時艷

（山西四建集團有限公司 山西太原 030012）

引言

自從國家推進“十三五”建設(shè)以來，我國的建筑工程行業(yè)得到了全方位的發(fā)展。在其發(fā)展過程中，同時興起的還有工程造價管理的有關(guān)工作。為了達到提升建設(shè)單位投資收益的最終目的，工程造價管理需要全方位地貫穿整個建設(shè)項目的始終[1]。

現(xiàn)階段國內(nèi)外已有了許多相關(guān)工程造價系統(tǒng)化的研究成果。楊杰[2]研究后得出結(jié)論，為了在施工建設(shè)項目的過程中有效降低工程造價標準，相關(guān)的管理方案需要以從信息技術(shù)、招投標及合同、資料管理、技術(shù)、建設(shè)組織以及經(jīng)濟等等方面，實行全面的管理措施。

本文以國內(nèi)某建設(shè)單位的建設(shè)工程造價管理為落腳點，考慮到其造價管理方面遇到的各類問題，從建設(shè)單位建設(shè)的方向，對建設(shè)單位報價、政府調(diào)控以及市場競爭的多方位工程造價管理方式進行闡述，分析總結(jié)了其建設(shè)過程中的各種經(jīng)驗，針對各個遇到的問題進行了梳理，并給以了有效的解決方針，使其投資效益得到了顯著的提升。將人力物力包括財力進行合理的分配，最終得出了一個行之有效的工程造價全程管控方案，具有重要的實踐意義。

1 工程造價管理存在的問題

國內(nèi)某建設(shè)單位成立于20世紀末，發(fā)展至現(xiàn)今，陸續(xù)在北京、山東以及湖南等9處建設(shè)有加工工廠，其總投資資金超過100億人民幣。

由于缺乏流程投資管理的經(jīng)驗，設(shè)計變更和工程談判金額已超過10億元。在項目投資規(guī)模過大、缺乏流程投資管理的影響下，產(chǎn)生了大量的設(shè)計變更和工程協(xié)商金額，特別需要加強項目投資管理的標準化。從目前實踐得到的結(jié)論來看，該建設(shè)單位的工程造價管控模式還存在一些問題：

（1）項目建議書經(jīng)建設(shè)單位批準后，即便施工圖尚未開始或其深度仍不符合施工條件，便推進工程建設(shè)，也就是設(shè)計和施工同時開展，給造價管控帶來了難以預(yù)見的不確定性。

（2）該建設(shè)單位沒有遵從國家工程建設(shè)的投資管理建議，仍然推進配額定價制度。

（3）項目建設(shè)招標制度尚未嚴格執(zhí)行。由于該建設(shè)單位的子公司具有相關(guān)建設(shè)資質(zhì)，導(dǎo)致有關(guān)的建設(shè)項目都直接委托子公司實施，使招標制度形式化。

（4）建筑過程中建材以及施工設(shè)備價格查詢系統(tǒng)不規(guī)范，造成有關(guān)管理成本過大。許多物資和施工設(shè)備價格查詢工作集中在施工過程中，一旦出現(xiàn)給定價格低于施工單位預(yù)期的情況，施工單位將推遲施工期，導(dǎo)致建設(shè)單位多次進行談判。

（5）完成結(jié)算審查制度存在缺陷。該建設(shè)單位以往的所有項目完工結(jié)算工作，審核工作制通過審計部門，缺乏嚴格的審核過程。若是出現(xiàn)了審計錯誤，會直接導(dǎo)致資產(chǎn)浪費、抬高建設(shè)成本。

（6）由于該建設(shè)單位建設(shè)項目缺乏相關(guān)數(shù)據(jù)庫，缺乏審查新建設(shè)工程預(yù)算的經(jīng)驗，導(dǎo)致大型項目投資準確性過低，對于項目投資控制有著不利的影響。

2 工程造價全程管控

2.1 投資概算

工程投資概算造價管理分為三個部分，分別是：使用需求、編制方案以及相關(guān)評審。其中編制的方案劃分成兩大類，包括：生產(chǎn)計劃和建筑計劃。生產(chǎn)計劃由建設(shè)單位技術(shù)管理部門決定，建筑計劃由設(shè)計單位和建設(shè)單位相關(guān)管理部門協(xié)作決定。

使用需求是由該建設(shè)單位下設(shè)的事業(yè)部門提出的。首先進行充分的市場調(diào)查，對調(diào)查結(jié)果進行統(tǒng)計，得到有關(guān)報告。然后根據(jù)建設(shè)單位自身的市場規(guī)劃決定需要采用的生產(chǎn)工藝，綜合考慮經(jīng)濟市場宏觀發(fā)展現(xiàn)狀，預(yù)估銷量和成本。對投資和收益之間的關(guān)系進行全面分析，確定最終生產(chǎn)方案。

編制方案的具體流程是等待招標過程結(jié)束后，確定具有相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗的設(shè)計單位，之后由建設(shè)單位事業(yè)部門向設(shè)計院提供生產(chǎn)設(shè)計方案要求，以及建設(shè)單位產(chǎn)能、建設(shè)審批包括地質(zhì)條件等等。設(shè)計部門將會以此編制工程設(shè)計及投資方案。

