■ 侯惠敏

（山西省煤炭地質(zhì)144勘查院，洪洞 041600）

0 引言

人力資源管理（human resources management，簡稱HRM）是指影響員工的行為、態(tài)度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度。即為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，組織利用現(xiàn)代科學技術和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源進行整合、調(diào)控及開發(fā)并給予其報酬，從而對其進行有效的開發(fā)和利用。作為經(jīng)濟資源的三大構(gòu)成者之一，人力資源對于現(xiàn)代企業(yè)所起的作用舉足輕重，并隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，在經(jīng)濟活動中的影響愈發(fā)突出。

在地勘行業(yè)，受傳統(tǒng)體制機制影響，人力資源管理模式滯后，特別在經(jīng)歷“黃金十年”快速發(fā)展后，地勘市場斷崖式下滑，人力資源管理面臨人才引進難、年齡結(jié)構(gòu)老化、流失嚴重等系列問題，需要及時化解。而地勘行業(yè)在解決當前發(fā)展困局、尋求轉(zhuǎn)型發(fā)展的過程中對人才的依賴，也要求地勘單位必須對人力資源管理重視起來，建立現(xiàn)代的人力資源管理模式。

1 地勘單位人力資源管理現(xiàn)狀

中華人民共和國成立以來，地勘單位為祖國基本建設提供了源源不斷的能源保障，在礦業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展中做出了突出貢獻，也積累了很多成功經(jīng)驗。但受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟及事業(yè)單位體制影響，地勘單位仍基本維持著“大鍋飯”的管理模式，領導干部“多一事不如少一事”“平均主義”思想盛行，工作中過分強調(diào)領導意愿，并以此作為考核、提拔、培訓員工的準繩，缺乏科學合理的考評體系，管理模式相對落后。特別在人力資源管理方面，還停留在傳統(tǒng)的人事管理層面，表現(xiàn)在工作內(nèi)容上停留于工資發(fā)放、統(tǒng)計報表、檔案保管、員工招聘、選拔、離退休辦理之類瑣細的具體工作。在從計劃經(jīng)濟走向市場經(jīng)濟過程中，已不能滿足其發(fā)展需求。雖然部分地勘單位已開始涉及績效考核的設計與管理，但本質(zhì)上仍基本屬于行政事務性的工作。在人員的選、用、育、留等方面，還停留在傳統(tǒng)模式，側(cè)重于用人做事，短期導向為主，活動范圍有限，很少涉及組織高層戰(zhàn)略決策。在市場經(jīng)濟的快速發(fā)展過程中，與現(xiàn)代人力資源管理脫節(jié)嚴重，多數(shù)地勘單位面臨人才短缺、隊伍老化、收入不均衡等問題。

以A地勘單位為例，該單位現(xiàn)有人員368人，其中人事部門人員5人。人事部門工作內(nèi)容主要為工資發(fā)放、統(tǒng)計報表、醫(yī)療保險及領導交辦的事務性工作，缺乏人員招聘、培訓、開發(fā)、晉升等具體規(guī)劃。A地勘單位在人力資源管理中面臨上述提到的多數(shù)問題：

(1)專業(yè)人才短缺。A地勘單位目前擁有專業(yè)技術人員121人，僅占人員總數(shù)的32.88%，作為專業(yè)地質(zhì)勘查單位，技術人才十分匱乏。

(2)隊伍結(jié)構(gòu)老化。A地勘單位人員中30歲以下有24人，占人員總數(shù)的6.52%；30～40歲有60人，占人員總數(shù)的16.30%；40歲以上有284人，占人員總數(shù)的77.17%，年齡結(jié)構(gòu)嚴重老化。

(3)人才引進難。因行業(yè)經(jīng)濟下行及地理位置偏僻等多重因素，A地勘單位在人才引進方面比其他單位面臨的困難更大。自2009年實施公開招聘以來，8年間共招聘29人，但減員84人，其中有2人辭職，全院人員數(shù)量連年下滑，人才傳幫帶出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象。

