毛勁松

（中廣核核電運(yùn)營有限公司，廣東深圳518124）

1 電力維修市場的改革背景

隨著電力市場和電力企業(yè)的改革不斷發(fā)展，電廠維修管理模式已經(jīng)從原來發(fā)電企業(yè)既含運(yùn)行部門又有維修部門的，維修部門承擔(dān)本企業(yè)日常維修和大小修的模式，逐漸轉(zhuǎn)變成維修市場化、主輔剝離、運(yùn)維分離的經(jīng)營模式。部分電力企業(yè)的維修隊伍成為參與維修市場競爭的主體，另外也有部分從建安單位人員轉(zhuǎn)化成立的專業(yè)維修公司參與市場競爭。同時，按照高效低耗的原則，區(qū)域性維修公司逐漸成立，以一公司對多廠的形式，形成優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享，加強(qiáng)競爭力。另一方面，發(fā)電企業(yè)面臨著電力市場供求競爭、運(yùn)營售電成本壓力增加的嚴(yán)峻外部市場條件。這迫使業(yè)主企業(yè)對于安全生產(chǎn)、發(fā)電能力、維修成本控制等的經(jīng)營目標(biāo)不斷提升且精細(xì)化。無論對于采取電廠維修項(xiàng)目總體承包的雙方合同，還是以項(xiàng)目管理加分工承包形式的三方合同，都需要承接電廠大修項(xiàng)目的企業(yè)更加從電廠需求角度，加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和自我管理的銜接，做到各方多贏。核電廠的發(fā)電機(jī)組一般為百萬千瓦以上的大型機(jī)組，每次換料大修直接項(xiàng)目成本近億元，組織運(yùn)作亦非常復(fù)雜，因此大修項(xiàng)目的管理改進(jìn)是非常典型的問題。

2 核電廠大修承包商的管理現(xiàn)狀

核電廠大修實(shí)施的組織形式，主要由整體負(fù)責(zé)大修項(xiàng)目管理的專業(yè)化運(yùn)營公司（以下簡稱運(yùn)營公司）與電廠簽訂長期戰(zhàn)略框架合同，全面負(fù)責(zé)多輪次大修的項(xiàng)目規(guī)劃、工期計劃編制、備件采購、文件準(zhǔn)備、現(xiàn)場實(shí)施及安全質(zhì)量控制、經(jīng)驗(yàn)反饋等。具體實(shí)施過程中，在框架合同的基礎(chǔ)上，電廠與運(yùn)營公司、多家維修公司（以下簡稱承包商）再簽訂單次大修的三方或雙方專項(xiàng)合同，對承包商的承包范圍、技術(shù)規(guī)范要求及考核激勵方案等進(jìn)行約定。雖然近年來核電站大修主要業(yè)績，如機(jī)組年度和十年大修工期、設(shè)備安全穩(wěn)定運(yùn)行天數(shù)不斷創(chuàng)優(yōu)。但大修管理仍然存在業(yè)績波動，安全質(zhì)量異常事件不斷，管理人員投入多但效率低，成本控制不夠精細(xì)等問題。有些場合出現(xiàn)管理監(jiān)督人員數(shù)量，超過作業(yè)班組人數(shù)的情況?；蚴琼?xiàng)目管理方的負(fù)責(zé)人進(jìn)行全程監(jiān)督指導(dǎo)的保姆式管理。每次直接參與大修公司十余家，人數(shù)近千人，對占參修人員絕大多數(shù)的承包商的管理成為大修管理的主要內(nèi)容，筆者認(rèn)為目前存在的主要問題如下：

2.1 多機(jī)組重疊大修時人力不足

目前承包核電廠大修的維修公司主要分為兩類：一類是依托于原有電廠維修人員及項(xiàng)目，但已獨(dú)立核算，完全按市場經(jīng)營方式運(yùn)作的獨(dú)立中大型維修公司或其區(qū)域公司，主要負(fù)責(zé)常規(guī)島維修項(xiàng)目；一類是電建或核建集團(tuán)單位中，參與核電廠安裝調(diào)試的公司，逐漸保留或培養(yǎng)維修隊伍形成的維修公司，主要負(fù)責(zé)核島維修項(xiàng)目。另外，還有一些中小型的維修公司，為核電自主維修項(xiàng)目提供臨時的維修人力支持。在目前市場環(huán)境下，這些公司的組織規(guī)模往往應(yīng)對一兩臺發(fā)電機(jī)組的大修項(xiàng)目尚可，難以應(yīng)對目前大量核電廠機(jī)組投產(chǎn)后的重疊機(jī)組大修。承包商一方面不能放棄原電廠或母公司的維修項(xiàng)目，一方面在不同電廠項(xiàng)目間權(quán)衡收益，鑒于核電維修項(xiàng)目的安全質(zhì)量工期的要求嚴(yán)格，承包商有意將有限人力保留在常規(guī)項(xiàng)目，造成在同一或不同核電廠間參與多臺機(jī)組重疊大修的人力不足。電廠被迫評估和引入新的戰(zhàn)略合作承包商。

