曾曉彤

（廣東省建筑設計研究院 廣東廣州 510010）

引言

代建工作根據(jù)實施方法的不同可以分為全過程代建和分階段代建。全過程代建合同會涵蓋從可行性研究到項目竣工驗收整個過程的代建管理工作。在部門內容，它類似于EPC總承包管理。因此，EPC總承包與代建制度的界定并不明確。

1 EPC總承包管理特點

（1）根據(jù)EPC總承包管理方式的定義，雇主（即業(yè)主）不能夠非常嚴格地監(jiān)管總承包商，但是需要對總承包商給予更多的建筑項目建設的工作自由。例如雇主（業(yè)主）對大部分施工圖紙的審核應交由總承包商去做，不需要親身檢查每個施工過程的細節(jié)。雇主（業(yè)主）應該做的是掌握項目的進度，監(jiān)督項目質量是否符合合同要求，以及施工結果是否能最終滿足合同中規(guī)定的建設項目的既定要求。

（2）一般情況下，業(yè)主采用兩種方式對EPC總承包項目進行管理：即過程控制模式和事后監(jiān)督模式。過程控制模式是指雇主（業(yè)者）雇用監(jiān)理工程師監(jiān)督總承包商的設計，采購和施工等所有的建設環(huán)節(jié)，并需要在相關文件上簽字。雇主（業(yè)主）應督促監(jiān)督工程師對工程的各方面進行高效的監(jiān)督，參與項目實施過程的管理。

（3）EPC總承包項目的總承包商一般要負責建設項目的設計，采購和施工的全過程，建設項目的質量和建設項目所有專業(yè)分包商的責任。換言之，總承包商是EPC總承包項目的第一責任人；在以往的管理模式下，建設單位即業(yè)主作為建設項目質量監(jiān)督的首要責任人。

2 代建管理特點

（1）通過公開招標、邀請招標或直接指定等方式選擇項目管理公司，作為項目建設期間的法人，全權負責項目建設全過程的組織管理。

（2）“代建制”管理解決了過去建設項目責任主體不明，責任不清的問題。以合同的形式，界定了出資者、建設管理者、使用者等各當事人的責任、權利、義務，從而建立約束和激勵機制，從質量、工期、造價及安全等方面入手，對項目的預期目標實行嚴格控制和有效約束。

（3）為投融資體制改革探索了一條成功之路，在相當程度上克服市財政性基本建設項目多年來權責不分、無法控制的現(xiàn)象?？朔藢ν顿Y造成的人為影響，基本杜絕超規(guī)模、超標準、超投資的現(xiàn)象，進一步提高了投資效益。

3 EPC總承包與代建管理的不同

怎樣區(qū)分代建管理和總承包管理一直是項目管理中的研究熱點。一份合理的代建管理合同通常伴隨一個項目的開始和結束整個過程，所以說本質上代建管理屬于一個工程管理的一部分。在代建管理提出的早期，代建管理就被認為是委托項目管理的一種獨特方式。從這個角度來看，業(yè)主委托代建企業(yè)進行項目建設的管理，所以代建企業(yè)并不是合同中的“乙方”，而是“甲方”才更加合理，這可以被視為“代甲方”。筆者非常同意這一觀點，即代建管理還是屬于管理模式的一種，盡管其管理內容和方法會略有不同，甚至某些方式和構造相同或相似，但對于確定的建筑合同來講，施工方代表任務由業(yè)主分配，在法律意義上獲得的有償合同完全屬于委托代理的范疇，最重要的是，代建企業(yè)在正式簽署代建項目管理合同后，通常提供的更像是咨詢服務，沒有實際的參與到工程實體的施工建設。在世界范圍內，代建管理通常視為建設項目的委托管理單位，由業(yè)主委托給建設項目咨詢服務公司，全權代表業(yè)主進行項目的管理。

與代建管理相比，EPC總承包管理則顯得更為復雜?？偝邪痰墓ぷ鲬耆珴M足合同中的規(guī)定要求和目標。對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包，并且對項目的質量、工期、造價等向業(yè)主負責以滿足業(yè)主的要求。并聽取分包商的建議，提供所必須的數(shù)據(jù)資料，履行合同中隱含的、或明確規(guī)定的義務，任何并未在合同中體現(xiàn)但是根據(jù)工程的穩(wěn)定性推斷也需要總承包商來完成，做到安全、可靠、有效地運行所需完成的工作。簡而言之，總承包商應負責項目的前期規(guī)劃，材料采購和施工細節(jié)部署，并負責項目的后期維護，以及項目建設中大部分的項目管理工作。因此，從合同內容分析的角度來看，EPC總承包管理的工作在建項目實施內容方面要大于代建管理的工作內容。

