趙軍瑞

（青海民族大學(xué)工商管理學(xué)院，西寧 810000）

1 推動績效管理融于人力資源管理的重要意義

1.1 薪酬發(fā)放多依據(jù)績效管理實(shí)施

人力資源通常以績效管理為基礎(chǔ)，績效管理除了強(qiáng)化企業(yè)績效水準(zhǔn)之外，還可確保其他人資環(huán)節(jié)得以切實(shí)實(shí)施。薪酬高低通常和績效聯(lián)系密切，推動績效、薪酬實(shí)現(xiàn)有效掛鉤是人資管理緊跟市場趨勢的關(guān)鍵手段。由于薪酬體系以及職位性質(zhì)等存有差異，薪酬不論是成分還是比例均不同。一般薪酬對應(yīng)的變化部分多是取決于績效，比如獎金或者是績效工資等。同時薪酬對應(yīng)的穩(wěn)定部分則以職位價值為依據(jù)。

1.2 確保人員得到合理配置、甄選

依靠績效管理，企業(yè)能夠?qū)β毼幌鄳?yīng)的有效行為進(jìn)行概括，并對契合企業(yè)文化以及職位需要的相關(guān)人員特征加以總結(jié)。而后把此類內(nèi)容融入人員配置以及甄選系統(tǒng)中，從而達(dá)成人崗匹配任務(wù)。此外，績效管理還可引導(dǎo)員工明確自身工作優(yōu)勢、不足，指導(dǎo)他們強(qiáng)化并改善績效。以考核結(jié)果為依據(jù)，管理者可引導(dǎo)員工以自身特點(diǎn)為導(dǎo)向來改善績效或者是職業(yè)規(guī)劃。人資部門也可以考核依據(jù)為導(dǎo)向進(jìn)行培訓(xùn)計(jì)劃的切實(shí)制定，確保企業(yè)、個人做到共同發(fā)展。

1.3 可以對人員招聘以及計(jì)劃執(zhí)行等進(jìn)行評估

企業(yè)借助績效管理，可對人員招聘以及培訓(xùn)效果展開評估。例如，新員工能力是否契合企業(yè)需要，員工可否將培訓(xùn)內(nèi)容向著實(shí)際工作進(jìn)行運(yùn)用，培訓(xùn)與員工績效聯(lián)系如何等等。此類問題均可以依靠績效管理解決，針對此類計(jì)劃實(shí)施做到客觀評估，能夠?yàn)槿藛T招聘以及培訓(xùn)夯實(shí)基礎(chǔ)。

2 績效管理現(xiàn)存問題探析

2.1 企業(yè)并未針對績效管理做到系統(tǒng)認(rèn)知

現(xiàn)階段，對于績效管理來說，部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)雖然對績效管理極為關(guān)注，并且人資部門也大力推行績效管理，但部分員工甚至是部門領(lǐng)導(dǎo)并未針對績效管理做到系統(tǒng)認(rèn)知，總覺得該項(xiàng)管理是分外之事。部分部門經(jīng)理覺得進(jìn)行考核表的填寫會使正常業(yè)務(wù)遭受影響，并且直接領(lǐng)導(dǎo)并不愿針對下屬業(yè)績實(shí)施評價。此類理念使得績效考核向業(yè)務(wù)部門推行時，總得到消極反饋，再加之執(zhí)行力不夠，很容易導(dǎo)致績效管理率先流產(chǎn)。同時，還有企業(yè)未能針對績效管理做到切實(shí)宣傳，員工并未明確認(rèn)知該項(xiàng)管理，將其和績效評估等同，使得績效管理無法高效開展。

2.2 績效溝通、輔導(dǎo)相對欠缺

通常部門領(lǐng)導(dǎo)多忙于業(yè)務(wù)而未能從部門員工出發(fā)展開高效的績效溝通以及輔導(dǎo)，很多部門均借助考核來對績效管理進(jìn)行替代，導(dǎo)致部分員工無法獲取切實(shí)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，使其個人績效遭受影響。此外，部門對應(yīng)的任務(wù)指數(shù)、公司整體目標(biāo)均會遭受影響。同時，對于人資部門來說，若績效溝通以及輔導(dǎo)相對欠缺，則會使考核以及被考核者存有對立情緒，導(dǎo)致工作熱情、組織績效遭受影響。

2.3 評估以及考核體系并不全面

通?？冃Э己硕嗍且粡埍恚⑶以摫碓诳己藰?biāo)準(zhǔn)層面大致相同，不論是業(yè)務(wù)部門還是管理部門均面對統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)。此類考核評估并未以崗位特點(diǎn)為導(dǎo)向來區(qū)分考核標(biāo)準(zhǔn)以及相應(yīng)得分權(quán)重，導(dǎo)致考核欠缺科學(xué)性。若考核方法無法契合企業(yè)發(fā)展便很難強(qiáng)化企業(yè)績效，并且會演變成管理負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致時間以及資源等遭到浪費(fèi)。

2.4 績效管理并未和員工職業(yè)生涯緊密聯(lián)系

績效管理并未和員工、組織目標(biāo)深入結(jié)合，也并未引導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃的合理編制，使得部分員工熱情難以調(diào)動?，F(xiàn)階段，部分新員工很難切實(shí)、全面正視自身，并未就主觀條件以及優(yōu)劣勢實(shí)施理性分析，所以很難開展籌劃、無法明確職業(yè)目標(biāo)。對于企業(yè)、組織而言，若員工無法針對職業(yè)生涯做到清晰認(rèn)知，便無法對其積極性以及熱情加以調(diào)動，導(dǎo)致企業(yè)績效無法高效提升[1]。