2.2 維修人員技術(shù)能力下降與人員流失

目前規(guī)范有序的電力維修市場尚未形成、合理的維修價格體系亦未明確和統(tǒng)一，維修行業(yè)的人員培養(yǎng)及準(zhǔn)入、職業(yè)發(fā)展、激勵機(jī)制比較混亂。一方面，有較高技術(shù)水平的維修人員，或隨著年齡增大回歸電廠，或懂得維修管理而進(jìn)入管理崗位，或脫離原公司進(jìn)入新的維修企業(yè)。另一方面，新人的技能培訓(xùn)不足，現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)缺乏，倉促上崗，技術(shù)人員層次結(jié)構(gòu)不合理。臨時組配的團(tuán)隊缺乏團(tuán)隊歸屬感和職業(yè)認(rèn)同感，年輕技術(shù)工人也不斷流失。以汽輪發(fā)電機(jī)組主機(jī)維修人員為例，一名成熟的維修工作負(fù)責(zé)人至少需要經(jīng)歷一兩次開缸大修，五至六年培養(yǎng)周期，一名經(jīng)驗(yàn)豐富的主機(jī)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人甚至要有十年左右工作經(jīng)驗(yàn)，而目前三年工作經(jīng)驗(yàn)的人員都已成為大部分承包商的工作負(fù)責(zé)人。相近兩輪大修項(xiàng)目同一承包商實(shí)施班組，新人變化比例可能達(dá)到30%。

2.3 管理方式簡單化、無法滿足客戶特殊需求

在業(yè)主和項(xiàng)目管理方加大技術(shù)及管理人員投入的同時，承包商的自我管理趨向于簡單化。承包商粗放的管理方式在核電廠大修中暴露很多問題。如從事質(zhì)量控制的人數(shù)及資質(zhì)降低；管理的方式和過程以業(yè)主方要求為主，沒有明確針對自身特點(diǎn)的分析和措施。承包商基層管理人員對班組人員技能水平的了解有時還不如項(xiàng)目管理方。針對業(yè)主提出的特別要求，如工期窗口、安全質(zhì)量目標(biāo)，往往僅提供簡單的人員配置，或簡單承諾是否能實(shí)現(xiàn)，無法進(jìn)一步提供實(shí)施的細(xì)節(jié)計劃或控制關(guān)鍵點(diǎn)，讓業(yè)主方承擔(dān)決策風(fēng)險。有時將管理上的困難簡單轉(zhuǎn)移到員工身上，激化了矛盾。

2.4 安全質(zhì)量偏差不能避免

整體上核電廠大修安全質(zhì)量重大指標(biāo)事件控制良好。但小偏差事件頻繁出現(xiàn)，一方面原于核電廠對安全質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)的要求嚴(yán)格，另一方面是因?yàn)槌邪虒τ谛∑钍录牟恢匾?，自主管理上投入不夠。電廠或項(xiàng)目管理方提出了問題、形成了后果才會重視，承包商自己不能積極發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場與電廠管理制度的偏差，主動糾正和預(yù)防。有時會出現(xiàn)為了避免考核，不主動匯報異常偏差的行為。

2.5 無法承接全部維修項(xiàng)目

由于各公司組織規(guī)模有限，電廠會按系統(tǒng)和區(qū)域?qū)⒋笮揄?xiàng)目分工給四五家主承包商。由于主承包商技術(shù)能力不足或其他責(zé)任原因，不愿承擔(dān)現(xiàn)場機(jī)加工、備件修復(fù)調(diào)試、特種焊接等技術(shù)含量稍高的工作。有些由專業(yè)廠家負(fù)責(zé)執(zhí)行的專項(xiàng)檢修工作，仍需要主承包商負(fù)責(zé)現(xiàn)場的施工條件準(zhǔn)備和現(xiàn)場協(xié)調(diào)。這些交叉作業(yè)增加了現(xiàn)場接口和安全質(zhì)量控制的困難。

