廖蓉

摘 要 隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的不斷增大，我國逐漸形成了越來越多的企業(yè)集團(tuán)，這些企業(yè)集團(tuán)在我國經(jīng)濟(jì)中所占比重越來越大，對我國經(jīng)濟(jì)的影響也越來越大。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，隨著企業(yè)由單個(gè)公司發(fā)展為企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)公司如何更加有效的進(jìn)行財(cái)務(wù)管理顯得更為重要和突出。企業(yè)集團(tuán)中財(cái)務(wù)管理的效果在某種意義上直接影響了企業(yè)集團(tuán)的成敗。本文運(yùn)用文獻(xiàn)分析、案例分析等方法，在闡釋集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，以集團(tuán)公司為出發(fā)點(diǎn)，從企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的信息質(zhì)量控制、資金和資產(chǎn)使用效率、內(nèi)控控制和全面風(fēng)險(xiǎn)管理、全面預(yù)算管理等四個(gè)個(gè)方面進(jìn)行了探討，分析了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀、存在的問題及原因分析，提出了完善集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系的對策。具有較強(qiáng)的理論意義和積極的現(xiàn)實(shí)意義。

關(guān)鍵詞 集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)管理

財(cái)務(wù)管理是關(guān)于資產(chǎn)的購置、資本的融通和經(jīng)營中現(xiàn)金流量，以及利潤分配的管理，目前公認(rèn)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是股東財(cái)富最大化或企業(yè)價(jià)值最大化。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的一個(gè)組成部分，貫穿于企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之中。集團(tuán)公司是由一個(gè)母公司和若干個(gè)子公司組成，母公司即集團(tuán)公司本身，與單獨(dú)一個(gè)企業(yè)相比，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理由于多行業(yè)的特點(diǎn)，其管理的對象不再是單一的資本或財(cái)務(wù)資源，而是眾多的子公司。由于產(chǎn)權(quán)級次多、管理鏈條長，因此集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理相對其他單一公司要復(fù)雜、困難得多，除了包括傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理中的籌資、投資、運(yùn)營、分配等環(huán)節(jié)外，還要協(xié)調(diào)處理好集團(tuán)內(nèi)部各子公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系，匯總及分析集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息等。集團(tuán)公司規(guī)模龐大、下屬子公司眾多，往往涉及多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域，對于財(cái)務(wù)信息的完整性和準(zhǔn)確性要求較高，而且集團(tuán)內(nèi)部各公司之間存在利益沖突，相互之間缺乏協(xié)作意識(shí)，給集團(tuán)公司的管理增加了難度。因此，加強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理有助于統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算，規(guī)范管理程序，對內(nèi)對外提供完整的財(cái)務(wù)信息，有利于集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀及未來走向做出正確的分析和評價(jià)，盡可能降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證集團(tuán)公司整體經(jīng)濟(jì)效益最大化。

一、集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理的特征

1.財(cái)務(wù)主體多元化

企業(yè)集團(tuán)和一般的單個(gè)大企業(yè)或一般經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體不同，它是以母、子公司為主體，通過資本紐帶聯(lián)系和專業(yè)分工協(xié)作等多種方式，由眾多法人組織和非法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，所以其具有復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，又由于它是由若干具有相對獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益的內(nèi)部單位構(gòu)成的總體，所以其具有財(cái)務(wù)主體多元化的性質(zhì)。

2.財(cái)務(wù)決策戰(zhàn)略性

企業(yè)集團(tuán)在專業(yè)化分工、分權(quán)的過程中形成了一系列專業(yè)管理，它主要是通過價(jià)值鏈形式，集合集團(tuán)的一切物質(zhì)條件、經(jīng)營過程和經(jīng)營結(jié)果并對其合理地加以規(guī)劃和控制，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。所以企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理不同于單一企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，而是對集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)、方向、經(jīng)營方針和戰(zhàn)略所實(shí)施的長遠(yuǎn)規(guī)劃，決策具有戰(zhàn)略性。

3.財(cái)務(wù)管理目標(biāo)具有雙重性

企業(yè)財(cái)富最大化是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，而集團(tuán)公司還有很多子公司，它們目標(biāo)是不一樣的。子公司要在母公司的監(jiān)督下實(shí)現(xiàn)“利潤最大化目標(biāo)”，因此其財(cái)務(wù)管理目標(biāo)具有雙重性。

4.財(cái)務(wù)管理內(nèi)容決策化

集團(tuán)在制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整等各種工作過程中，財(cái)務(wù)管理發(fā)揮了極其重要的作用，為集團(tuán)財(cái)務(wù)決策提供數(shù)據(jù)支持，所以集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)資本運(yùn)營的決策中心。

