石 瑤

（西安經(jīng)發(fā)城市發(fā)展有限公司 陜西西安 710000）

引言

我國在房地產(chǎn)的成本管理方面有三個(gè)時(shí)期，即：從2003年開始成本核算時(shí)期，到2006年逐漸強(qiáng)調(diào)成本控制時(shí)期，至2009年發(fā)展為成本策劃時(shí)期，因此，通過各個(gè)時(shí)期，對成本管理現(xiàn)狀和對策進(jìn)行研究十分有必要。

1 我國的房地產(chǎn)成本管理現(xiàn)狀

（1）成本核算強(qiáng)調(diào)算得準(zhǔn)，算得塊。目前大多數(shù)房地產(chǎn)公司在成本管理工作上還保持在核算階段水平，除了與整個(gè)行業(yè)在成本管理方面的重視程度不夠之外，更直接的原因是具備管理經(jīng)驗(yàn)和思維人才的缺乏。成本管理的重點(diǎn)為核算，如果不能有效控制成本，則不利于為企業(yè)在經(jīng)營過程提供有效的成本信息，從而實(shí)現(xiàn)正確決策。

（2）在成本控制時(shí)期，主要強(qiáng)調(diào)對目標(biāo)成本的嚴(yán)格控制，使成本不超過目標(biāo)成本。目標(biāo)成本主要用在指導(dǎo)過程中，合同的簽訂以及變更，同時(shí)在此過程中，還應(yīng)定期將目標(biāo)成本和動態(tài)成本之間進(jìn)行對比。控制型成本管理思路是在事后型成本核算暴露出成本失控等問題后的一個(gè)思路轉(zhuǎn)型，這就要求成本人員對整個(gè)項(xiàng)目有一定的認(rèn)知和管理能力，不只針對成本控制，還要對設(shè)計(jì)及策劃階段有一定的把握。在項(xiàng)目推進(jìn)過程中通過目標(biāo)成本與動態(tài)成本的對比分析，找出差異，盡量防止成本超標(biāo)，實(shí)現(xiàn)成本的過程管控。

（3）成本策劃時(shí)期，主要解決前期合理設(shè)置目標(biāo)成本的問題，強(qiáng)調(diào)用好每分錢，追求結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化。成本策劃階段意味著房地產(chǎn)成本管理已經(jīng)趨于成熟。該階段的成本管理是根據(jù)項(xiàng)目收益作為最終的目的，從而進(jìn)行對產(chǎn)品策劃與設(shè)計(jì)，已經(jīng)跳出固定的成本管理思維，而產(chǎn)品策劃和成本控制同時(shí)進(jìn)行，最終從設(shè)計(jì)、銷售、成本、工程、財(cái)務(wù)等整體上解決項(xiàng)目收益問題。

2 成本管理措施

2.1 動態(tài)成本

動態(tài)成本是項(xiàng)目實(shí)施過程中各個(gè)單項(xiàng)合同的實(shí)際成本與目標(biāo)成本的控制結(jié)果。目標(biāo)成本制定后，受人、材、機(jī)等因素的市場價(jià)格變化影響，以及設(shè)計(jì)變更、工程量變以及經(jīng)濟(jì)簽證等因素影響，它會發(fā)生變化，此變化應(yīng)通過動態(tài)成本變化反映出來，一直到項(xiàng)目結(jié)束。動態(tài)成本相當(dāng)于最終預(yù)期成本，最根本在“動態(tài)”兩字上，主要包含兩部分內(nèi)容：已發(fā)生和待發(fā)生。其中，已經(jīng)發(fā)生部分包括已發(fā)生合同和已經(jīng)確認(rèn)的變更簽證；待發(fā)生部分包括預(yù)估變更和即將發(fā)生的事項(xiàng)，由此，我們得出：動態(tài)成本=已定合同+已定變更+預(yù)估變更+即將發(fā)生的事項(xiàng)。

2.2 如何有效管控動態(tài)成本

（1）動態(tài)成本重點(diǎn)在于對未發(fā)生成本的控制，首先，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況設(shè)定控制目標(biāo)，比如，普通高層的建安費(fèi)用和別墅的建安費(fèi)用相差較大，必須分別設(shè)定，而且要和市場情況相吻合，只有目標(biāo)成本設(shè)定的準(zhǔn)確，成本控制的第一步就做好了。第二步，編制動態(tài)成本月報(bào)，月報(bào)的內(nèi)容要包含編制說明，成本完整信息、簽證變更、成本明細(xì)、招投標(biāo)、合同付款等內(nèi)容。比如：本人在編制本公司項(xiàng)目成本月報(bào)時(shí)，合同未簽訂時(shí)，按預(yù)估造價(jià)計(jì)入月報(bào)，合同簽訂后，按合同價(jià)款計(jì)入月報(bào)，發(fā)生變更簽證后將估算的變更簽證造價(jià)計(jì)入月報(bào)，工程結(jié)算后，按結(jié)算審定造價(jià)計(jì)入月報(bào)，每月按發(fā)生情況更新，預(yù)警，達(dá)到成本控制的目的。