(4)薪酬管理落后。A地勘單位于2009年試行績效考核管理辦法，取得了一定成效，但隨著地勘經(jīng)濟的不斷下行，又基本回到以往的“大鍋飯”模式。

2 地勘單位人力資源管理中存在的主要問題

2.1 沒有建立現(xiàn)代人力資源管理理念

目前，多數(shù)地勘單位還停留在傳統(tǒng)的人事管理層面，管理焦點以“事”為中心，定位于領導交辦的事務性工作，沒有建立起“以人為本”的科學管理理念，未能實現(xiàn)人力資源管理由事物性向資源性的轉(zhuǎn)變。

2.2 缺乏戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃

地勘單位因為長期受事業(yè)單位體制機制的影響，管理中多依賴于一定的模式、規(guī)章、制度等，表現(xiàn)在人力資源管理上，多為作業(yè)性短期人力資源規(guī)劃（6～12個月），戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃（5～10年）和戰(zhàn)術性人力資源規(guī)劃（2～5年）匹配不到位，在總體規(guī)劃所屬下的人員補充、培訓開發(fā)、人員配置、晉升、勞工關系等方面缺乏詳細的業(yè)務計劃，員工錄用、培訓、激勵等方面隨意性很大，不能提供積極的人力資源支撐，導致人才問題成為地勘單位改革過程中的桎梏。

2.3 薪酬制度不健全、分配不夠合理

受傳統(tǒng)分配機制影響，地勘單位的“大鍋飯”現(xiàn)象依然存在，一方面有著長期工作經(jīng)驗，踏實肯干的各類專業(yè)技術人才得不到有效激勵，人才逐漸外流；另一方面一些無一技之長且無所事事的人薪酬反而較高，影響了其余人員的工作積極性。雖然部分地勘單位在近幾年實行了績效管理改革，但機制落后、不健全，在各實體、各科室內(nèi)部仍多為平均主義，對員工缺乏激勵效應。面對地勘市場不斷萎縮的形勢，為維護單方面“和諧”，績效管理逐漸弱化，又重新回到“大鍋飯”的狀態(tài)，弱化了廣大職工干事創(chuàng)業(yè)的積極性。

2.4 對人力資本投資存在認識誤區(qū)

地勘單位投資多體現(xiàn)在設備采購、項目承攬上，對人力資本認識不夠到位，僅僅停留在把人招進來的層面，在人力資源的潛能開發(fā)上工作不夠，在人力資源日常培訓上投資很少，且存在把人員培訓看作是一種成本的誤區(qū)認識，“能降則降，能省則省”，弱化了人力資源的作用。在不多的人員培訓中，“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的現(xiàn)象嚴重，不能從單位發(fā)展的戰(zhàn)略目標出發(fā)，實行長遠規(guī)劃，培訓效果也不甚明顯。

2.5 缺乏良好的企業(yè)文化建設

作為“戴事業(yè)性帽子，走企業(yè)化路子”的地勘單位，經(jīng)營創(chuàng)收是保障其生存發(fā)展的主要經(jīng)濟來源，所以在日常管理中“重生產(chǎn)”“重效益”思想普遍，而在企業(yè)的文化建設上大多思想重視度不夠，沒有建立自己的企業(yè)文化體系，使單位缺乏凝聚力，進而影響員工工作積極性，造成人員流失。

2.6 面臨轉(zhuǎn)型發(fā)展的時代壓力

繼20世紀80年代大部分地勘單位屬地化管理并進行企業(yè)化改革后，2011年中央又發(fā)布分類推進改革指導意見，地勘單位已正式進入分類改革時期，企業(yè)化將是地勘單位最終的發(fā)展趨勢。目前全國共有地質(zhì)勘查單位2600多家，機構(gòu)基本雷同，職能基本類似，地勘單位要想在市場不斷下行的形勢下實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級、可持續(xù)發(fā)展，積極的人力資源支撐將會起著舉足輕重的作用。

3 地勘單位人力資源管理改革的思路、建議

3.1 地勘單位人力資源管理方向、目標

地勘單位要想取得競爭優(yōu)勢，就必須與市場經(jīng)濟同步，在傳統(tǒng)事業(yè)單位的人事管理層面上不斷突破，建立現(xiàn)代的人力資源管理模式，以實現(xiàn)人力資源規(guī)劃、開發(fā)、利用與管理的良性互動，提高組織的競爭力。

