王鐵云+何在中

摘要：國有糧食企業(yè)改革是我國糧食流通體制改革的重點和難點。經(jīng)過改革開放近四十年的發(fā)展，我國國有糧食企業(yè)順利完成了從計劃向市場的轉(zhuǎn)軌和戰(zhàn)略性改革重組，在國家糧食宏觀調(diào)控和糧食流通發(fā)展中發(fā)揮了重要作用。國有糧食企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型是多種因素支持配合的結(jié)果，就其內(nèi)部因素而言財務(wù)管理的主動轉(zhuǎn)型至關(guān)重要。作為企業(yè)管理的重要手段，以企業(yè)集團戰(zhàn)略為引領(lǐng)的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級，為國有糧食企業(yè)資源優(yōu)化、價值創(chuàng)造、風(fēng)險管控和績效評價提供了重要保障。在戰(zhàn)略管理成為現(xiàn)代企業(yè)管理核心和統(tǒng)領(lǐng)的管理時代，戰(zhàn)略型財務(wù)的轉(zhuǎn)型不失為國有糧食企業(yè)集團財務(wù)轉(zhuǎn)型的一個重要方向。

關(guān)鍵詞：國有糧食企業(yè)集團 戰(zhàn)略型財務(wù) 轉(zhuǎn)型 定位

一、國有糧食企業(yè)戰(zhàn)略型財務(wù)轉(zhuǎn)型背景

在開放化的全球經(jīng)濟環(huán)境下，經(jīng)濟全球化已經(jīng)與全球各國、各經(jīng)濟體的現(xiàn)代化、工業(yè)化、信息化進程深度融合交織，相互促進。與全球信息互聯(lián)相伴，全球市場多樣性、復(fù)雜性和不確定性特點更為突出，全球間信息、貨物、資本、人員等經(jīng)濟發(fā)展要素流動更為便捷、暢通，國與國之間、各市場主體之間的依存度顯著提升。同時在國內(nèi)，伴隨政策性糧食收儲體制和糧食等重要農(nóng)產(chǎn)品價格形成機制改革進程的推進，糧食收儲格局和市場形勢將發(fā)生深刻變化。能否在開放化的市場中，通過把握市場規(guī)律、研判市場形勢、運用市場手段、服務(wù)市場客戶，有效制定與實施企業(yè)戰(zhàn)略，對國有糧食企業(yè)實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，保障糧食安全，服務(wù)宏觀調(diào)控的戰(zhàn)略使命具有深遠影響。國有糧食企業(yè)財務(wù)工作也要以企業(yè)戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)，深度融合與服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略，找準財務(wù)工作的發(fā)展定位，從傳統(tǒng)的核算型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變，通過實施戰(zhàn)略型財務(wù)，服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，這也是市場經(jīng)濟時代下現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的一個重要方向。

二、國有糧食企業(yè)戰(zhàn)略型財務(wù)的概念與特點

就財務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系，在管理學(xué)界有很多見解與看法，平衡計分卡（BSC）先驅(qū)卡普蘭和諾頓融合企業(yè)管理中財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等四個維度構(gòu)建了企業(yè)戰(zhàn)略地圖，實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略的清晰描述與展現(xiàn)。財務(wù)作為戰(zhàn)略地圖的頂端維度，既是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，同時客觀展示了企業(yè)戰(zhàn)略實施結(jié)果，反饋了企業(yè)戰(zhàn)略實施問題，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重中之重。

本文所述戰(zhàn)略型財務(wù)是一種以企業(yè)戰(zhàn)略管理為核心導(dǎo)向的財務(wù)管理模式。戰(zhàn)略型財務(wù)緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略決策、實施、監(jiān)控以及評估與改進的閉環(huán)，通過構(gòu)建經(jīng)濟分享中心、價值管理中心、風(fēng)險管控中心、績效評價中心等四個平臺，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)服務(wù)戰(zhàn)略決策、創(chuàng)造戰(zhàn)略價值、實施戰(zhàn)略管控、推動戰(zhàn)略落地的重要功能。在國有糧食企業(yè)中，戰(zhàn)略型財務(wù)的總體架構(gòu)與功能特點集中體現(xiàn)在以下四個方面，如圖1所示。