3 推進(jìn)績效管理建設(shè)的有效策略

3.1 對績效管理伴有的績效提升效用加以重視

以企業(yè)實(shí)際為導(dǎo)向進(jìn)行績效管理體系的切實(shí)構(gòu)建對于推進(jìn)企業(yè)建設(shè)來說極為關(guān)鍵，管理者以及員工均應(yīng)融入績效管理當(dāng)中，從現(xiàn)代化形式的管理理念出發(fā)展開學(xué)習(xí)，同時結(jié)合企業(yè)形式，進(jìn)行績效理念的切實(shí)樹立。企業(yè)理應(yīng)由上而下構(gòu)成績效管理的思想傳導(dǎo)，確保員工明確認(rèn)知績效管理，為后續(xù)管理夯實(shí)基礎(chǔ)。企業(yè)需要明確績效管理本質(zhì)為戰(zhàn)略管理行為，因此管理者需要明確并學(xué)習(xí)該項(xiàng)管理，并對績效管理及其結(jié)果應(yīng)用予以支持。通?？冃Ч芾硪揽款I(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)決推行、中層執(zhí)行以及員工配合才可高效開展，若管理者并未對績效管理加以重視，那么績效管理必然收效甚微。

3.2 推動管理循環(huán)得以高效開展

績效評估作為績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為推動管理體系得以高效運(yùn)轉(zhuǎn)，必須對績效評估伴有的績效反饋以及獎勵等環(huán)節(jié)加以深層關(guān)注。只有依靠此類環(huán)節(jié)的切實(shí)開展，才可保證績效管理得以圓滿實(shí)現(xiàn)，并為后續(xù)管理循環(huán)夯實(shí)基礎(chǔ)?？冃Ч芾聿⒎且垣@取考核結(jié)果為最終目的，而是以工作績效為導(dǎo)向進(jìn)行針對性改善，從而強(qiáng)化企業(yè)整體績效。所以，待績效評估之后需要就績效反饋以及溝通進(jìn)行切實(shí)安排與組織，引導(dǎo)員工明確自身相應(yīng)的績效狀況，涵蓋相應(yīng)成績以及不足，從而促使他們明確后續(xù)目標(biāo)，為提升整體績效而努力[2]。

此外，還應(yīng)針對公司機(jī)制實(shí)施改造，推動企業(yè)機(jī)制向著現(xiàn)代化發(fā)展，并且以高管人員為對象展開績效考核?，F(xiàn)代企業(yè)機(jī)制要求做到“產(chǎn)權(quán)明晰、政企分開”，并且以公司制為其主要形式。對于公司制來說，其核心便是完善治理結(jié)構(gòu)，并借助治理結(jié)構(gòu)來明確各層管理職責(zé)，從而實(shí)現(xiàn)各負(fù)其責(zé)、有效制衡的管理目標(biāo)。

3.3 以企業(yè)實(shí)際、員工規(guī)劃為導(dǎo)向進(jìn)行評估體系的切實(shí)、針對構(gòu)建

對于評估體系來說，需要以企業(yè)實(shí)際以及員工規(guī)劃為導(dǎo)向切實(shí)、全面構(gòu)建，依靠評估體系來推動企業(yè)制度以及文化建設(shè)。因?yàn)楣驹趩T工考核層面級別、工作性質(zhì)等均有不同，所以考核時相應(yīng)的評分標(biāo)準(zhǔn)必須切實(shí)制定，需要以被考核者相應(yīng)級別以及工作性質(zhì)來明確評分標(biāo)準(zhǔn)。此外，對績效計(jì)劃進(jìn)行制定時，員工需要融入其中，針對自身優(yōu)劣勢加以分析，促使他們明確工作水平以及能力，依靠自我定位來設(shè)置切實(shí)的職業(yè)目標(biāo)[3]。

3.4 做到溝通以及反饋，重視員工公平感以及滿意度

績效溝通對于績效管理來說極為關(guān)鍵，不論是目標(biāo)設(shè)定、計(jì)劃制定還是業(yè)務(wù)指導(dǎo)等均需要依靠績效溝通才可實(shí)現(xiàn)。所以，管理者需要完善溝通技巧，確保管理效果得到強(qiáng)化。持續(xù)溝通主要是管理者和員工針對工作進(jìn)展、潛在障礙等展開溝通，其貫穿了績效管理全程。溝通能夠確保員工發(fā)現(xiàn)并排除障礙，從而實(shí)現(xiàn)共存共贏。首先，績效溝通需要秉持“真誠平等”“雙向定期”的原則，確保溝通更富建設(shè)性。通常績效溝通涵蓋正式、非正式兩類，前者是事先進(jìn)行計(jì)劃與安排，例如書面報(bào)告、團(tuán)隊(duì)會以及面談等；后者形式則更為多樣，可以工作進(jìn)展為導(dǎo)向切實(shí)選取。其次，還應(yīng)做到績效結(jié)果的定期反饋，從而實(shí)現(xiàn)互信，對員工伴有的上進(jìn)心以及積極性加以調(diào)動。最后，還應(yīng)進(jìn)行考核申訴機(jī)制的構(gòu)建，允許員工就考核結(jié)果實(shí)施申訴，確保其利益得到切實(shí)維護(hù)。

4 結(jié)語

總之，市場競爭因經(jīng)濟(jì)、科技等推動而日趨激烈，企業(yè)若想強(qiáng)化競爭必須對績效管理多加重視，依靠績效管理來促使員工做好自我管理?？冃Ч芾砜蓪⒖冃в?jì)劃、考核、反饋以及改進(jìn)等環(huán)節(jié)與工作目標(biāo)進(jìn)行有效結(jié)合，從而對他們業(yè)績提升起到激勵作用，最終提升企業(yè)整體績效以及文化層次，保證企業(yè)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)利潤以及社會效益得到強(qiáng)化。