李小玲

摘要：自20世紀(jì)80年代興起的全面預(yù)算管理已成為企業(yè)重要的管理工具之一，通過(guò)全面預(yù)算管理能夠?qū)⑵髽I(yè)資金、資產(chǎn)及內(nèi)部資源進(jìn)行合理配置并使之處于持續(xù)動(dòng)態(tài)監(jiān)督之中，保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施，提高管理能力和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防能力。但隨著企業(yè)內(nèi)部管理對(duì)內(nèi)外信息覆蓋的全面性的要求不斷提高，平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略管理和執(zhí)行工具被引入到企業(yè)全面預(yù)算管理的流程設(shè)計(jì)和體系完善當(dāng)中，對(duì)企業(yè)今后的戰(zhàn)略保障起到了增強(qiáng)作用。本文介紹了平衡計(jì)分卡的基本信息，并結(jié)合當(dāng)前全面預(yù)算管理研究中存在的問(wèn)題，提出了平衡計(jì)分卡應(yīng)用于全面預(yù)算管理研究中的流程設(shè)計(jì)。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡 全面預(yù)算管理

現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算是重要的內(nèi)控工具之一，能夠有效降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，提高內(nèi)在資源優(yōu)化配置能力，增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力，因此，對(duì)全面預(yù)算管理工具的理論創(chuàng)新和實(shí)際應(yīng)用也隨著時(shí)代發(fā)展和管理技術(shù)革新不斷豐富。平衡計(jì)分卡通過(guò)將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解形成相互制衡的目標(biāo)體系，同時(shí)為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供執(zhí)行基礎(chǔ)。通過(guò)將平衡計(jì)分卡與全面預(yù)算融合能夠有效增強(qiáng)企業(yè)預(yù)算管控能力，更好地適應(yīng)市場(chǎng)變化并滿足自身發(fā)展需求。但平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)預(yù)算目標(biāo)體系不同，因此在設(shè)計(jì)和使用上必須從企業(yè)整體戰(zhàn)略出發(fā)，促進(jìn)兩種管理方法的有機(jī)融合，提高企業(yè)管理能力和風(fēng)險(xiǎn)防范水平。

一、目前全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題

（一）預(yù)算編制的戰(zhàn)略目標(biāo)不明確

當(dāng)前企業(yè)在信息技術(shù)和管理信息系統(tǒng)的支持下，全面預(yù)算的目標(biāo)規(guī)劃已有所改進(jìn)，但在預(yù)算具體目標(biāo)分配和指導(dǎo)下，企業(yè)各部門對(duì)整體戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃路徑的認(rèn)識(shí)仍不到位，缺乏全局觀念。在預(yù)算編制確定部門預(yù)算目標(biāo)時(shí)，各部門間橫向溝通和縱向溝通頻率低，對(duì)企業(yè)整體未來(lái)發(fā)展方向和整體資源分配都欠缺認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致各部門目標(biāo)的功利性。傳統(tǒng)預(yù)算目標(biāo)以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)的形式來(lái)確立，以企業(yè)銷售預(yù)算為起點(diǎn)，通過(guò)數(shù)據(jù)勾稽關(guān)系確定采購(gòu)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算等環(huán)節(jié)，導(dǎo)致缺乏對(duì)各個(gè)流程中影響企業(yè)發(fā)展因素的分析。同時(shí)，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)以結(jié)果為導(dǎo)向，但未考慮企業(yè)價(jià)值增值的驅(qū)動(dòng)因素和非財(cái)務(wù)指標(biāo)及信息，例如對(duì)研發(fā)支出、市場(chǎng)開發(fā)等活動(dòng)缺乏有效規(guī)劃和預(yù)算管理，易造成企業(yè)短視行為，不利于企業(yè)面向未來(lái)增強(qiáng)發(fā)展后勁。

（二）預(yù)算執(zhí)行的控制目的難落實(shí)

企業(yè)預(yù)算重在執(zhí)行，否則全面預(yù)算體系將形同虛設(shè)。當(dāng)期企業(yè)全面預(yù)算管理方法存在一定的局限性，例如傳統(tǒng)增量預(yù)算方法下，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)流程分解和成本費(fèi)用的節(jié)約空間未能有效挖掘。在這種預(yù)算方法編制下，簡(jiǎn)化預(yù)算工作但鼓勵(lì)各執(zhí)行部門將預(yù)算全部用光來(lái)保證本部門下年度預(yù)算額度只增不減，造成對(duì)企業(yè)資源的浪費(fèi)，也無(wú)法調(diào)動(dòng)各部門和人員開源節(jié)流、降低不必要的成本耗費(fèi)的積極性。同時(shí)，預(yù)算控制范圍遠(yuǎn)高于實(shí)際水平，導(dǎo)致對(duì)各個(gè)部門在業(yè)務(wù)執(zhí)行時(shí)與管理目標(biāo)背離，脫離實(shí)際資金需求，使得后續(xù)預(yù)算編制和執(zhí)行工作陷入惡性循環(huán)，難以發(fā)揮預(yù)算控制的基本目的。