與傳統(tǒng)的人事管理相比，現(xiàn)代人力資源管理具有以下特點：

(1)管理視角不同。傳統(tǒng)人事管理視人力為成本，現(xiàn)代的人力資源管理視人力為資源，管理由事務型向資源型轉(zhuǎn)變。

(2)管理層次不同。傳統(tǒng)人事管理處于執(zhí)行層，現(xiàn)代的人力資源管理處于決策層，由低水平向?qū)＜一D(zhuǎn)變。

(3)管理焦點不同。傳統(tǒng)人事管理以事為中心，現(xiàn)代的人力資源管理以人為中心，由靜態(tài)管理向動態(tài)管理轉(zhuǎn)變，由行政性向市場化轉(zhuǎn)變。

(4)管理的深度不同。傳統(tǒng)人事管理注重管理現(xiàn)有人才，用好已有知識；現(xiàn)代的人力資源管理注重人才的培養(yǎng)、引進和潛能開發(fā)，由使用性向開發(fā)性轉(zhuǎn)變——形成利益共同體，達到雙贏格局。

地勘單位人力資源規(guī)劃，按照時限劃分，應制定實現(xiàn)單位長遠戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃（時限一般為5～10年）、戰(zhàn)術性人力資源規(guī)劃（時限為2～5年）、作業(yè)性人力資源規(guī)劃（6～12個月）。按照層次劃分，應制定總體規(guī)劃和各項業(yè)務計劃，其中總體規(guī)劃是有關規(guī)劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標、總政策、實施步驟和總預算的安排。所屬業(yè)務計劃包括人員配置計劃、培訓開發(fā)計劃、工資獎勵計劃、勞動關系規(guī)劃、人員補充計劃、人員晉升計劃、退休解聘規(guī)劃等，這些業(yè)務計劃是總體規(guī)劃的展開和具體化。

同時，為最大限度調(diào)動職工積極性，地勘單位的人力資源管理還應在薪酬管理、員工培訓、企業(yè)文化建設等方面予以加強。

3.2 地勘單位人力資源管理改革路徑

3.2.1 建立現(xiàn)代的人力資源管理模式

從觀念上摒棄將員工視為成本負擔，只重擁有、不重培訓開發(fā)的被動型管理，建立將員工視為有價值的現(xiàn)代資源理念；在管理模式上摒棄以事為中心，進、管、出的戰(zhàn)術、業(yè)務性管理，建立以人為中心，開發(fā)潛能的現(xiàn)代戰(zhàn)略、策略性管理；人力資源規(guī)劃方面，摒棄傳統(tǒng)論資排輩，注重關系，隨意性大等問題，按照人力資源規(guī)劃基本流程，分別制定戰(zhàn)略性、戰(zhàn)術性、作業(yè)性人力資源規(guī)劃，并在總體規(guī)劃指導下，在人員補充、培訓開發(fā)、人員配置、工資獎勵等方面制定各項業(yè)務計劃，按照實施、檢查、反饋、修正的原則，保證人力資源規(guī)劃的有效控制、成功執(zhí)行。

3.2.2 建立更加完善有效的薪酬制度

目前全國多數(shù)地勘單位仍屬于公益性一類或二類單位，有一定的財政撥款，地勘單位根據(jù)經(jīng)營狀況一般制定有績效考核方案，發(fā)放績效考核工資。在直接的經(jīng)濟性薪酬中，最需要完善的部分就是績效考核方案。受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟影響，多數(shù)地勘單位績效考核起步較遲，對于已建立績效考核的單位，績效管理模式不夠健全，績效管理中多為組織績效（企業(yè)績效和部門績效），對員工績效流于形式，造成一個實體、一個部門工資收入一樣的平均主義。筆者認為地勘單位應按照現(xiàn)代管理要求建立完整的企業(yè)績效、部門績效和員工績效考核模式，特別在員工績效上應按照其能力、態(tài)度和業(yè)績?nèi)齻€方面，充分激發(fā)個人主觀能動性。應逐步完善績效管理的循環(huán)過程，強化績效評估和反饋面談，使績效工作真正激發(fā)員工潛能，避免產(chǎn)生不良績效。