4 代建管理的風險及類型

（1）管理方面的風險。對于一份詳細的全過程代建管理合同，代建企業(yè)通常需要履行以下職責：根據(jù)項目計劃書，核查、組織編制項目可行性研究報告；組織開展項目調查，規(guī)劃設計等相關的施工準備。征地、房屋拆遷、環(huán)境保護、消防等一些列相關手續(xù)的審批；組織編制和修改項目的初步設計文件；組織進行施工圖紙的設計；采購設備、材料，監(jiān)督，招標等一系列工作。由此可見，代建單位應該重點負責項目管理中的組織協(xié)調與計劃實施，代建單位不負責工程實體的任何施工任務。因此，由于缺乏經(jīng)驗，初創(chuàng)的代建建設單位可能會由于計劃的不詳細造成項目處于怠工狀態(tài)。

（2）政策方面的風險。因為代建施工系統(tǒng)具有建設投入大，投資成本高，施工周期長，易受環(huán)境影響等很多特點，所以會在代建管理過程中，政策的不確定性都可能對項目投資，建設周期，管理難度和工程投資帶來重要的影響。此外，相關的規(guī)范和法律規(guī)定還不夠健全，不能有效規(guī)范和指導業(yè)主單位參與到項目的管理行為中，這使得在項目管理過程中，使代建項目易受到政策風險與業(yè)主干預的影響。

（3）行為主體方面的風險。行為主體容易對建設項目造成的風險重點體現(xiàn)在如下兩個方面：①政府干預不符合規(guī)定；②代建單位的管理能力和水平不足。在政府項目中實施代建體系的目標是要解決項目施工的建設，監(jiān)督和使用之間的矛盾。但是，在整個施工過程中，一些項目的建設與投入使用還沒有真正地分開。一些政府單位為了自身的利益而干預項目的施工。它在很大程度上阻礙了項目代建單位的管理，以及打消了代建單位的工作積極性和主動性，從而影響了項目的順利實施。由建設部市場投資項目管理招標監(jiān)督部門調查報告顯示，合格的建設單位的代理人，無論是總承包，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)還是監(jiān)管單位，盡管具有很好的專業(yè)水平，但是因為項目管理不是其主營業(yè)務，代建單位整體技術水平不高，管理能力與經(jīng)驗不足，所以建設管理風險大。

5 EPC總承包管理的風險和類型

（1）投標報價風險。因為總承包商在投標項目中會對當?shù)氐氖袌龊蛯こ态F(xiàn)場條件的掌握不是非常全面，業(yè)者能夠提供的信息非常有限，所以設計和施工的方案不確定性增加，實際工程的預算會和實際需要之間存在較大的不同。原材料和人工成本上升高于預期投入，工程建設的變化或發(fā)生不可預見的情況。由于長期的施工周期和許多不確定性因素而造成合同的招標報價的不穩(wěn)定和出錯的風險。后期還可能會出現(xiàn)項目資金供應斷裂的風險，其后果是不可想象的。

（2）組織協(xié)調的風險。因為EPC總承包管理的項目規(guī)模非常龐大，需要的技術能力較高，組織結構較為復雜，分包商數(shù)量眾多，同時設計，采購，施工波及的范圍較廣。因此，每個分包商的績效對項目的完成有很重要的影響，通常在施工過程中，分包商通常只考慮自己的利益，而不考慮項目在施工過程中的整體利益。在這種情況下，會對項目的正常進行造成混亂，從而延誤施工期，最終影響項目的順利按期竣工。

（3）合同風險。與代建管理合同相比，EPC總承包管理更為復雜。在業(yè)主面前，總承包商應負責的內容主要有：滿足業(yè)主的要求，以及參考承包商的建議和需要到的數(shù)據(jù)表，或合同中隱含的或承包商的任何義務，并未在合同中提及，而是根據(jù)工程的穩(wěn)定性推斷，完成，安全，可靠，有效地運作所需的一切工作。在分包商面前，總承包商的角色與業(yè)主的角色相同，這些分包商需要和總包單位簽訂合同。這些二級合同甚至三級合同的出現(xiàn)導致了多階段和多層次的合同風險。簽訂的任何一份合同的執(zhí)行和終止所產(chǎn)生的問題都將影響一級合同能否正常執(zhí)行。

6 結語

綜上所述，從以上的分析可以看出，EPC總承包管理和代建管理都要求業(yè)主和承包商（代建方）承擔不同程度的風險，但一般來說，在EPC總承包模式下，業(yè)主能夠轉讓更大的風險使承包商面臨這一部分的風險，（這樣做的代價是付出更多的管理費和風險費）。然而對承包商而言，收獲更多的利潤意味著更多的責任和風險，毫無疑問，加強風險管理已成為這兩種模式的焦點。