（一）通過構(gòu)建經(jīng)濟分享中心，服務(wù)戰(zhàn)略決策

將分散在糧食購、銷、存和資金收、支、余等不同業(yè)務(wù)層面的動態(tài)與靜態(tài)數(shù)據(jù)資源和業(yè)務(wù)流程，通過集中化、標準化和端到端的對接管理，統(tǒng)籌應(yīng)用財務(wù)管理工具和大數(shù)據(jù)、大計算技術(shù)能力，為企業(yè)集團提供精準經(jīng)營分析和經(jīng)濟信息，服務(wù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和各階段、各層次戰(zhàn)略目標的決策。

（二）通過構(gòu)建價值管理中心，創(chuàng)造戰(zhàn)略價值

一是統(tǒng)籌資源配置提升效益，根據(jù)企業(yè)集團總體戰(zhàn)略和戰(zhàn)略預(yù)算目標的資源配置需求，統(tǒng)籌企業(yè)現(xiàn)有資源，規(guī)劃集團資源和要素的分配，綜合平衡購銷、倉儲和資本成本效益，實現(xiàn)邊際要素產(chǎn)出最優(yōu)，幫助企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中實現(xiàn)價值創(chuàng)造。

二是優(yōu)化資金管理創(chuàng)造效益，以資金管理為基本手段，推動以資金管理為重點的財務(wù)管理工作，摸索借助信息整合和信息開發(fā)、現(xiàn)代通信手段和現(xiàn)代金融業(yè)務(wù)體系模式，構(gòu)建資金集中管理、風(fēng)險集中管控的企業(yè)司庫體系，提升價值創(chuàng)造能力。

（三）通過構(gòu)建風(fēng)險管控中心，實施戰(zhàn)略監(jiān)控

條線化的風(fēng)險管理模式充分發(fā)揮了專業(yè)化優(yōu)勢，但受限于部門間信息溝通與協(xié)作效率，條線化管理不能有效解決信息孤島帶來的部門橫向間不完全信息和信息不對稱問題。戰(zhàn)略型財務(wù)的風(fēng)險管控中心著力于構(gòu)建集實物流、合同流、票據(jù)流與資金流“四流合一”平臺，實現(xiàn)業(yè)務(wù)端和財務(wù)端數(shù)據(jù)的對接融合，及時、有效、精準抓取風(fēng)險監(jiān)控數(shù)據(jù)，匹配風(fēng)險預(yù)警指標，觸發(fā)風(fēng)險處置預(yù)案，有效提升企業(yè)戰(zhàn)略監(jiān)控能力。

（四）通過構(gòu)建績效評價中心，推動戰(zhàn)略落地

戰(zhàn)略型財務(wù)以集團戰(zhàn)略目標為業(yè)績評價落腳點，推動企業(yè)業(yè)績評價與戰(zhàn)略實施效果的融合。通過績效評價中心與集團HR的深度融合，從戰(zhàn)略實施角度考核集團各分（子）公司、事業(yè)部的經(jīng)營績效，推動集團戰(zhàn)略決策落地。

三、國有糧食企業(yè)戰(zhàn)略型財務(wù)的實施路徑

（一）構(gòu)建經(jīng)濟分享中心的主要支持

1.推進標準業(yè)務(wù)流程

以現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，通過自上而下和自下而上分析的方法，以是否有利于信息融合、是否有利于風(fēng)險管控、是否有利于效率提升這“三個有利于”為基本切入點，在流程規(guī)范化基礎(chǔ)上逐步推進流程優(yōu)化，并在優(yōu)化基礎(chǔ)上開展流程信息標準化建設(shè)，基本構(gòu)想如圖2所示。

2.構(gòu)建信息共享平臺

信息共享平臺是經(jīng)濟分享中心的重要載體，在信息共享平臺上財務(wù)、業(yè)務(wù)部門將實現(xiàn)各類信息的交換與共享，共享平臺的構(gòu)建著重把握以下三方面。

一是價值定位與認識。要明確共享中心提升財務(wù)服務(wù)質(zhì)量和效率，提升業(yè)務(wù)決策信息支持，提升集團財務(wù)管控力度以及降低集團運行風(fēng)險和成本的基本價值定位。

二是系統(tǒng)規(guī)劃與運行。發(fā)揮共享平臺建設(shè)信息化建設(shè)要走在業(yè)務(wù)前列，設(shè)計在前沿、架構(gòu)在前端，建立“業(yè)務(wù)—財務(wù)—業(yè)務(wù)”端對端的流程系統(tǒng)，支撐起全系統(tǒng)主要業(yè)務(wù)流程的經(jīng)脈，如圖3所示。