（三）預(yù)算監(jiān)督的糾正作用未發(fā)揮

企業(yè)預(yù)算編制與監(jiān)督過(guò)程相脫節(jié)，導(dǎo)致對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的偏差不能及時(shí)予以糾正，造成小失誤釀成大問(wèn)題的情況發(fā)生。一方面，現(xiàn)有預(yù)算監(jiān)督對(duì)預(yù)算過(guò)程控制弱化，基本上以財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行后的財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行考評(píng)，對(duì)結(jié)果進(jìn)行事后監(jiān)督，導(dǎo)致監(jiān)督滯后，無(wú)法有效規(guī)避日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的預(yù)算執(zhí)行偏差；另一方面，監(jiān)督過(guò)程頻率與業(yè)務(wù)發(fā)生的頻率銜接不當(dāng)，導(dǎo)致預(yù)算松弛，監(jiān)督人員的監(jiān)管意識(shí)和業(yè)務(wù)能力水平參差不齊導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)淪為形式，無(wú)法從監(jiān)督層面確保執(zhí)行效果，也無(wú)法對(duì)業(yè)務(wù)執(zhí)行層面的資源浪費(fèi)和資金流失進(jìn)行及時(shí)糾正。

（四）預(yù)算相關(guān)人員的主動(dòng)性欠缺

企業(yè)預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)歸根到底需要企業(yè)內(nèi)部各崗位各部門人員來(lái)執(zhí)行。企業(yè)預(yù)算管理人員、執(zhí)行人員和監(jiān)督人員的業(yè)務(wù)水平和道德素質(zhì)都對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程起著重要作用。一方面企業(yè)預(yù)算目標(biāo)與各崗位人員自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)目標(biāo)未實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，導(dǎo)致具體業(yè)務(wù)執(zhí)行力下降，工作積極性和主動(dòng)性不高，無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人的協(xié)同發(fā)展；另一方面，各層級(jí)人員對(duì)戰(zhàn)略層次目標(biāo)的認(rèn)識(shí)過(guò)于籠統(tǒng)，傳統(tǒng)預(yù)算方法未能將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化到為各級(jí)員工所理解和接受的層面，因此在人力資源方面未能充分發(fā)揮個(gè)人才能和創(chuàng)造力。

二、平衡計(jì)分卡應(yīng)用于全面預(yù)算管理的必要性

（一）促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一

平衡計(jì)分卡中包括了不同層面的組織目標(biāo)，從財(cái)務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)四個(gè)角度將長(zhǎng)期戰(zhàn)略與短期目標(biāo)結(jié)合，提高企業(yè)戰(zhàn)略管理能力。通過(guò)這四個(gè)維度的細(xì)化能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體衡量指標(biāo)，改善傳統(tǒng)預(yù)算管理中目標(biāo)設(shè)置不全面等問(wèn)題，平衡企業(yè)長(zhǎng)短期發(fā)展，保證企業(yè)整體行動(dòng)的一致性；也能通過(guò)與全面預(yù)算的有機(jī)融合，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)更加細(xì)化，從而提高預(yù)算執(zhí)行的方向感。

（二）提高企業(yè)預(yù)算控制活動(dòng)的執(zhí)行力

平衡計(jì)分卡不只是戰(zhàn)略目標(biāo)體系，更是一種戰(zhàn)略執(zhí)行和管理工具，通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部達(dá)成總體戰(zhàn)略共識(shí)，從而將束之高閣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的能力。通過(guò)將平衡計(jì)分卡應(yīng)用于全面預(yù)算管理能夠有效增強(qiáng)預(yù)算控制活動(dòng)的執(zhí)行力，全面有序地推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和預(yù)算控制的目標(biāo)。

（三）擴(kuò)大監(jiān)督考評(píng)體系并改善監(jiān)督效用

平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略分成四個(gè)維度的運(yùn)作目標(biāo)，能夠細(xì)化監(jiān)督的具體對(duì)象和過(guò)程，同時(shí)，平衡計(jì)分卡作為一種績(jī)效管理工具，其在績(jī)效衡量目標(biāo)上的設(shè)置能夠完善監(jiān)督考評(píng)體系，獲取企業(yè)運(yùn)作的各種信息，克服信息龐雜性，結(jié)合這些考量指標(biāo)的量化程度和可評(píng)估性，提高對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評(píng)估準(zhǔn)確性，從而有效改善全面預(yù)算監(jiān)督弱化的現(xiàn)象。

（四）調(diào)動(dòng)人員在本職崗位的積極性和創(chuàng)造性

平衡計(jì)分卡形成一個(gè)完整的溝通循環(huán)系統(tǒng)，能夠強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部信息溝通傳遞速度和質(zhì)量。通過(guò)將抽象目標(biāo)具體化，能夠提高員工對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同感，并將其應(yīng)用于全面預(yù)算管理，由此將增加各崗位人員對(duì)組織戰(zhàn)略的理解和認(rèn)同，從而調(diào)動(dòng)員工工作積極性。此外，平衡計(jì)分卡在績(jī)效指標(biāo)之間的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系為各崗位員工的具體工作指明了方向，從而將員工行動(dòng)與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)聯(lián)系起來(lái)，最大限度發(fā)揮人力資源的創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)。endprint