2.6 項(xiàng)目成本增加

由于以上一些原因，承包商的自主管理減弱，安全質(zhì)量小偏差事件多發(fā)，信息通報不及時。電廠業(yè)主和負(fù)責(zé)大修項(xiàng)目管理的運(yùn)營公司需持續(xù)增加人力投入，用于質(zhì)量點(diǎn)控制、高風(fēng)險工作釋放、工前會檢查、質(zhì)保監(jiān)督檢查、計劃進(jìn)展偏差的跟蹤與協(xié)調(diào)，人因異常事件原因分析等各環(huán)節(jié)。承包商內(nèi)部分工及責(zé)任接口復(fù)雜，也新增較多非標(biāo)準(zhǔn)工作工時成本爭議。同時影響承包商與業(yè)主單位間的信任度，考核事項(xiàng)及工時不能及時核清，質(zhì)量保證期難以有效激勵。

3 大修承包商自主管理的改進(jìn)思路

核電廠及運(yùn)營公司注意到加強(qiáng)承包商管理對提高大修綜合業(yè)績的重要性，在中短期合同變更時增加對維修承包商的條款約束和指引，也給新承包商引入提供機(jī)會。維修承包商應(yīng)以此為契機(jī)，深化自主管理，主要的思路有：

3.1 細(xì)化承包合同技術(shù)規(guī)范的全流程考核責(zé)任及方法

通過合同條款形式明確在大修準(zhǔn)備、實(shí)施和總結(jié)反饋階段，承包商在項(xiàng)目管理和現(xiàn)場實(shí)施兩方面需要履行的職責(zé)和考核辦法。通過將維修活動風(fēng)險、設(shè)備重要性分級，項(xiàng)目管理方把重點(diǎn)放在更核心的環(huán)節(jié)，避免重復(fù)投入，提高人員效率。合同考核辦法要能激勵承包商的持續(xù)改進(jìn)。核電廠業(yè)主也考慮了日常與大修承包合同相結(jié)合，和新舊承包商的競爭引入。綜合實(shí)力強(qiáng)的承包商會利用承接核電廠日常維修項(xiàng)目的優(yōu)勢，降低大修項(xiàng)目的人力成本和風(fēng)險。

例如通過加強(qiáng)大修準(zhǔn)備階段目標(biāo)考核，指引承包商重視和加大準(zhǔn)備階段人員投入，提高計劃編制的權(quán)威性，按程序指令執(zhí)行的嚴(yán)肅性。這種投入最終應(yīng)該轉(zhuǎn)化成實(shí)施階段的高效的自我管理，有利于承包商減少整體成本投入和改善績效。通過加強(qiáng)責(zé)任意識和履約意識，承包商將提前做好規(guī)劃，保障重疊大修的人員組織。

3.2 承包商需充分研究電廠業(yè)主公司的管理制度和政策變化

新老承包商，特別是區(qū)域化經(jīng)營的維修公司，熟悉了解電廠的各項(xiàng)管理制度的內(nèi)容及其變化，有利于自己建立適應(yīng)各電廠的組織結(jié)構(gòu)和管理方式，提高管理的效率和針對性，提高市場競爭力。從國家法規(guī)層面，核電廠業(yè)主需要履行安全生產(chǎn)的主體責(zé)任，從發(fā)電企業(yè)自身經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，更會提出各項(xiàng)具體業(yè)績指標(biāo)，這都需要各承包單位承接。但目前核電廠內(nèi)部技術(shù)部門和監(jiān)督部門提出較多的針對維修承包商的管理流程和監(jiān)督方案，鑒于歷史問題而細(xì)節(jié)過細(xì)，不一定是最優(yōu)化的。承包商如能提出具體的符合電廠需求的自主管理方案，電廠也能提供一定的管理自由度。例如，對于高風(fēng)險作業(yè)和作業(yè)區(qū)域的管理，如果施工方能獨(dú)立準(zhǔn)備和提供具體的作業(yè)方案、風(fēng)險分析和控制計劃，能夠使工作準(zhǔn)備和監(jiān)督工作更準(zhǔn)確更高效，避免走形式的檢查。又如，計劃工期的控制，結(jié)合承包商的組織特點(diǎn)，非主關(guān)鍵路徑上的工作，承包商如能充分體現(xiàn)自主控制能力和動員能力，項(xiàng)目管理方也能夠給予一定的窗口裕度。這樣有利于對內(nèi)提高積極性、工效，對外提升客戶滿意度。

3.3 穩(wěn)定和培養(yǎng)技術(shù)人員隊伍

不同維修公司的項(xiàng)目獎勵機(jī)制不同，傳統(tǒng)公司可能優(yōu)先保障管理人員，新公司可能側(cè)重激勵技術(shù)和現(xiàn)場人員，最終目標(biāo)都是要實(shí)現(xiàn)合同項(xiàng)目上最大價值。各承包商長遠(yuǎn)看應(yīng)該分析制定合理的內(nèi)部人員崗位職責(zé)、激勵機(jī)制、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，積極留住有核電維修經(jīng)驗(yàn)的一線技術(shù)人員，培養(yǎng)有潛力的新人。承包商平時可能在不同項(xiàng)目上工作，也可能會有不少大修臨時雇用人員，參與核電廠大修前相互熟悉和配合的時間不多，利用培訓(xùn)和日常工作培養(yǎng)和穩(wěn)定人員隊伍，是加強(qiáng)自主管理的重要內(nèi)容。