二、集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理存在的問題

1.財(cái)務(wù)信息質(zhì)量控制問題

會(huì)計(jì)信息質(zhì)量控制旨在確保對業(yè)務(wù)部門發(fā)生的各種交易事項(xiàng)進(jìn)行準(zhǔn)確無誤的記錄和傳遞。為會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)管理提供前提。集團(tuán)公司則常存在會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作弱化，會(huì)計(jì)信息反應(yīng)不切實(shí)際等現(xiàn)象，具體表現(xiàn)在對會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的認(rèn)識(shí)不到位，會(huì)計(jì)原始憑證填寫內(nèi)容不全，記賬憑證漏蓋印章等；此外，集團(tuán)公司總部和各子公司往往都是以各自法人為單位使用獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算軟件，集團(tuán)內(nèi)部的會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)核算制度常常不統(tǒng)一，對子公司會(huì)計(jì)科目明細(xì)項(xiàng)設(shè)置沒有統(tǒng)一規(guī)定，同樣的業(yè)務(wù)存在著不同公司的賬務(wù)處理等情況。同時(shí)，很多集團(tuán)公司還存在財(cái)務(wù)人員的專業(yè)能力和會(huì)計(jì)核算水平參差不齊的現(xiàn)象。以上基礎(chǔ)工作的錯(cuò)誤都會(huì)導(dǎo)致后續(xù)財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)信息質(zhì)量控制的困難。

2.資金和資產(chǎn)使用效率問題

資金使用效率是評價(jià)資金使用效果的一個(gè)參數(shù)，主要的兩個(gè)指標(biāo)是資產(chǎn)使用的有效性和充分性，在財(cái)務(wù)方面衡量資金使用效率的主要指標(biāo)就是資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。資產(chǎn)運(yùn)用效率，是指資產(chǎn)利用的有效性和充分性。有效性是指使用的后果，是一種產(chǎn)出的概念；充分性是指使用的進(jìn)行，是一種投入概念。集團(tuán)公司內(nèi)部多級法人的管理體制、融資需求等因素，集團(tuán)公司本部和各子公司在多個(gè)銀行開立獨(dú)立的核算賬戶，集團(tuán)公司很難掌控整個(gè)集團(tuán)公司狀況，容易造成資金管理松散的問題。資金使用方面，資金滯留、流動(dòng)資金不夠等問題比較明顯；資產(chǎn)使用方面，儀器設(shè)備的重復(fù)購置和疏于管理，能源管理不到位，水電浪費(fèi)嚴(yán)重。

3.內(nèi)控控制和全面風(fēng)險(xiǎn)管理嚴(yán)重不足

內(nèi)控制度方面，集團(tuán)公司內(nèi)控制度往往因?yàn)轶w量龐大，無法建立完整的內(nèi)控制度體系，營造好的控制環(huán)境；職責(zé)分工不明確，操作流程不規(guī)范；缺乏日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督機(jī)制，信息傳遞與溝通不暢等。而且，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制往往集中于事后控制，而缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。集團(tuán)公司往往無法有效參與到下屬子公司重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事前計(jì)劃、事中控制流程中，事后子公司上報(bào)的信息也很難做到及時(shí)、準(zhǔn)確。其次未完善內(nèi)部審計(jì)制度，導(dǎo)致集團(tuán)公司無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司的有關(guān)問題。全面風(fēng)險(xiǎn)管理方面，集團(tuán)公司在風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)和戰(zhàn)略的設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)評估方法的選擇、管理人員的聘用、有關(guān)的預(yù)算和行政管理等方面執(zhí)行力度不夠。

4.全面預(yù)算管理的問題

全面預(yù)算管理是在量化分配企業(yè)資源的基礎(chǔ)上，衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理機(jī)制。很多企業(yè)集團(tuán)往往尚未建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系，預(yù)算編制還不完善。而財(cái)務(wù)預(yù)算對整個(gè)公司都是非常重要的，在現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理中，沒有預(yù)算或預(yù)算失控的財(cái)務(wù)管理就是粗放的、低效的財(cái)務(wù)管理。而對于大多數(shù)集團(tuán)單位在手工方式下進(jìn)行預(yù)算管理有很多問題是無法解決的，尤其是對于集團(tuán)公司這樣多元化的企業(yè)，更是如此。信息化無疑是很重要的實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)預(yù)算管理的一種方式。集團(tuán)公司本部及各子公司雖然年年編制全面預(yù)算，但僅僅局限于應(yīng)付總部需要，沒有實(shí)質(zhì)開展，完全流于形式。

三、完善集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系的對策

為了使財(cái)務(wù)管理部更好的適應(yīng)集團(tuán)公司目前的發(fā)展，擬提出一些針對性的措施來加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控的力度，提高集團(tuán)公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)防范能力。