三是人才儲備與配備。主要包括構(gòu)建崗位勝任能力框架，建立員工持續(xù)培訓(xùn)機制，營造良好管理氛圍等三個方面的主要內(nèi)容。

（二）構(gòu)建價值管理中心的主要支持

1.管控成本費用

通過流程優(yōu)化和標準化建設(shè)，運用數(shù)據(jù)分析工具和標準成本、價值鏈分析法等方法，實現(xiàn)企業(yè)、事業(yè)部、部門和個人業(yè)務(wù)、財務(wù)成本的合理測算，綜合運用成本性態(tài)分析建立資本、資產(chǎn)、資金成本決算、核算和預(yù)算體系，實現(xiàn)成本費用的有效管控，有效降低融資成本和資本成本。endprint

2.開展司庫管理

在統(tǒng)籌資源要素配置基礎(chǔ)上，以現(xiàn)金管理為基礎(chǔ)，逐步構(gòu)建系統(tǒng)化的流動性管理、理財與風(fēng)險管理、投融資決策與運作管理等企業(yè)集團的大司庫。落地模式如圖4所示。

一是強化資金集中管理，統(tǒng)一集團各成員單位賬戶管理、資金計劃管理、結(jié)算管理、票證管理、信貸管理以及資金往來管理。

二是在資金集中基礎(chǔ)上，通過內(nèi)部銀行基本運行模式，重點開展理財和風(fēng)險管控等核心業(yè)務(wù)體系的構(gòu)建。

三是在資金集中掌控、風(fēng)險集中管控以及資金集中運作基礎(chǔ)上，合理分析影響司庫績效的成因，合理設(shè)定并運用司庫運營的關(guān)鍵績效指標，通過開展對司庫績效指標的評價進一步提升司庫對集團戰(zhàn)略決策的支持服務(wù)能力，強化戰(zhàn)略型財務(wù)的價值實現(xiàn)功能。

（三）構(gòu)建風(fēng)險管控中心的主要支持

1.及時識別預(yù)警

通過分解戰(zhàn)略目標并分析影響企業(yè)具體戰(zhàn)略目標的風(fēng)險因素，自上而下識別出重大、重要和一般性風(fēng)險，同時通過各個風(fēng)險管控環(huán)節(jié)上關(guān)鍵崗位自主識別區(qū)分重大、重要和一般風(fēng)險，就交叉內(nèi)容綜合考慮風(fēng)險分級和分類。在識別基礎(chǔ)上，通過標準流程、標準成本對比分析，有效識別非標準化事項，通過分析進行風(fēng)險預(yù)警提示。

2.嚴格防范處置

結(jié)合風(fēng)險識別和評估，科學(xué)制定風(fēng)險應(yīng)對策略，并結(jié)合實際工作中的風(fēng)險預(yù)警及時采取應(yīng)對措施，有效開展風(fēng)險防范處置工作，通過風(fēng)險處置完善提升風(fēng)險防范體系。

（四）構(gòu)建績效評價中心的主要支持

1.科學(xué)確定指標

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標合理制定短期目標和長期規(guī)劃，著重明確戰(zhàn)略實施過程中人員、技術(shù)和流程上的障礙和難點，建立合理的戰(zhàn)略目標規(guī)劃機制，綜合考慮并給出企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定建議。

2.動態(tài)評價反饋

通過集團公司、分（子）公司、事業(yè)部、直屬企業(yè)和各業(yè)務(wù)單元共同研判，建立戰(zhàn)略實施常態(tài)化監(jiān)控機制，及時就經(jīng)營目標、風(fēng)險防控目標完成情況開展評價，形成戰(zhàn)略目標實施情況的綜合性評價，為公司管理層和績效管理部門提供評價支持。

總之，戰(zhàn)略型財務(wù)的轉(zhuǎn)型定位，是現(xiàn)代國有糧食集團財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要路徑之一，其根本目標在于服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略決策和實施，其實現(xiàn)基礎(chǔ)在于信息的共享互通，其實現(xiàn)載體在于經(jīng)濟分享中心、價值管理中心、風(fēng)險管控中心和績效評價中心等四大平臺的架構(gòu)。有效的財務(wù)轉(zhuǎn)型，必將為國有糧食企業(yè)深化改革，提質(zhì)增效，不斷增強活力、影響力、抗風(fēng)險能力，順利實現(xiàn)企業(yè)各項戰(zhàn)略目標提供重要保障。

注：第二作者何在中為本文通訊作者。

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（作者單位：中國儲備糧管理總公司財務(wù)部）endprint