段淑文

成本控制是建設工程項目管理的重要工作之一，直接關系到項目的成敗。對于工程項目投資方，在項目的功能目標達到的情況下，建設工程成本的控制是影響項目投資效益的重要因素；而對于承建方，在現如今如此激烈的市場競爭下，如何控制成本，降低企業(yè)支出、增加利潤，是企業(yè)立足的關鍵。因此，建設工程項目成本管理至關重要。

1 偏差因素

建設工程項目具有生產周期長、涉及面廣、不確定因素多、人員素質層次不一等特點，這就給成本控制工作帶來了很多困難。在整個項目進程中，往往付出的成本與我們的預期存在不小偏差。以下從五個方面進行偏差因素分析。

1.1 設計原因

我國建筑設計行業(yè)相對于國外發(fā)達國家還是存在不小的差距，雖然近幾年來BIM發(fā)展迅速，但也都是在大型項目中得到應用。目前，我國的絕大部分項目還是主要停留在傳統(tǒng)的CAD二維平面設計與看圖施工上，各專業(yè)之間、設計與施工并沒有系統(tǒng)的聯(lián)系起來，這就造成了設計上容易存在漏項，施工階段設計與施工銜接不當，設計變更等問題的出現，這就造成與預期費用的不一致，形成一定成本偏差。

1.2 施工原因

施工階段是成本控制的重要階段，而合理完善的施工方案是其中的重點，工程中由于施工方案不合理導致質量問題、成本超支的情況比比皆是，嚴重時還會造成重大安全事故。但目前，我國不少工程都是根據以往的施工經驗直接確定方案，并沒有根據工程情況去優(yōu)選比較，覺得浪費時間精力。其實，每一個項目都是不同的，唯一的，過分的依賴以往的經驗可能會造成施工方式不合理，材料不適用，工期拖延等問題的出現，從而與預期成本不同。

1.3 業(yè)主原因

往往一提到成本控制，都是想到施工階段的成本控制，其實成本控制應從投資決策階段抓起，不同的建筑方案，設計標準，材料設備、結構形式使的建筑的造價千差萬別。而最終決定這些的業(yè)主，往往會因為對市場行情的不了解，資金或使用要求的規(guī)劃不當，造成設計、施工的內容增減變更，建設手續(xù)的不全，場地的調整，各方的協(xié)調落實不到位等問題，嚴重影響到工期成本。

1.4 物價上漲原因

建筑工程成本有材料費、人工費、機械臺班費、其他直接費和現場經費、管理費構成。在這些因素中，材料費對成本影響最大，主要是因為建筑工程體型龐大，耗材多。而建筑工程的施工周期較長，在這個過程中，材料價格始終處于變動態(tài)勢，單價的浮動會極大影響成本。而人工費雖不及材料費占比重，但每年的變化卻更復雜，人工單價、勞動生產率均會影響費用的支出。并且，隨著施工技術、設備的進步，機械臺班費占比越來越大，租用或是自有機械的費用變動均會影響到成本。

1.5 其他原因

造成建筑工程成本偏差的因素還有很多，例如：建設行政主管部門的規(guī)定與政策、金融政策、稅收政策、建設政策及規(guī)定、外匯政策、改革政策等；宏觀經濟狀況，改革的深入狀況，社會的安定團結，國民經濟發(fā)展狀況；固定資產投資規(guī)模、方向、結構及方式；國家及行業(yè)的技術發(fā)展水平，管理水平等等。

2 優(yōu)化控制

通過上述分析，可以看出現階段我國建筑工程成本控制存在一些問題，沒有專業(yè)人員的配置，不能準確地把控成本控制因素。總體來講可以吧問題歸納為組織方面、技術方面、合同方面、經濟方面。以下從這幾個方面來進行成本控制優(yōu)化分析。

2.1 技術措施

好的施工方案會對成本控制起到良好的作用，一項工程在制定施工方案時，不應隨便套用以往的類似工程，而應根據工程實際情況充分發(fā)揮項目經理部人員的才智，集思廣益，研究節(jié)約施工耗費的方案，進行多方案的對比分析，選出最優(yōu)方案，并根據方案制定合理經濟的施工進度。

同時，充分利用新技術、新工藝、新材料，提高勞動生產率和機械使用率，降低人工和機械成本。建筑材料的消耗在工程成本中占據很大比重，約為60～70%，所以在施工過程中，要嚴格落實限額領料制度，并且在材料的采購、運輸、使用及竣工后的回收環(huán)節(jié)，認真采取措施，降低材料的耗損，從而降低成本。