1.完善財(cái)會(huì)制度

集團(tuán)公司應(yīng)建立和健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作制度，促進(jìn)企業(yè)管理整體水平提高，各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作制度包括原始記錄管理及填報(bào)制度、定額管理制度、計(jì)量驗(yàn)收制度、財(cái)產(chǎn)物資管理及清查盤點(diǎn)制度、價(jià)格管理制度、財(cái)務(wù)預(yù)算制度和財(cái)務(wù)分析制度。集團(tuán)公司須制定《會(huì)計(jì)核算手冊》、《財(cái)會(huì)人員崗位作業(yè)手冊》，全面實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司會(huì)計(jì)政策統(tǒng)一、會(huì)計(jì)科目統(tǒng)一、會(huì)計(jì)核算規(guī)則統(tǒng)一、賬務(wù)處理方法統(tǒng)一，為會(huì)計(jì)集中核算提供制度保障；完善《財(cái)務(wù)管理制度》，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)決策審批、賬務(wù)處理過程等財(cái)務(wù)行為，以提高公司的財(cái)務(wù)信息質(zhì)量。

2.加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)工作

信息技術(shù)對集團(tuán)財(cái)務(wù)管理來說是很重要的工具，因?yàn)樗芗皶r(shí)提供信息，使集團(tuán)企業(yè)能夠迅速掌握集團(tuán)內(nèi)成員單位的生產(chǎn)經(jīng)營以及資金運(yùn)用狀況，集團(tuán)再對所得的信息進(jìn)行分析，就能及時(shí)發(fā)布集團(tuán)的會(huì)計(jì)信息。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化可以分為以下幾個(gè)階段實(shí)施：對集團(tuán)公司來說，應(yīng)該主要是對財(cái)務(wù)控制層面的信息化；對成員單位來說，主要是先完成整個(gè)企業(yè)的會(huì)計(jì)電算化，再按照集團(tuán)公司總體的要求，配合集團(tuán)公司完成資金管理的信息化。并在此基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理。

擬聘請軟件公司根據(jù)目前集團(tuán)公司的現(xiàn)狀，進(jìn)行財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，實(shí)現(xiàn)所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)收集，通過集團(tuán)對賬功能實(shí)現(xiàn)內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易抵消，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)一本賬和報(bào)表一鍵式生成。

3.統(tǒng)籌財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)人員管理

建立健全財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，是做好會(huì)計(jì)工作，充分發(fā)揮會(huì)計(jì)職能作用的重要保證。集團(tuán)公司要實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一管理，即把所有子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)及會(huì)計(jì)人員全部納入集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理，統(tǒng)籌安排，所有財(cái)務(wù)人員勞動(dòng)合同關(guān)系均與集團(tuán)公司簽訂，并以外派的形式派駐各子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，薪酬由集團(tuán)公司統(tǒng)一發(fā)放，考核亦集團(tuán)公司統(tǒng)一執(zhí)行。

4.強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金管理

加強(qiáng)資金使用過程的管理，用好用活資金，同時(shí)還要加強(qiáng)資金的日常管理，做到事前有預(yù)測，事中有審核，事后有控制和監(jiān)管，保障資金安全，進(jìn)而提高資金的使用效率。

首先，制定《集團(tuán)公司銀行賬戶管理辦法（征求意見稿）》、《集團(tuán)公司資金管理制度》等規(guī)定，規(guī)范集團(tuán)公司銀行賬戶的開立、撤銷等行為，嚴(yán)格控制銀行賬戶的數(shù)量及使用質(zhì)量。其次，為了避免一些子公司由于暫時(shí)沒有較好的投資項(xiàng)目，資金大量沉淀在自己的銀行賬戶上，而集團(tuán)公司由于巨大的債務(wù)壓力不得不外部借貸的情況，集團(tuán)公司應(yīng)進(jìn)行資金集中管理，建立并實(shí)施統(tǒng)一的資金管理信息系統(tǒng)，通過資金管理平臺(tái)，平衡資金需求，調(diào)劑資金余缺，降低資金的占用和使用成本，統(tǒng)籌規(guī)劃集團(tuán)的投融資計(jì)劃，從而提高資金使用效率和降低風(fēng)險(xiǎn)，高效率地運(yùn)用集團(tuán)整體資金。