大修承包商信息管理系統(tǒng)，是對核電廠大修人員進(jìn)行綜合評價和崗位授權(quán)的系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括人員基本信息、安全質(zhì)量授權(quán)、技術(shù)授權(quán)、項(xiàng)目崗位技能關(guān)聯(lián)、人員評價、黑名單等。運(yùn)營公司接受核電站委托，利用該系統(tǒng)對參修人員和公司進(jìn)行評價考核和審核配置。承包商應(yīng)積極使用該系統(tǒng)，對人員的培養(yǎng)做好崗位規(guī)劃和激勵。利用核電應(yīng)知應(yīng)會技能培訓(xùn)和演練考核，做好人員日常培養(yǎng)和儲備。利用大修期間大量小偏差事例，主動教育班組人員適應(yīng)和遵守核電站的安全質(zhì)量體系，提升班組及工作負(fù)責(zé)人的現(xiàn)場管理能力和熟練度。

3.4 改進(jìn)成本核算方式

核電廠大修成本精益化管理，將大修成本細(xì)分成備件成本、主承包商合同工時和專項(xiàng)合同等幾大部分。各環(huán)節(jié)都在嚴(yán)格控制支出。大修主承包商的合同工時結(jié)算方式也備受關(guān)注。用標(biāo)準(zhǔn)維修活動工時的成本估算方式已經(jīng)不能完全體現(xiàn)承包商的人員投入構(gòu)成。簡單用人員投入工日進(jìn)行結(jié)算，也不能體現(xiàn)技術(shù)改進(jìn)和管理效率的提升、承包商人員素質(zhì)和組織方式的優(yōu)劣。承包商競爭力也體現(xiàn)在其成本核算的合理性與準(zhǔn)確性。自主管理也包括成本進(jìn)行差異化和精細(xì)化核算，在談判時提供給業(yè)主方必要的決策或談判依據(jù)。

過去簡單將維修管理人員（包括行政人員、技術(shù)管理、安全質(zhì)量檢查人員等）和維修配合工種（包括起重、架子、保溫等）的投入工時，與項(xiàng)目總體標(biāo)準(zhǔn)維修工日掛鉤，比例約占10%～15%。實(shí)際上逐漸導(dǎo)致管理人員和配合工種人員在減少，讓維修人員兼職安全質(zhì)量檢查人員的工時在增加。配合或直接參與起重等配合工作，不僅增加維修工時核算，也不利于特種作業(yè)安全控制。明確管理人員和特種作業(yè)人員的成本投入，能強(qiáng)化管理人員職責(zé)、強(qiáng)化高風(fēng)險作業(yè)安全控制，或是激發(fā)維修人員參與自主管理，培養(yǎng)綜合技能，降低人員成本。在合理的成本和責(zé)任范圍內(nèi)，應(yīng)該鼓勵由主承包商優(yōu)先實(shí)施新增非標(biāo)準(zhǔn)工作，既減少不必要的專項(xiàng)合同成本，也提高接口效率和核心能力。

4 結(jié)語

在電力企業(yè)改革深化和維修市場逐漸成熟的背景下，核電廠大修承包商需要更加從電廠需求角度，加強(qiáng)經(jīng)營目標(biāo)和自我管理的銜接。核電廠做為《核安全法》規(guī)定的安全生產(chǎn)的責(zé)任主體，必然加強(qiáng)對安全生產(chǎn)的直接管理和監(jiān)督。同時作為發(fā)電企業(yè)，也在不斷提高質(zhì)量、工期和成本等經(jīng)營目標(biāo)，必然增加對維修承包商的合同條款約束和指引。各維修承包商應(yīng)加強(qiáng)對核電廠管理制度和政策變化的研究，加強(qiáng)對考核條款的理解，主動提升管理水平，穩(wěn)定技術(shù)人員隊伍，改進(jìn)成本核算的合理性與準(zhǔn)確性，通過加強(qiáng)各個環(huán)節(jié)的自主管理，改變被動局面和發(fā)展的瓶頸。大修承包商與電廠、運(yùn)營公司一起是戰(zhàn)略合作關(guān)系，既要堅持自身企業(yè)特點(diǎn)，也要共同優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)的核心能力和市場競爭力。