(yè)可以通過優(yōu)化顧客需求預(yù)測系統(tǒng)，建立供應(yīng)鏈整合協(xié)同系統(tǒng)的方式進(jìn)行改進(jìn)，從而及時(shí)滿足顧客需求，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部聯(lián)動。優(yōu)化顧客需求預(yù)測系統(tǒng)，也就是改原來訂單式的純粹的拉式生產(chǎn)為推拉結(jié)合的生產(chǎn)方式[2]，就是在使用拉式訂單制銷售方式的同時(shí)，合理運(yùn)用預(yù)測系統(tǒng)，預(yù)測市場未來趨勢主動使用推式方法打開市場，及時(shí)滿足顧客需求。

建立供應(yīng)鏈整合協(xié)同系統(tǒng)，可以從對內(nèi)和對外兩個方面進(jìn)行考量。對內(nèi)建立以ERP系統(tǒng)為核心的企業(yè)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)，完善企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)運(yùn)營、采購系統(tǒng)、人力資源與財(cái)務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對內(nèi)部供應(yīng)體系的全把控。對外通過SCM系統(tǒng)進(jìn)行全局的產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商、整車制造商、經(jīng)銷商和服務(wù)商的信息共享，從而在最大程度上消除庫存、加快運(yùn)轉(zhuǎn)速度，在最低運(yùn)營成本的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)無間斷生產(chǎn)。

4.2 嚴(yán)控全面質(zhì)量管理

豐田企業(yè)需完善自身產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督管理責(zé)任體系，對外建立信息雙向溝通與反饋機(jī)制，加強(qiáng)對海外工廠、零配件合作企業(yè)的管理，并且通過架構(gòu)更加成熟的戰(zhàn)略平臺來應(yīng)對質(zhì)量問題、降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)；對內(nèi)進(jìn)行PDCA循環(huán)管理，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管控的良性循環(huán)，明確各部門職責(zé)，做好組織協(xié)調(diào)工作。

4.3 重塑企業(yè)文化

豐田生產(chǎn)方式的生產(chǎn)與運(yùn)營都是建立在人的柔性化的基礎(chǔ)之上，深受日本“和”文化、“家”文化、“恥”文化以及“匠人”文化的影響。所以隨著企業(yè)版圖的全球擴(kuò)張，豐田生產(chǎn)方式遭遇到了企業(yè)文化“水土不服”的現(xiàn)象。因此，豐田企業(yè)需要“入鄉(xiāng)隨俗”、重塑企業(yè)文化，認(rèn)真解決好跨文化管理問題，在把崇尚精湛技能的理念灌輸給海外員工的同時(shí)將企業(yè)文化和當(dāng)?shù)匚幕挠行诤?，從而使豐田生產(chǎn)方式更具適應(yīng)性。

5 總結(jié)

豐田生產(chǎn)方式作為一種精益生產(chǎn)方式，在當(dāng)時(shí)的市場背景下發(fā)揮了巨大的作用，但是隨著時(shí)代的變革、市場的變化，豐田生產(chǎn)方式的局限性也凸顯了出來。在市場維度下，豐田生產(chǎn)方式面臨平穩(wěn)生產(chǎn)條件和顧客多元化需求難以滿足以及反應(yīng)速度難以適應(yīng)消費(fèi)市場變化等問題，基此企業(yè)在實(shí)際運(yùn)用中應(yīng)該從優(yōu)化顧客需求預(yù)測系統(tǒng)、建立供應(yīng)鏈整合協(xié)同系統(tǒng)，嚴(yán)控全面質(zhì)量管理以及重塑企業(yè)文化等方面進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)，從而使豐田生產(chǎn)方式更能適應(yīng)市場的變化與需求。

參考文獻(xiàn)：

[1] 大野耐一.豐田生產(chǎn)方式(精)[M].中國鐵道出版社,2014.

[2] 雷鳴,馬嘉.豐田汽車精益制造管理方式利弊的思考[J].現(xiàn)代商業(yè),2014(24):195-197.