（2）合同預(yù)警和控制雖然形成了成本過程的事前管控，但更多是成本已經(jīng)進(jìn)入即將超支和正在超支的階段，因此還需要建立成本月報(bào)表，通過成本控制月報(bào)表來回顧成本發(fā)生情況。要想真正做好成本月報(bào)表，單純依靠成本人員是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須要業(yè)務(wù)相關(guān)部門全面深入?yún)⑴c進(jìn)來，提前發(fā)現(xiàn)潛在的成本風(fēng)險(xiǎn)，并針對問題提出解決對策。比如：設(shè)計(jì)要回顧設(shè)計(jì)的成本，營銷要回顧營銷的成本，工程的要回顧工程的成本。只有業(yè)務(wù)部門也參與進(jìn)來，才能從源頭進(jìn)行成本審視。中海地產(chǎn)在房地產(chǎn)行業(yè)中，其成本控制工作做得非常出色，此地產(chǎn)公司在成本控制上有獨(dú)特的方案，即在每個(gè)項(xiàng)目的開始階段，以項(xiàng)目成本預(yù)算為根據(jù)，快速制定成本的控制目標(biāo)，然后將目標(biāo)進(jìn)行分解，便于制定出不同部分的具體控制目標(biāo)，將具體的責(zé)任落實(shí)在企業(yè)的各個(gè)部門。在公司成立控制成本責(zé)任小組，由部門領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組長，對每個(gè)項(xiàng)目在開發(fā)時(shí)期的成本展開綜合評估、商討以及分析，對成本出現(xiàn)的異常情況作出預(yù)警，同時(shí)擬定出解決對策，這樣更有效的進(jìn)行成本控制，而不是讓成本控制成為一紙空文。

（3）在實(shí)際動態(tài)成本回顧中，有可能需要對目標(biāo)成本進(jìn)行調(diào)整，如總動態(tài)成本大于目標(biāo)成本時(shí)，需要發(fā)起目標(biāo)成本調(diào)整審批。

（4）建立跟成本有關(guān)的數(shù)據(jù)庫。房地產(chǎn)市場競爭日趨激烈，房地產(chǎn)商多項(xiàng)目、規(guī)?；陌l(fā)展，科學(xué)理性拿地做項(xiàng)目成為房地產(chǎn)效益管控的重要環(huán)節(jié)，成本的難點(diǎn)在于總測不準(zhǔn)，不是測高就是估低，沒有施工圖紙作為依據(jù)，工程量難估，單價(jià)估算也難，這就需要平時(shí)將日常經(jīng)驗(yàn)累積下來，形成豐富的知識庫，從而構(gòu)建成本數(shù)據(jù)體系，主要分為：建安成本（土方、樁基、鋼筋混凝土、砌筑、抹灰、門窗、電梯、水、暖、電等都要分類進(jìn)行統(tǒng)計(jì)）、當(dāng)?shù)氐牡胤叫砸?guī)費(fèi)、主材價(jià)格（建立材料數(shù)據(jù)庫，定期進(jìn)行市場詢價(jià)）、主材含量，最后形成單方造價(jià)指標(biāo)。

（5）房地產(chǎn)企業(yè)涉及到巨大的資金流入流出，如果能做到資金的合理運(yùn)作，可以大大降低資金成本，提高企業(yè)利潤。在資金成本控制中，要注意如下重點(diǎn)：

①根據(jù)工程的實(shí)際預(yù)算制定資金計(jì)劃，從而確定各個(gè)階段的資金用量，并根據(jù)實(shí)際需求量，籌集項(xiàng)目資金，在此過程中，應(yīng)科學(xué)選擇融資渠道以及融資時(shí)間，以最小的成本籌集最多的資金，提高資金的利用效率，最大限度降低大筆資金的投入，降低成本。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身需要不斷擴(kuò)大自身的融資渠道，以合理的方式籌集到更多的資金。如果是上市公司，還可以通過發(fā)行股票的方式籌集資金，以公司債券的發(fā)行，向銀行進(jìn)行貸款或者融資租賃等。

