韓福

（貴陽高科建設(shè)投資（集團(tuán)）有限公司，貴陽 550081）

1 引言

財務(wù)管理體制作為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的中心，為了實現(xiàn)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)與效益，企業(yè)應(yīng)制定合理、科學(xué)的財務(wù)管理體制。在各個部門之間設(shè)立規(guī)范的公司制度，控制各個層級干部的財務(wù)行為，監(jiān)督基層員工的本職工作。合理地對財務(wù)分配，營造一個有條不紊且高效的工作環(huán)境，以實現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略。財務(wù)管理體制主要包括劃分各個層級財務(wù)管理權(quán)限、按能力分配責(zé)任與工薪以及公司其他方面大小支出。對于集團(tuán)企業(yè)來說，擁有一個正確的財務(wù)管理體制，是穩(wěn)定發(fā)展的必要前提。

2 財務(wù)管理體制對企業(yè)集團(tuán)的重要影響

財務(wù)管理體制在企業(yè)集團(tuán)中，是一個涉及集團(tuán)多方面因素的管理體系，不僅與組織機(jī)構(gòu)緊密聯(lián)系，且在管理模式發(fā)揮著重要的作用。近年來，中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展突飛猛進(jìn)，且在世界整體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中也是有目共睹的。許多新型企業(yè)層出不窮，且集團(tuán)與集團(tuán)之間通力合作，建立起各個領(lǐng)域的經(jīng)營紐帶。對于企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制的發(fā)展，成為了集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的重要樞紐，連接著企業(yè)各個部門的效益且?guī)椭纬善髽I(yè)的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)，是帶領(lǐng)企業(yè)走向穩(wěn)定、快速發(fā)展的有力保障[1]。

3 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制的類型

3.1 集權(quán)型

集權(quán)型，顧名思義就是指權(quán)力集中，也稱U型管理體制。對于企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理體制來說，集權(quán)型管理體制是指企業(yè)集團(tuán)將財務(wù)權(quán)利進(jìn)行集中控制，把握財務(wù)決策權(quán)利，集團(tuán)公司對子公司全面操控，以實現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一。集權(quán)型的權(quán)利分配如下，集團(tuán)公司掌管公司一切大小開支，子公司提供企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、投資以及成本的決策控制，子公司不做任何的財務(wù)決策。集權(quán)型管理模式的好處在于易于管理，無論公司規(guī)模多大，都能在這種模式下有條不紊地運行著，同時也能對于財務(wù)的控制，提供便利條件。集權(quán)型管理模式有利有弊，其弊端主要表現(xiàn)在：隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，各個子公司也逐漸增多，部門也隨之增多，如果集團(tuán)公司繼續(xù)將財務(wù)權(quán)利完全控制在自己的手中，則需要耗費更多的人力資源、物力資源。如果集團(tuán)沒有一套標(biāo)準(zhǔn)化的制度和系統(tǒng)，規(guī)范各子公司的行為，及時掌握各子公司的財務(wù)情況，面對整個集團(tuán)的大小財務(wù)事情，很容易使財務(wù)管理體制一片混亂[2]。

3.2 分權(quán)型

分權(quán)型，也稱H型管理體制，與集權(quán)型正相反，而是將財務(wù)決策權(quán)利有組織、有結(jié)構(gòu)的分配給下面的子公司。集團(tuán)公司對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)分配決策等一切不涉及，只對一些公司重大決策參與經(jīng)營與決策。各個子公司在企業(yè)發(fā)展與經(jīng)營的問題上可以與集團(tuán)公司獨立進(jìn)行決策溝通，分權(quán)型的管理模式具有獨立、靈活等特點，下屬子公司可以充分自由發(fā)揮自己的價值，不受集團(tuán)公司財務(wù)權(quán)利的牽制，對企業(yè)多元化發(fā)展提供了有利的空間。分權(quán)型管理體系的缺點在于：分權(quán)很難使集團(tuán)具有統(tǒng)一性，由于各個下屬公司的權(quán)利不統(tǒng)一，難以發(fā)現(xiàn)下屬公司存在的潛在風(fēng)險，并不能做到高速有效地解決所面臨問題。一方面，子公司具有一定的權(quán)利，在決策上不用向上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報，一旦作出錯誤的決策，對于集團(tuán)的財務(wù)效率會帶來不好的影響。不能將集團(tuán)企業(yè)的整體優(yōu)勢發(fā)揮出來，容易造成資源浪費。另一方面，子公司領(lǐng)導(dǎo)層級為了自身的利益最大化，不顧員工與集體利益，不利于集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)。