除此之外，項目施工任務提前或推遲也會影響到成本的支出，所以在施工過程中要在保證質量安全的同時，力爭提前完成項目施工任務，并加強對項目的管理，提高工作效率，精簡管理機構，控制費用支出。

2.2 組織措施

所謂成本控制的組織措施，就是針對項目成本控制的全過程，項目管理組織的設置、人員分工、管理職能的分工及項目管理班子的人員情況等。并且，經研究發(fā)現，建筑工程中成本管理工作存在偏差失控的現場的主要因素之一就是組織缺位。

成本管理是一個系統(tǒng)工程，是全員全過程的工程，根據目前施工企業(yè)現狀，可劃分為公司管理、項目管理和崗位管理三個層次。公司層次是施工項目成本管理的最高層次，負責全公司的成本管理工作。項目管理層次是根據項目的具體情況確定本項目的管理組織及人員，對本項目負責。而崗位層次是具體完成本崗位指標，對崗位成本負責。

項目經理部是成本目標控制的關鍵部門，必選按照項目特點設置成本、合同、核算、材料、工程部門的崗位職責，并且把職責劃分到具體的人員身上，讓每個參與項目的人員明確自己在成本控制中要完成的任務。除此之外，建筑工程項目管理人員流動性較大，這也是成本控制的危害因素，所以要采取必要的激勵措施，穩(wěn)定人員，減少人員流動的概率。

2.3 經濟措施

項目成本控制的經濟措施是最易采用的措施，項目的管理人員應編制資金使用計劃，確定、分解施工計劃成本管理目標。對施工計劃成本管理目標進行風險分析，并制定防范性政策。

在編制成本計劃時，應根據工程的實際情況和投標報價的價格，詳細制定，并且應具有實用性，應在施工過程中合理的指導施工、優(yōu)化資源配置、控制成本的支出，獲得期望的利潤。

在編制成本計劃時，要切合實際，體現企業(yè)的先進的工藝管理水平，利于管理及考核。并且編制的計劃應具有彈性，影響施工的不確定因素較多，成本計劃應留有余地，安排一定的備用金，一旦有變可及時調整計劃。編制計劃要系統(tǒng)全面，不單獨只是費用支出，還要包括各類的資源消耗計劃。并且項目的每位參與者都要制定自己工作范圍內的成本計劃。

2.4 合同措施

成本管理要以合同為依據，因此合同措施尤為重要，主要包括合同報價、合同談判、合同修訂、合同執(zhí)行中的索賠等。其中的合同談判和修訂，施工單位應派具有豐富施工經驗的工程管理人員參與，避免由于合同而導致的成本損失。

而整個過程中，合同投標報價和索賠問題是成本控制的要點。投標報價是成本控制工作的前提保證，較高的報價可以為企業(yè)提供較大的控制空間，但是建筑行業(yè)競爭激烈，導致企業(yè)不得不壓低報價，這也給企業(yè)帶來一定被動。所以企業(yè)在進場投標時要仔細研究招標文件，進行現場勘察，核算工程量，根據企業(yè)特點確定報價，力求中標。企業(yè)在進行投標時也要結合自身能力，例如：企業(yè)任務已滿，而招標工程的風險過大；企業(yè)各方面水平明顯低于競爭對手；工程規(guī)模超出企業(yè)目前的運營水平等情況時，企業(yè)應進行權衡，不可為利潤為盲目投標。

索賠時建筑工程過程中必然發(fā)生的工程事假，并且索賠也已成為承辦商的經營策略之一，許多工程的索賠金額達到合同價的10%，甚至更多，所以必須重視索賠，避免不必要的損失。首先，索賠要搜集整理證據，項目合同部門要及時收集發(fā)生的工程變更，技術部門要積極配合整理資料。我國法律規(guī)定，施工現場發(fā)生的索賠事件，施工單位要在28d提出索賠意向，提出意向后的28d內整理資料向業(yè)主提出索賠報告。但現階段很多施工單位人員時間意識淡薄，或成本控制意識不強，而喪失索賠權利，所以企業(yè)要加強管理人員的意識，明確責任劃分。

3 總結

在市場經濟作用下，建設工程成本管理在整個工程項目管理中，甚至整個企業(yè)管理中都有著非常重要的地位。人們追求經濟效益，而項目的經濟效益通常通過收入的最大化和成本的最小化來實現?？偠灾?，嚴格進行建設工程成本管理，做好預測、計劃、控制、核算、分析、考核等工作，使工程項目按照目標運行，將建設工程實際成本控制在計劃成本范圍內，節(jié)約建設資金，提高經濟效益，是我們進行工程項目成本管理的目標。