在非經(jīng)濟薪酬中，地勘單位野外工作居多，工作條件、環(huán)境相對艱苦，在社會經(jīng)濟快速發(fā)展、娛樂生活日益豐富的當下，地勘單位的環(huán)境劣勢凸顯。為了提升整體非經(jīng)濟性薪酬，筆者認地勘單位還應在其它方面下功夫，比如建立師帶徒機制，構(gòu)建人才發(fā)展機制，為人才發(fā)展開拓上升渠道；發(fā)揮工會、團委、黨支部等組織的橋梁紐帶作用，在職工之間開展豐富多彩的文化活動，形成團隊氣氛；積極發(fā)展單位經(jīng)濟，提升綜合實力，形成良好的聲望與品牌。非經(jīng)濟薪酬雖不像經(jīng)濟薪酬一樣直觀，但確實是很多員工愿意留在組織內(nèi)，并為組織付出勞動的一個重要因素。

3.2.3 加強人力資源開發(fā)與員工培訓力度

目前地勘單位人事管理中，大多只注重人才的引進，但在后續(xù)開發(fā)上幾近空白，在培訓管理上又缺乏規(guī)劃。筆者認為要扭轉(zhuǎn)此情況，地勘單位在人力資源管理中，應注重人才的開發(fā)工作，針對每個職工獨特的性格氣質(zhì)，安排在相應的崗位上發(fā)揮其專長，盡可能開發(fā)其潛能。特別是針對新入職大學生，他們有相對扎實的基礎知識和專業(yè)知識，接受新事物能力較強，有大量潛在能力有待開發(fā)，人事管理部門應著重研究，建立科學的人才發(fā)展機制，通過建立合適的崗位實現(xiàn)人才的合理配置。

在做到相應合理的配置之后，在管理中還要考慮如何激勵職工，如何實現(xiàn)職工職業(yè)生涯的合理規(guī)劃，通過建立相應的培訓制度，促進員工不斷成長。筆者認為地勘單位員工培訓應從單位五年發(fā)展總體規(guī)劃著手，明確期間人力資源發(fā)展的總體目標，建立相應的人力資源規(guī)劃，再圍繞每年單位所確定的具體發(fā)展目標、產(chǎn)業(yè)布控、人員現(xiàn)狀，做出年度人員培訓計劃，培訓目標上應涵蓋傳授基礎知識、提高業(yè)務技能及轉(zhuǎn)變工作態(tài)度等三個方面，在培訓方式上應在計劃中明確是內(nèi)部制還是外部制，通過多種培訓方法，達到預期培訓目的。值得注意的是，在培訓結(jié)束后人事部門還要督促培訓對象做好培訓成果轉(zhuǎn)化，完成培訓效果評估，總結(jié)經(jīng)驗以對今后培訓提供參考。

3.2.4 建立優(yōu)良的企業(yè)文化體系

地勘單位在長期的發(fā)展過程中，形成了“三光榮、四特別”的優(yōu)良傳統(tǒng)，以及獨具特色的歷史文化傳承，我們要在傳承地勘精神的基礎上構(gòu)建出自己的企業(yè)文化。要重視企業(yè)戰(zhàn)略文化，為職工樹立一個長遠的發(fā)展目標和發(fā)展規(guī)劃，明確企業(yè)發(fā)展方向，激發(fā)員工工作熱情；要建設企業(yè)人本文化，在企業(yè)內(nèi)部打造“尊重人、塑造人”的文化氛圍，增強員工的歸屬感；要規(guī)范企業(yè)制度文化，通過制度創(chuàng)新、嚴于落實，建立精干高效的組織架構(gòu)；要打造企業(yè)團隊文化，通過團隊精神的培養(yǎng)，使領導與領導、領導與員工、員工與員工之間精誠合作，促進企業(yè)發(fā)展建設目標順利實現(xiàn)，進而成為推動地質(zhì)事業(yè)科學發(fā)展、增強競爭軟實力的戰(zhàn)略舉措。

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