三、平衡計(jì)分卡應(yīng)用于全面預(yù)算管理的流程設(shè)計(jì)

（一）明確戰(zhàn)略目標(biāo)并進(jìn)行分解

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是對(duì)未來(lái)發(fā)展方向的確定，是對(duì)企業(yè)使命的具體化，企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)必須首先明確自身戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)地位、業(yè)績(jī)水平、發(fā)展規(guī)模等要形成預(yù)期，分析外部環(huán)境機(jī)會(huì)和威脅、自身資源優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的基礎(chǔ)上明確總體發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。結(jié)合戰(zhàn)略分析工具做好戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇和確定，然后結(jié)合平衡計(jì)分卡四個(gè)維度，將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解。例如，在財(cái)務(wù)維度上，為了保證盈利持續(xù)性，具體可以設(shè)定資產(chǎn)報(bào)酬率、凈利潤(rùn)率、經(jīng)濟(jì)增加值等量化指標(biāo)；在客戶維度上，為了爭(zhēng)取未來(lái)市場(chǎng)和穩(wěn)定競(jìng)爭(zhēng)地位，具體可以設(shè)定客戶滿意度、客戶獲得率和目標(biāo)市場(chǎng)所占份額等指標(biāo)；在內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理上，為了保證戰(zhàn)略實(shí)施的資源和能力，從生產(chǎn)率、完成訂單時(shí)間、產(chǎn)品質(zhì)量等方面建立起對(duì)自身的預(yù)期；在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度方面，必須為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)做好投資從而增強(qiáng)價(jià)值增值能力，在這一維度目標(biāo)分解為員工能力、組織信息系統(tǒng)等具體內(nèi)容。通過(guò)將總體戰(zhàn)略目標(biāo)按照四個(gè)維度進(jìn)行分解，從而形成有序的戰(zhàn)略因果關(guān)系鏈條，推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。

（二）將四個(gè)維度目標(biāo)與預(yù)算編制相融合

在企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制過(guò)程中不僅應(yīng)將財(cái)務(wù)維度的量化指標(biāo)與預(yù)算相結(jié)合，還應(yīng)該將非財(cái)務(wù)指標(biāo)融入預(yù)算目標(biāo)的確定中，從而保證預(yù)算目標(biāo)確定與企業(yè)整體戰(zhàn)略管理相融合，結(jié)合學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力目標(biāo)確定資產(chǎn)投資方向和規(guī)模，根據(jù)內(nèi)部流程優(yōu)化的目標(biāo)增強(qiáng)內(nèi)部管理節(jié)能降耗、提高效率的能力，同時(shí)從顧客角度確定好年度銷售預(yù)算、客戶維護(hù)費(fèi)用支出的項(xiàng)目金額大小。通過(guò)四個(gè)維度的平衡計(jì)分卡目標(biāo)體系的融合，增強(qiáng)在戰(zhàn)略指導(dǎo)下年度、季度和月度預(yù)算目標(biāo)的全面性，將戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)預(yù)算編制階段化，從而有序推進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施進(jìn)程。

（三）從四個(gè)維度改進(jìn)全面預(yù)算管理進(jìn)程

平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度確定戰(zhàn)略的層級(jí)目標(biāo)，同時(shí)也為執(zhí)行提供具體思路。平衡計(jì)分卡應(yīng)用到企業(yè)全面預(yù)算管理過(guò)程中，必須結(jié)合這四個(gè)維度的內(nèi)在邏輯和因果關(guān)聯(lián)做好相關(guān)改進(jìn)工作：樹立戰(zhàn)略思維，完善制度規(guī)定。在預(yù)算管理制度方面應(yīng)結(jié)合平衡計(jì)分卡的應(yīng)用對(duì)相關(guān)制度進(jìn)行更新，融入戰(zhàn)略思維，確定預(yù)算目標(biāo)編制與平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的有機(jī)融合，強(qiáng)調(diào)預(yù)算應(yīng)結(jié)合戰(zhàn)略管理，做好長(zhǎng)期與短期的平衡；將指標(biāo)體系從財(cái)務(wù)擴(kuò)大至非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，確保企業(yè)預(yù)算全面性，提高制度剛性，保證預(yù)算執(zhí)行力。

四、結(jié)語(yǔ)

平衡計(jì)分卡作為一種先進(jìn)的管理思維，通過(guò)四個(gè)維度將戰(zhàn)略目標(biāo)與執(zhí)行有機(jī)結(jié)合，循序推進(jìn)。通過(guò)將平衡計(jì)分卡的目標(biāo)體系與預(yù)算編制相結(jié)合，并結(jié)合具體化的目標(biāo)不斷增強(qiáng)全面預(yù)算管理的控制水平，結(jié)合預(yù)算的執(zhí)行提高對(duì)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的保障能力。

（作者單位：廣西正德會(huì)計(jì)師事務(wù)所有限公司）endprint