3.3 混合型

混合型管理是結(jié)合集權(quán)型、分權(quán)型于一身的中和管理模式，是現(xiàn)階段企業(yè)集權(quán)管理模式中最好的選擇。各個層級財務(wù)管理機(jī)構(gòu)都被賦予一定的權(quán)利，在一定程度上，對企業(yè)經(jīng)營與財務(wù)分配上實施決策權(quán)與分配權(quán)?；旌闲凸芾砟Ｊ酵ㄟ^對權(quán)利進(jìn)行合理分配，不僅實現(xiàn)了權(quán)利的統(tǒng)一性，獨立性、實效性，也避免了財務(wù)管理模式的混亂。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)設(shè)立核心管理層，對于集團(tuán)重大事項具有控制決策的權(quán)利，以便對集團(tuán)實行宏觀操控，合理利用各種人力、物力、財力等資源，加強(qiáng)管理，增加企業(yè)效益；混合型管理模式?jīng)]有將集權(quán)型與分權(quán)型進(jìn)行系統(tǒng)的劃分，而是根據(jù)企業(yè)所需，隨時更改管理戰(zhàn)略?；旌闲凸芾砟Ｊ侥軌蚍掀髽I(yè)的發(fā)展需要，充分發(fā)揮集團(tuán)的總體把控和基層靈活機(jī)動性，既能提高企業(yè)發(fā)展效率，也能促進(jìn)整個集團(tuán)的公司為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)，協(xié)同并進(jìn)，是企業(yè)發(fā)展的最佳戰(zhàn)略[3]。

4 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制的影響因素

4.1 企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的大小

一個企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模，影響著企業(yè)財務(wù)管理體制選擇的類型。當(dāng)然，企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模越大，管理的范圍也越廣，管理起來也具有一定的難度。對于一些規(guī)模較小企業(yè)集團(tuán)及國有企業(yè)集團(tuán)來說，集權(quán)型的管理模式比較普及；對于一些私有的大型企業(yè)集團(tuán)，一般選擇分權(quán)型或者混合型管理模式；根據(jù)企業(yè)發(fā)展的情況，管理模式也應(yīng)具有時效性，適當(dāng)調(diào)整企業(yè)的管理模式對于企業(yè)的發(fā)展十分重要。企業(yè)規(guī)模的大小不同，其管理層次的設(shè)立也不同，一個企業(yè)管理層次的多少能夠直接反映出企業(yè)規(guī)模的大小。一個企業(yè)集團(tuán)規(guī)模大小，不僅要從各公司建筑面積、產(chǎn)銷量、在職人員、經(jīng)營決策以及運轉(zhuǎn)資金等方面體現(xiàn)，也要從公司的股權(quán)架構(gòu)、子公司的數(shù)量等方面來衡量。

4.2 企業(yè)的發(fā)展走向

一個集團(tuán)的發(fā)展，是伴隨著單個企業(yè)的不斷發(fā)展最后形成的。在這個發(fā)展過程中，企業(yè)經(jīng)過最開始的起步、逐漸穩(wěn)定，最后走向成熟。一開始，企業(yè)的規(guī)模比較小，人員組成也很少，甚至還稱不上企業(yè)，各項發(fā)展都要求統(tǒng)一性，所以采用分權(quán)型實施管理，在企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制的類型中，集權(quán)型是相對比較穩(wěn)定的管理體制，且在現(xiàn)階段國有企業(yè)中，比較常見的財務(wù)管理類型。在沒有集團(tuán)公司權(quán)利操控監(jiān)管下，下屬子公司更能將工作熱情帶到工作中來，提高工作的積極性。在公司各方面都達(dá)到穩(wěn)定的狀態(tài)，且需要一個更大更好的發(fā)展空間時，單一的集權(quán)型財務(wù)管理或單一的分權(quán)型財務(wù)管理已經(jīng)無法滿足公司的需求，公司開始集權(quán)與分權(quán)并進(jìn)，采用混合型財務(wù)管理，以便公司很長遠(yuǎn)的發(fā)展[4]。

4.3 企業(yè)文化與戰(zhàn)略

每個企業(yè)的發(fā)展都受文化及戰(zhàn)略的影響，因此，根據(jù)不同企業(yè)文化與戰(zhàn)略，企業(yè)在財務(wù)管理模式上要進(jìn)行科學(xué)合理的選擇。對于一個嚴(yán)格且強(qiáng)調(diào)主權(quán)的公司，會選擇集權(quán)式財務(wù)管理模式，對于一個相信下屬，愿意讓下屬替自己分擔(dān)決策的公司來說，會選擇分權(quán)型財務(wù)管理模式。當(dāng)然，無論是集權(quán)型還是分權(quán)型都是有利有弊的。由于各個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不同，對企業(yè)經(jīng)營管理的模式也不同，當(dāng)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略中存在重大事項決策與財務(wù)分配時，一般選擇集權(quán)型財務(wù)管理模式。對于企業(yè)的核心發(fā)展沒有重大影響的時候，企業(yè)一般會選擇分權(quán)型財務(wù)管理模式。根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展需要，來選擇財務(wù)管理模式是十分有必要的。

5 結(jié)論

本文在對財務(wù)管理體制對企業(yè)集團(tuán)的重要影響分析基礎(chǔ)上，分別從企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制的類型以及企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制的影響因素展開了研究，研究結(jié)果表明，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制受企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的大小、企業(yè)的發(fā)展走向、企業(yè)文化與戰(zhàn)略的影響。未來，企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理體制上應(yīng)不斷完善更新，找出更多適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的科學(xué)管理模式。