②做好資金管理工作，在工程施工期間，會涉及到不同項(xiàng)目資金的支出，因此涉及到工程款項(xiàng)的大量撥付，當(dāng)出現(xiàn)付款需要時(shí)，應(yīng)嚴(yán)格按照公司流程以及合同約定，對工程款嚴(yán)格審核，為資金的使用嚴(yán)格把關(guān)。

③財(cái)務(wù)部門也應(yīng)及時(shí)關(guān)注資金的使用情況，不但要控制現(xiàn)金的用量，而且還應(yīng)制定措施使資金快速回籠，在催收應(yīng)收款項(xiàng)的工作上增加力度，在符合合同，同時(shí)保證工程進(jìn)度的情況下，最大限度延遲工程各種款項(xiàng)的支付時(shí)間，從而減少資金的階段性流出。房地產(chǎn)企業(yè)的年繳稅數(shù)量較大，因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時(shí)學(xué)習(xí)各種稅收政策以及財(cái)政法規(guī)，以便對稅收優(yōu)惠進(jìn)行合理利用，從而減少各項(xiàng)納稅支出，降低企業(yè)的稅負(fù)成本。

2.3 動態(tài)成本管理中的問題

（1）動態(tài)成本控制的過程中對變更進(jìn)行預(yù)估將是難點(diǎn)之一，主要原因有精力顧及不到以及預(yù)測不準(zhǔn)等，需要提高成本人員的專業(yè)和經(jīng)驗(yàn)。

（2）難點(diǎn)之二為預(yù)計(jì)要簽約的合同，這部分發(fā)生變動的可能性最大，特別是項(xiàng)目早期，受限于經(jīng)驗(yàn)不足，企業(yè)對后期的合約規(guī)劃金額預(yù)估不準(zhǔn)。這就需要在前期規(guī)劃時(shí)要充分考慮后期項(xiàng)目可能會發(fā)生的各種變化。

（3）成本管理的關(guān)鍵，是對動態(tài)成本的控制程度，確保其和目標(biāo)成本相差不大，但往往事與愿違，很多時(shí)候由于前期預(yù)計(jì)不準(zhǔn)確，動態(tài)成本超出了目標(biāo)成本。因此，在前期制定目標(biāo)成本時(shí)，我們應(yīng)考慮規(guī)劃余量，余量即還沒有想清楚去處的目標(biāo)成本。比如：考慮適當(dāng)?shù)念A(yù)留金。

（4）個(gè)別房地產(chǎn)企業(yè)沒有對施工前期成本控制給予高度的重視，對成本管理的范圍僅局限在施工階段，雖然在工程簽證以及結(jié)算方面取得了較好的結(jié)果，但是卻忽略了對設(shè)計(jì)階段成本的控制。在實(shí)際工作中，部分房地產(chǎn)商沒有對項(xiàng)目的可行性進(jìn)行深入的研究，而且做策劃報(bào)告的目的也僅是以籌資需要為目的，想要以包裝和策劃實(shí)現(xiàn)最終目的，導(dǎo)致策劃報(bào)告缺乏較強(qiáng)的操作性，無法滿足對投資決策進(jìn)行指導(dǎo)的要求。

（5）在施工過程中，部分房地產(chǎn)企業(yè)沒有合理預(yù)算有效控制成本，在招標(biāo)、采購、施工隊(duì)伍確定等環(huán)節(jié)缺乏嚴(yán)格的審核以及對可行性的研究，例如：部分企業(yè)過于依賴最低價(jià)來確定中標(biāo)單位，缺乏大量具備長遠(yuǎn)合作關(guān)系的供貨商，進(jìn)而對施工質(zhì)量、材料質(zhì)量、材料價(jià)格等方面不能產(chǎn)生較好的控制效果。這些因素都可導(dǎo)致施工過程不能對成本合理的控制，導(dǎo)致項(xiàng)目成本支出增加。

（6）成本管理人員沒有發(fā)言權(quán)，在多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)中，往往有一種誤解，認(rèn)為對成本的控制僅是成本部們的工作，與其他部門無關(guān)，這就形成了各部門在成本管理過程中的不配合，成本管理人員很被動。

3 結(jié)論

近年來，在經(jīng)濟(jì)的發(fā)展下，促進(jìn)了房地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展，其具有投入多、專業(yè)強(qiáng)、周期長、易受市場、政策影響等特點(diǎn)。當(dāng)前，房地產(chǎn)企業(yè)在成本控制工作上意識不強(qiáng)，體系不完善。因此，產(chǎn)企業(yè)要立足長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，不斷更新管理觀念，建立科學(xué)的成本管理體系，培養(yǎng)優(yōu)秀的成本管理人員，創(chuàng)新管理機(jī)制，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)對成本合理控制，不斷提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。