5.強(qiáng)化財(cái)務(wù)稽核和內(nèi)部控制，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)公司應(yīng)督促下屬各公司制定各項(xiàng)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，建立和完善企業(yè)內(nèi)部制約機(jī)制，特別是在一些易于造成損失和資產(chǎn)流失的重要方面做出明確的規(guī)定，以做到有章可循。同時(shí)要強(qiáng)調(diào)子公司的內(nèi)部規(guī)定制度應(yīng)從屬于集團(tuán)公司相關(guān)的規(guī)定和制度，重要的制度和規(guī)定應(yīng)上報(bào)集團(tuán)公司有關(guān)部門備案。例如，專門設(shè)置稽核專責(zé)崗位，通過開展日?；吮O(jiān)督工作，及時(shí)對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的真實(shí)性、合規(guī)性、準(zhǔn)確性進(jìn)行稽核，及時(shí)糾正會(huì)計(jì)核算及其他業(yè)務(wù)處理中發(fā)現(xiàn)的錯(cuò)誤事項(xiàng)。同時(shí)公司財(cái)務(wù)人員之間以單位為主體進(jìn)行交叉稽核檢查，原則上一個(gè)季度一次，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)?；诉^程中發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，稽核人員要做好書面記錄，并與該單位財(cái)務(wù)人員充分溝通后提出改正建議。若該單位財(cái)務(wù)人員對稽核人員提出的意見有異議時(shí)要向公司財(cái)務(wù)總監(jiān)反映并及時(shí)解決?；擞涗涀鳛榭冃Э己素?cái)務(wù)人員的依據(jù)之一。還應(yīng)建立內(nèi)審部門，強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)制度，定期或不定期對子公司的內(nèi)部控制的機(jī)制的有效性進(jìn)行評估，監(jiān)督和完善子公司內(nèi)部控制制度。

6.樹立全面預(yù)算管理思路

通過全面預(yù)算管理，促進(jìn)規(guī)范管理科學(xué)機(jī)制的建立。一般企業(yè)的預(yù)算管理只是對企業(yè)本身的生產(chǎn)活動(dòng)做預(yù)算管理，而對于企業(yè)集團(tuán)這種規(guī)模宏大的企業(yè)來說，如果僅僅實(shí)施單個(gè)企業(yè)的預(yù)算管理肯定是行不通的，必須將集團(tuán)內(nèi)各成員單位的預(yù)算目標(biāo)與集團(tuán)的預(yù)算管理目標(biāo)銜接起來，以此來促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，防止造成失誤。全面預(yù)算管理的主要思路是：一是要對集團(tuán)預(yù)算管理的目標(biāo)進(jìn)行層層分解，并對其進(jìn)行整合，確?？傮w目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；二是要實(shí)時(shí)監(jiān)控全面預(yù)算管理各個(gè)環(huán)節(jié)的工作，要使整個(gè)過程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，為績效考評提供依據(jù)；三是要以全面預(yù)算管理制度為契機(jī)，建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。

為加強(qiáng)預(yù)算在公司經(jīng)營和管理中的作用，合理降低成本費(fèi)用，結(jié)合公司實(shí)際情況，對公司全面執(zhí)行費(fèi)用預(yù)算管理進(jìn)行制度設(shè)計(jì)，制定《CT集團(tuán)公司期間費(fèi)用預(yù)算實(shí)施細(xì)則（征求意見稿）》，成立集團(tuán)公司負(fù)責(zé)人為組長的預(yù)算管理委員會(huì)，主要內(nèi)容包括：預(yù)算編制的主體、預(yù)算編制的程序、預(yù)算的審核與批準(zhǔn)、預(yù)算的執(zhí)行與分析、預(yù)算的調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督檢查等六大方面，并擬將預(yù)算執(zhí)行情況納入年終考核。

根據(jù)市國資委下發(fā)的年度經(jīng)營業(yè)績考核責(zé)任狀，分解目標(biāo)，將每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到相應(yīng)的責(zé)任單位，編制各子公司的預(yù)算，最終形成整個(gè)集團(tuán)完整的預(yù)算管理體系。

四、結(jié)語

本文通過對集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理問題的探討，得出集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系的完善對策。

（1）完善會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，規(guī)范財(cái)務(wù)核算，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)一體化。包括完善財(cái)會(huì)制度、加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)工作、統(tǒng)籌財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)人員管理。

（2）加強(qiáng)集團(tuán)資金集中管理，提高資金使用效率。包括強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金管理、實(shí)現(xiàn)資金管理制度化和信息共享機(jī)制。

（3）強(qiáng)化財(cái)務(wù)稽核和內(nèi)部控制，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（4）推廣集團(tuán)公司預(yù)算管理，優(yōu)化資源，提高效益。包括樹立全面預(yù)算管理思路、完善預(yù)算管理制度設(shè)計(jì)，構(gòu)建預(yù)算管理體系。

（5）提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)，加強(qiáng)財(cái)會(huì)隊(duì)伍建設(shè)。包括配備優(yōu)秀的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、適當(dāng)引進(jìn)人才，確保財(cái)務(wù)人員的合理流動(dòng)、加強(qiáng)培訓(xùn)和教育。

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