評審環(huán)節(jié)需要綜合考慮技術(shù)進步和建設(shè)投資之間的舍取。該建設(shè)單位需要召集各個有關(guān)部門進行聯(lián)席會議，從投資和技術(shù)兩大方面審查。技術(shù)上需要審查各個方案的規(guī)范性、科學(xué)性、適用性以及合理性等等方面要求；而投資審查則建立在技術(shù)審查的基礎(chǔ)上。

2.2 編制預(yù)算

施工項目的投資概算以及設(shè)計方案經(jīng)過聯(lián)席會議的討論和決定后，需要經(jīng)由建設(shè)單位的批準。隨后，相關(guān)的設(shè)計單位將著手進行設(shè)計工作，并出具圖紙。為了保證施工質(zhì)量，同時兼顧建設(shè)投資的有效利用，需要給設(shè)計單位預(yù)留足夠的設(shè)計時間，切忌過度趕工。等待設(shè)計施工圖完成，建設(shè)單位的投資管理部門即可針對施工圖編制施工預(yù)算。建設(shè)單位的設(shè)計部門和外方審計部門需要全程介入項目工程造價，實行全程管控。

2.3 編制預(yù)算的要求

在進行預(yù)算編制準備工作之后，需要按要求進行編制施工圖預(yù)算的工作，其具體要求如下：

（1）編制過程中需要必須嚴格遵循國家頒布的工程量清單計價規(guī)范，并要隨著相關(guān)文件的更新進行及時的調(diào)整與變動；

（2）建材、施工設(shè)備的提供廠商要大于等于三個，要求每個廠商提供的產(chǎn)品規(guī)格、價位以及使用性能接近，以免出現(xiàn)價格差過大的不利現(xiàn)象；

（3）其中涉及到的材料費、人工費以及施工設(shè)備使用費用要符合當(dāng)?shù)厥袌鰞r格規(guī)律，并且需要符合當(dāng)?shù)仡C布的有關(guān)造價標準；

（4）針對無法確定是否需要建設(shè)的項目，要做好預(yù)先準備，并且做好相關(guān)預(yù)案；

（5）針對無法確定材料費、人工費以及施工設(shè)備使用費用的項目，要參照過往的經(jīng)驗，做好相關(guān)預(yù)案。

2.4 動態(tài)管理

為了保證建設(shè)單位工程造價處于管控要求內(nèi)，同時考慮到其靈活變通的特性，需要在其全程管控范圍內(nèi)執(zhí)行動態(tài)管理的有關(guān)規(guī)定。在編制預(yù)算完成后，如果遇到材料費、人工費以及施工設(shè)備使用費用等項目產(chǎn)生變動時，有著靈活調(diào)整的空間。

2.5 清標

由該投資管理部門編制的工程量清單和招標控制價格，同時要經(jīng)建設(shè)單位的審計部門包括他方審計部門進行審計，經(jīng)由受委托的代理公司進行發(fā)布。在評標時，由代理公司通知審計公司對投標報價實行清標工作，同時要求完成清標意見書。其目的是為了清理出投標報價中明顯不符合市場規(guī)律的不合理投標報價。與此同時還需要做好有關(guān)的高低調(diào)整工作，以防出現(xiàn)不平衡報價的情況。清標后，各投標單位可以對其結(jié)果進行審查回復(fù)意見，后續(xù)按照招標文件實行評標工作。

2.6 過程管理

該流程針對的是設(shè)計變更以及項目洽談過程中產(chǎn)生的費用變更，主要包括有：設(shè)計變更的管理、項目洽談的管理、合同清單中無相同或相近建材施工設(shè)備價格管理以及超計劃預(yù)警機制的建立。

2.7 竣工管理

建設(shè)項目工程造價全程管控過程中的竣工結(jié)算是其中非常關(guān)鍵的一個步驟，涉及到項目建設(shè)單位和項目施工單位兩方的切實資金利益，并且決定這固定資產(chǎn)的市場價值，有著非常重要的意義。

該建設(shè)單位針對大型施工項目的竣工原則上執(zhí)行計劃總額控制的方案。如果涉及到工程量清單、施工圖設(shè)計為完成等建設(shè)項目實行全部結(jié)算。

每一個施工項目的竣工，其結(jié)算需要經(jīng)過一審和二審（終審）兩個步驟。其中一審指的是由建設(shè)單位項目投資管理部門及其委托的代理公司（也可不委托）負責(zé)審核的過程；二審（終審）指的是由建設(shè)單位的審計部門及其委托的他方審計公司負責(zé)審核的過程，并作為與有關(guān)施工單位最終結(jié)算的依據(jù)。

3 結(jié)論

本文以某建設(shè)單位的建設(shè)工程造價管理為落腳點，分析總結(jié)了其建設(shè)過程中的各種經(jīng)驗，針對各個遇到的問題進行了梳理，并給以了有效的解決方針，從投資概算、編制預(yù)算、編制預(yù)算的要求、動態(tài)管理、清標、過程管理以及竣工管理七個方面實行工程造價全程管控，使其投資效益得到了顯著的提升。將人力、物力包括財力進行合理的分配，最終得出了一個行之有效的工程造價全程管控方案。